【基調講演】逆・タイムマシン経営論から見る、本質を見失わない経営思考
急速に変化する現代のビジネス環境では、新しい技術やトレンドに飛びつく誘惑が常に存在します。しかし、これらの流行に流されず、本質を見据えた経営判断を行うことが、持続可能な成長の鍵となります。本講演では、著書『逆・タイムマシン経営論』を基に、経営者や経営企画担当者が陥りがちな「同時代性の罠」を解説し、それを回避するための実践的な思考法を紹介します。具体的な事例分析を通じて、過去の成功や失敗から学び、現代のビジネスに活かすための考え方を学びます。
経営学者。一橋ビジネススクールPDS寄付講座競争戦略特任教授。専攻は競争戦略。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。著書として『絶対悲観主義』(2022、講談社)、『逆・タイムマシン経営論』(2020、日経BP、杉浦泰との共著)、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』(2010、東洋経済新報社)などがある。
売上高3,000億円を目指すSHIFTのM&A/PMI戦略
2014年の上場後、飛躍的な成長を遂げる株式会社SHIFT。売上高3,000億円を目指す「SHIFT3000」における4つの戦略の1つが、M&AとPMIです。2024年7月末までには累計33件のM&Aを行い、サービスラインナップの強化により、市場シェアと売上拡大を図っています。そこで、SHIFT社がどのようにM&A/PMI戦略を実践しているか具体的な事例を踏まえて紹介しつつ、企業成長の手段としてM&Aについて考えていきます。
東京外国語大学外国語学部卒業。一橋大学大学院商学研究科経営学修士課程(MBA)修了。ハーバード・ビジネス・スクールPLD修了(PLDA)。大和証券、GCAを経て、2011年に三菱商事にてライフサイエンス本部立ち上げと合わせ同社に入社。2020年からSHIFTにてM&A/PMI体制を整え責任者を務める。2022年3月にSHIFTグロース・キャピタルを設立し取締役として参画。米国公認会計士。
売上高3,000億円を目指すSHIFTのM&A/PMI戦略
2014年の上場後、飛躍的な成長を遂げる株式会社SHIFT。売上高3,000億円を目指す「SHIFT3000」における4つの戦略の1つが、M&AとPMIです。2024年7月末までには累計33件のM&Aを行い、サービスラインナップの強化により、市場シェアと売上拡大を図っています。そこで、SHIFT社がどのようにM&A/PMI戦略を実践しているか具体的な事例を踏まえて紹介しつつ、企業成長の手段としてM&Aについて考えていきます。
2006年にEYに参画し、監査、財務デューデリジェンスなどのＭ＆Ａ業務に従事。 その後、大阪ガス株式会社では、海外Ｍ＆Ａの実行・管理を担当。2016年よりJacobi Carbons（英国）に出向し、決算、ファイナンス、Ｍ＆Ａなどの業務に従事。 帰国後は、スタートアップ2社にジョインし、IPO準備、VCや銀行調達、事業開発に従事。64億円の資金調達を達成。 2023年7月にスタートアップと海外案件の支援を行うマジリス株式会社を設立し、代表取締役CEOに就任。
AIやテクノロジーは、経営にどのように活用できるのか？
急速にテクノロジーが進化する現代。生成AI元年と呼ばれた2023年以降、多くのAIサービスが登場しています。一方で、生成AIを使ったサービスを使い始めても、思ったような成果を得られないとの声も聞きます。そこで本セッションでは、AIやテクノロジーを経営にどのように活用し、企業成長や変革に繋げていけばよいか、そのヒントを探っていきます。
株式会社Preferred Networksにて生成AI関連事業、並びに産業向けソリューションビジネスの事業開発をリード。前職では外資系戦略コンサルティングファームのArthur D. Littleにて大企業向けに事業戦略策定、 新規事業創出、企業価値評価に携わった他、AGCにて材料開発や本社技術企画部門に従事。
AIやテクノロジーは、経営にどのように活用できるのか？
急速にテクノロジーが進化する現代。生成AI元年と呼ばれた2023年以降、多くのAIサービスが登場しています。一方で、生成AIを使ったサービスを使い始めても、思ったような成果を得られないとの声も聞きます。そこで本セッションでは、AIやテクノロジーを経営にどのように活用し、企業成長や変革に繋げていけばよいか、そのヒントを探っていきます。
東京大学工学部卒、同大学院工学系研究科を修了。シティグループ証券株式会社に入社し、日本国債・金利デリバティブのトレーディング業務に従事。 その後、株式会社松尾研究所に参画し、機械学習プロジェクトの企画からPoC、開発を一貫して担当。2022年より同社取締役に就任、また生成AIに特化したVCファンドを新設。 株式会社MK Capital 代表取締役社長CEO、金融庁特別研究員
AIやテクノロジーは、経営にどのように活用できるのか？
急速にテクノロジーが進化する現代。生成AI元年と呼ばれた2023年以降、多くのAIサービスが登場しています。一方で、生成AIを使ったサービスを使い始めても、思ったような成果を得られないとの声も聞きます。そこで本セッションでは、AIやテクノロジーを経営にどのように活用し、企業成長や変革に繋げていけばよいか、そのヒントを探っていきます。
大学卒業後、米国のエージェンシー勤務を経て、デジタルエージェンシーのスタートアップを起業。事業を拡大しバイアウトした後、米国のメガ・エージェンシー・グループの日本代表に転身。4社のCEOを歴任し、デジタルマーケティング業界で20年に及ぶトップマネジメントを経験。その後、META 社 執行役員を経て現職。経営、マーケティング、エマージングテクノロジーを専門とする。
Sansanの新規事業「Bill One」が急成長した理由と今後の展望
【Sponsored】Sansan株式会社の新規事業として2020年に正式リリースされたインボイス管理サービス「Bill One」。サービス開始以降、多くのお客様に選ばれ、現在では請求書受領サービスの市場動向調査（※1）においてマーケットシェアNo.1を獲得しています。そこで本セッションでは「Bill One」が急成長した理由と、今後企業が取り組むべきバックオフィスDXのメリットとその効果についてお話しします。 ※1デロイト トーマツ ミック経済研究所「驚異的な成長を続けるクラウド請求書受領サービス市場」（ミックITリポート2023年11月号）
大学卒業後、広告代理店に入社し、国内外のクライアントに向けた展示会や商品発表会などの企画提案を行う。その後、人材系企業を経てSansan株式会社へ入社。 インボイス管理サービス「Bill One」の立ち上げ当初からマーケティング業務に携わり、現在は経理・財務の領域における業務改革やペーパーレス化を推進するためのコンテンツの企画・制作に従事している。
なぜ企業はデータを活かせない？データドリブン経営の成功の鍵
急速にビジネス環境が変化する中、従来の直感や経験だけでなく、データに基づいて意思決定をしようと取り組む企業は増えています。一方で、Gartner社の調査によれば、データ活用で全社的に十分な成果を獲得している日本企業は3%にとどまります。データドリブン経営を実現するためには、いったい何が課題なのでしょうか。そこで、本セッションでは、データに基づく経営を実践されている企業様をお招きし、事例をもとに、データドリブン経営を実現するためのポイントと、具体的に何をすべきかのヒントを紹介していきます。
東京大学を卒業後、外資系コンサルティングファームおよび出版系スタートアップを経て、2014年に楽天(現楽天グループ)に入社。社長室、越境EC事業等を経て、2022年にエンターテインメントコンテンツ事業のヴァイスプレジデントに就任。楽天ブックスや楽天チケットを中核とするエンターテインメント関連コンテンツのEC販売・配信・サブスクリプション・投資プロジェクトといった事業群を管轄している。
なぜ企業はデータを活かせない？データドリブン経営の成功の鍵
急速にビジネス環境が変化する中、従来の直感や経験だけでなく、データに基づいて意思決定をしようと取り組む企業は増えています。一方で、Gartner社の調査によれば、データ活用で全社的に十分な成果を獲得している日本企業は3%にとどまります。データドリブン経営を実現するためには、いったい何が課題なのでしょうか。そこで、本セッションでは、データに基づく経営を実践されている企業様をお招きし、事例をもとに、データドリブン経営を実現するためのポイントと、具体的に何をすべきかのヒントを紹介していきます。
1999年、新卒でアクセンチュアに入社。 公共サービス本部にて業務プロセス改革、基幹業務システム構築などに従事。2012年、ディー・エヌ・エー入社。グローバル基幹業務システム構築プロジェクトに参画後、IT戦略部長として全社システム企画・構築・運用全般を統括。 その後、メルカリ IT戦略室長を経て、2019年12月に日清食品ホールディングスに入社。2022年4月より現職。
なぜ企業はデータを活かせない？データドリブン経営の成功の鍵
急速にビジネス環境が変化する中、従来の直感や経験だけでなく、データに基づいて意思決定をしようと取り組む企業は増えています。一方で、Gartner社の調査によれば、データ活用で全社的に十分な成果を獲得している日本企業は3%にとどまります。データドリブン経営を実現するためには、いったい何が課題なのでしょうか。そこで、本セッションでは、データに基づく経営を実践されている企業様をお招きし、事例をもとに、データドリブン経営を実現するためのポイントと、具体的に何をすべきかのヒントを紹介していきます。
名古屋大学大学院多元数理科学研究科修了。動画制作スタートアップにて、動画視聴ビッグデータ解析に基づく動画プランニングツールの開発を担当。2016年DIGGLEを共同創業。11歳の時に独学でプログラミングを始め、有用なプログラミング言語やクラウド等の技術の組み合わせを見極め、スケーラブルな設計に落とし込むことを得意とする。
コーポレートと事業部門が手を取り合い、経営を推進する仕組みと組織とは？
多くの企業が直面している課題の一つが、コーポレート部門と事業部門の連携の難しさです。役割や目的の違いから、しばしば壁が生まれ、円滑にコミュニケーションがしづらくなることがよくあります。最近では、欧米で一般的なFP&A(Financial Planning ＆ Analysis)の導入が注目されていますが、ポジションを設けるだけでは解決できない課題も多く残っています。本セミナーでは、アカデミック、実務家などの視点から、コーポレート部門と事業部門が協力して経営を推進するための具体的な仕組みや組織、カルチャーの構築方法を探ります。
一橋大学商学部卒業後、米系消費財メーカーのコーポレートファイナンス部門からキャリアをスタートさせ、以後一貫してFP&A(Financial Planning ＆ Analysis)に携わる。その後、スタートアップ企業CFO、欧米企業の日本法人・アジア法人のCFO、PEファンドがスポンサーとなる企業の経営企画を歴任。2007年からグロービス経営大学院のファイナンスクラスの講師も担当し、多くの「ファイナンス・ビジネスパートナー」の創出にも力を入れている。
コーポレートと事業部門が手を取り合い、経営を推進する仕組みと組織とは？
多くの企業が直面している課題の一つが、コーポレート部門と事業部門の連携の難しさです。役割や目的の違いから、しばしば壁が生まれ、円滑にコミュニケーションがしづらくなることがよくあります。最近では、欧米で一般的なFP&A(Financial Planning ＆ Analysis)の導入が注目されていますが、ポジションを設けるだけでは解決できない課題も多く残っています。本セミナーでは、アカデミック、実務家などの視点から、コーポレート部門と事業部門が協力して経営を推進するための具体的な仕組みや組織、カルチャーの構築方法を探ります。
米系投資銀行二社にて10年以上にわたり、M&Aアドバイザリーや資金調達業務に従事。その後、五常・アンド・カンパニーにて、IR・資金調達担当を経て、グループ戦略及びFP&Aを統括する部門の立ち上げに従事、2022年より、株式会社Linc’wellにて執行役員CFOとして入社。2023年11月より、コーポレート部長を兼務。 慶応義塾大学総合政策学部卒業。ペンシルバニア大学ウォートン校経営学修士。
コーポレートと事業部門が手を取り合い、経営を推進する仕組みと組織とは？
多くの企業が直面している課題の一つが、コーポレート部門と事業部門の連携の難しさです。役割や目的の違いから、しばしば壁が生まれ、円滑にコミュニケーションがしづらくなることがよくあります。最近では、欧米で一般的なFP&A(Financial Planning ＆ Analysis)の導入が注目されていますが、ポジションを設けるだけでは解決できない課題も多く残っています。本セミナーでは、アカデミック、実務家などの視点から、コーポレート部門と事業部門が協力して経営を推進するための具体的な仕組みや組織、カルチャーの構築方法を探ります。
早稲田大学政治経済学部修了。総合商社の財務部・自動車部でM&A、海外子会社管理等の業務に従事した後、トリドールホールディングスにて海外買収子会社のPMI、子会社管理等を行う。 2021年4月よりDIGGLEに参画。2023年4月にCCSO(Chief Customer Success Officer)に就任。
