著者プロフィール
一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授 楠木 建

一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授。専攻は競争戦略。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。大学院での講義科目はStrategy。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了(1992)。一橋大学商学部専任講師、同大学同学部助教授、同大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授を経て、2010年から現職。

DAY6 – Appleの戦略事例(後編)

話は少しそれるが、ユーザーの側の連続性という観点から見ると、さまざまな「アプリ」をサード・パーティにつくらせるという iPhoneのやり方はうまいやり口だといえる。
iPhoneというプラットフォームには、それこそ無限のアプリケーションがあり得る。
しかし、その多くは機能的にそういうことが「できる」にとどまり、顧客が実際に「する」までになかなかいかない。
だからアップル自身はごく一部のアプリ(顧客が「する」と確信できるもの)にしか手を出さない。
あとは第三者に開放して、「できる」と「する」の間にある超えられないアプリについては、「どうぞ自然淘汰されてください」 というスタンスだ。

周知のように、iPhoneの製品としての非連続性は、ユーザーとのインターフェーイス(その主要なものが従来型の携帯電話よりも 大きな画面とタッチパネル方式の入力)にあった。

こうした非連続性は、すべて使用する顧客の側の連続性を追及したものであるといえる。アップルの製品を評して「直感的に操作 できる」ということがよくいわれる。
ここでいう「直感的」」というのは、ユーザーがとりわけ新しい努力や学習をしなくても、自然とこれまでの延長上で使いこなせる、 ということを意味している。

アップルがこの10年に世に出した一連の製品がイノベーションになり得たのは、言うまでもなく最終的に提供する顧客価値に おいての非連続性があった (これまでの製品をその延長上に進歩させたものではない)からだが、よくよく見てみると、技術や製品使用の非連続性がいつも ユーザーにとっての連続性と隣り合わせになっている。

逆説的に聞こえるが、常に非連続性を追及しているように見えるアップルは、その実、かたくなな連続性の信者でもある。
「これまでと違う新種のユーザ」にはまったく期待していない。顧客が「する」ということに関しては、アップルはIT業界の中で ずば抜けて「保守的」なのだ。
非連続の中の連続、ここにアップルの凄味がある。
非連続的な価値を創造するためには、使用する顧客の側での連続性を取り込むことがカギになる。
このイノベーションの逆説的な本質を考えてみると、イノベーションが狙うべきは「いまそこにある」ニーズでなければならない。

iPhoneやiPadにしても、焦点を定めたニーズは「いまそこにある」ものだった。
ツイッター(ブログに書くほどのこともない日常のつぶやきの共有)にせよフェイスブック(文字通り、あるコミュニティの範囲での 「フェイスブック」)にせよ、最近の例でいえば「ライン」(とにかくシンプルで即時的なつながり)にせよ、こうしたイノベーションが とらえようとしたニーズの本質は、それを実現する技術的手段がなかっただけで、いずれもインターネットや携帯電話が出てくるずっと前、 極端に言えば100年以上前から人の世の中に確固として存在するニーズだった。

この点でもイノベーションは技術進歩とは異なる。技術進歩であれば、「いまはすぐに実現できないけれども、10年後を見越して今から 粛々と取り組む。」ということが普通にある。
しかし、「いまはまだないけれども、将来は可能性のあるニーズだから・・・・・・」というような発想ではイノベーションはおぼつかない。
人間や社会のニーズというのは、その本質部分では相当に連続的なものだ。
だとしたら、「まったく新しいニーズ」とか「いまはないけれども将来は出てくるニーズ」などというようなものはもともと存在しない。
いまそこにないニーズは、将来にわたってもないままで終わる。

未来を予測したり予知する能力など必要ない。いまもそこにあるニーズと正面から向き合い、その本質を深く考える。
大きな成功を収めたイノベーションはその点で共通している。

・・・続く

※当記事は「経営センスの論理」(著者:楠木建)より一部抜粋しております。

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