フィードバック経営 実践事例カンファレンス2026の講演情報

サーベイ×AIインタビューで、スコアの真因を突き止める。プレミアグループが従業員の本音と向き合い、打ち手を決めるまで

エンゲージメントサーベイのスコアがなぜ高いのか、低いのか。 要因までは特定できず、効果的な打ち手は見えないままで止まってしまっている。そのような状態にある企業は多いのではないでしょうか。 プレミアグループは2026年6月、エンゲージメントサーベイと、従業員の声を集めるAIインタビューを全従業員に向けて実施。 集まった2,000件を超える声に向き合い、自分たちの強みと課題を本部ごとに特定しました。 結果を踏まえ、各本部の代表である経営陣と膝を突き合わせて何度も会話を重ね、優先課題について読み解き、打ち手を考えています。 本セッションでは、推進役を担う執行役員 CHROの近藤氏と、グループ人財部 副部長の阪脇氏が登壇。 従業員の声と向き合う難しさをどのように乗り越えたのか。組織課題の真因を見つけ出し、どう打ち手につなげているのかを、U-ZEROの担当コンサルタントが伺います。

サーベイ×AIインタビューで、スコアの真因を突き止める。プレミアグループが従業員の本音と向き合い、打ち手を決めるまで

エンゲージメントサーベイのスコアがなぜ高いのか、低いのか。 要因までは特定できず、効果的な打ち手は見えないままで止まってしまっている。そのような状態にある企業は多いのではないでしょうか。 プレミアグループは2026年6月、エンゲージメントサーベイと、従業員の声を集めるAIインタビューを全従業員に向けて実施。 集まった2,000件を超える声に向き合い、自分たちの強みと課題を本部ごとに特定しました。 結果を踏まえ、各本部の代表である経営陣と膝を突き合わせて何度も会話を重ね、優先課題について読み解き、打ち手を考えています。 本セッションでは、推進役を担う執行役員 CHROの近藤氏と、グループ人財部 副部長の阪脇氏が登壇。 従業員の声と向き合う難しさをどのように乗り越えたのか。組織課題の真因を見つけ出し、どう打ち手につなげているのかを、U-ZEROの担当コンサルタントが伺います。

夢への挑戦を支える「質の高い仕事」とは何か。マルハン東日本カンパニーが従業員の声と向き合い織り成した取り組みの軌跡

「仕事の質」をどう定義するべきか。どの企業にも当てはまる絶対解はありません。それでも、それぞれの組織が自ら答えを見出していかなければならない、重要な問いです。 100を超える店舗を展開するマルハン東日本カンパニーも、この問いに向き合っています。同社は、その定義を経営が先に示すのではなく、まず現場の意見を聞くことから始めました。 店舗の管理職を対象にAIインタビューを実施。一人ひとりが考える「質の高い仕事」を引き出し、集まった声を整理したうえで、目指すべき組織の姿を再定義しました。理想の組織に近づくための第一歩として、管理職向けの「フィードフォーワード研修」をスタートしています。 本セッションでは、人事を統括する上席執行役員の武田氏が登壇。店舗勤務からスタートし、店長・エリア長として現場を率いた後に人事の道へ転じた武田氏自身のキャリアにも触れながら、取り組みの背景とこれからをU-ZEROの担当コンサルタントが掘り下げます。

従業員の「声なき声」を引き出し、読み解き、返す。味の素冷凍食品の、現場と経営をつなぐ仕組みづくり

「毎年サーベイに答えても、何も変わらない」。そう感じる従業員が増えると、回答は形だけのものになり、結果は報告書に載るだけの数字になっていきます。エンゲージメントを高めるために始めたはずのサーベイが、いつの間にか年に一度の恒例行事になっている。そんな企業は少なくないのではないでしょうか。 味の素冷凍食品は2026年3月、エンゲージメントサーベイの深掘り調査として、工場や営業拠点を含む従業員930名を対象にAIインタビューを実施しました。開始前に経営層と人事部が従業員に約束したのは、「結果は必ず返す」ことです。寄せられた約2,800件の声には役員が事前にすべて目を通し、社長を含む役員と人事部のワークショップで重点テーマを2つに絞りました。そして社長自らが、従業員の言葉を引きながら、今後の方針を全社員に伝えています。 本セッションでは、プロジェクトの推進役を担った人事部長の多田氏が登壇。高いエンゲージメントを保ってきた同社が、なぜ現状にとどまらず、従業員の声を聴くことから始めたのか。役員をどう巻き込み、「結果は必ず返す」という約束をどう果たしたのか。U-ZEROの担当コンサルタントが聞き手となり、多田氏に伺います。

「伝え方」だけでなく「受け取り方」も学ぶ。エル・ティー・エスが全社でフィードバック研修に踏み切った理由

ビジネスプロセスの変革を支援するエル・ティー・エスでは、少数精鋭のチームが顧客と密にコミュニケーションを取り、現場で判断しながら仕事を進めます。一人ひとりの自律が強みである一方、チームの中で互いに声をかけ合うかどうかは、それぞれの現場に委ねられてきました。 経営層・管理職がフィードバック研修を受けたあと、同社はこれを一度きりで終わらせず、組織の文化にすると決断。全社員を対象にフィードバック研修を実施しました。 冒頭では社長自らが「自律とフィードバックはセット」と語りました。周囲からのフィードバックで自分では気づけないことに気づき、行動を変えていく。それが自律した個の成長につながるというメッセージです。その言葉と重なるように、受講後のアンケートで学びとして最も多く挙がったのは、フィードバックを受け止める力「コーチャビリティ」でした。 本セッションには、研修を推進した組織人財開発部の神田氏と萩原氏が登壇。なぜ全社員でフィードバックを学ぶと決めたのか。「伝え方」だけでなく「受け止め方」まで学んだ社員から、どんな反応が返ってきたのか。そして、受け止める力を、チームで声をかけ合う文化にどうつなげていくのか。U-ZEROの研修責任者が聞き手となって伺います。

「伝え方」だけでなく「受け取り方」も学ぶ。エル・ティー・エスが全社でフィードバック研修に踏み切った理由

ビジネスプロセスの変革を支援するエル・ティー・エスでは、少数精鋭のチームが顧客と密にコミュニケーションを取り、現場で判断しながら仕事を進めます。一人ひとりの自律が強みである一方、チームの中で互いに声をかけ合うかどうかは、それぞれの現場に委ねられてきました。 経営層・管理職がフィードバック研修を受けたあと、同社はこれを一度きりで終わらせず、組織の文化にすると決断。全社員を対象にフィードバック研修を実施しました。 冒頭では社長自らが「自律とフィードバックはセット」と語りました。周囲からのフィードバックで自分では気づけないことに気づき、行動を変えていく。それが自律した個の成長につながるというメッセージです。その言葉と重なるように、受講後のアンケートで学びとして最も多く挙がったのは、フィードバックを受け止める力「コーチャビリティ」でした。 本セッションには、研修を推進した組織人財開発部の神田氏と萩原氏が登壇。なぜ全社員でフィードバックを学ぶと決めたのか。「伝え方」だけでなく「受け止め方」まで学んだ社員から、どんな反応が返ってきたのか。そして、受け止める力を、チームで声をかけ合う文化にどうつなげていくのか。U-ZEROの研修責任者が聞き手となって伺います。

「フィードバック経営」で人的資本を企業価値へ。「沈黙の組織」から「高め合う組織」へ

人的資本の情報開示が求められるようになり、エンゲージメントスコアなどの指標を開示する企業が増えています。しかし、指標を並べるだけでは企業価値は上がりません。 現場の従業員が問題に気づいていても声を上げず、経営に届かない。そんな「沈黙の組織」のままでは、従業員の知恵や問題意識が経営判断に生かされないからです。 本講演では、前職のコンカーで「働きがいのある会社」ランキング7年連続第1位を実現した三村が、12年かけてたどり着いた経営モデル「フィードバック経営」をお話しします。 従業員の声を集め、経営が応え、現場の行動が変わる。この循環を回し、社員が互いに高め合う組織をつくることで、人的資本を企業価値に結びつけていく。その考え方と実践プロセスをご紹介します。

衆知を集め、攻防一体で進む経営 ―現場の声を、成長の力に変える

パナソニックグループで長年にわたり経営を担い、松下幸之助の「衆知を集める」経営を実践してこられた長榮周作氏が登壇します。 長榮氏が長年研鑽を積まれてきた剣道には「攻防一体」という考え方があります。 単に守るのではなく、防ぎながら次の一手を繰り出し、自ら主導権を握り続けるという考え方です。 経営においても同様に、組織の声に耳を傾け、知恵を集めることは、変革期の「防ぎ」を強くするだけでなく、新たな価値創造や成長につながる「攻め」の原動力にもなります。 本セッションでは、組織文化を変えることの意味、リーダーに求められる姿勢、そして人間性・知性を磨き続けることの大切さを、ご自身の経験を交えてお話しいただきます。明日からの組織づくり・人づくりに活かせるヒントをお持ち帰りください。