若手採用とは、若年層を採用するだけでなく、入社後の定着と早期活躍までを見据えて人材を迎える取り組みです。採用競争が激しく、配属後の期待とのずれやキャリア不安が早期離職につながるなか、採用、育成、職場環境を一体で設計することが大企業の課題になっています。
このレポートは、2021〜2024年開催の「若手採用」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、入社前の選考や内定承諾から、キャリア開発、入社後の体験設計、透明性と早期戦力化へ移りました。若手の定着と活躍を採用部門だけでなく、現場の仕事や育成まで含めて設計する問題意識は一貫しています。近年は特に、AIによる候補者対応や情報整理、定型的な育成業務の効率化と、オンボーディング（入社後の適応支援）や役割の再設計を組み合わせる議論が増えています。
2024年（AIファースト時代の若手採用を「定着する職場」へ再設計）
ビズスタに掲載されている2024年の講演情報から見える中心課題は、若手を「採る」ことより、採用後に早期離職させず、成長してもらうことです。新卒採用の難度が上がり、中途採用へ切り替えても、入社後の期待とのずれやメンタル不調、キャリア不安が離職につながります。厚生労働省「厚生労働白書」でも、人口減少下の人材確保や働き方、能力開発は企業が向き合う課題として挙げられています。2023年に目立ったZ世代への訴求や採用手法の工夫から、2024年は「入社後3年間をどう設計するか」へ焦点が移りました。
これまでの対策は、給与や福利厚生の改善、採用広報の強化、研修の拡充など、入社前後の個別施策に分かれがちでした。しかし、それだけではリアリティショックを防げず、若手本人の価値観や成長実感と、現場の仕事・上司の関わり方を接続できません。AIファースト時代には、AIによって候補者対応や情報整理、定型的な育成業務の負荷を下げられる一方、信頼関係の構築や役割の再設計までは自動化できません。そこで、採用、オンボーディング、配置、報酬、生活支援を一体で捉える方向へ変化しています。
その転換を象徴するのが、三和建設株式会社と株式会社サイバーエージェントです。三和建設株式会社は、採用・定着が難しい建設業界で、若手が共同生活を通じて学ぶ「ひとづくり寮」を人的資本経営の中核に置き、7年間で社員数が2倍近くに増え、新卒社員の入社3年以内の離職率ゼロを2020年採用以降継続しています。一方、株式会社サイバーエージェントは、エンジニアの採用基準を学歴や経験の単純比較に置かず、伸びる人材を見極め、若手を早期に抜擢する育成文化を組み合わせています。エンジニア・クリエイターが従業員数の半数近くを占めるまで技術人材を組織の力に変えた点が重要です。
共通するのは、若手採用を母集団形成の問題に限定せず、入社後に活躍できる環境と職域を先に整えたことです。建設ディレクターのように現場とオフィスをつなぐ新しい役割、世代ごとのオンボーディング、報酬と福利厚生の組み合わせ、男性育休を含む生活支援も、採用競争力ではなく定着と活躍の条件として語られました。翌年は、AIや外部人材を活用しながら、採用データと入社後の成果を結び付け、誰を採るかだけでなく、どの仕事でどう成長させるかを検証する取り組みへ進むと考えられます。
2023年（学歴・待遇競争から、透明性と早期戦力化へ）
2023年の若手採用で企業が直面した中心課題は、母集団の減少だけではありません。採用試験への応募者減少と若手職員の離職増加に直面した人事院の講演が示すように、選ばれる前に候補者と接点を持ち、入社後も働き続けてもらうことが同時に難しくなりました。企業側には、自社の魅力を一方的に伝えるだけでなく、仕事の実態や成長機会まで理解してもらうことが求められています。厚生労働省「労働経済白書」でも、人材確保や職場への定着は重要な課題として扱われています。
それまでの対策は、求人媒体の拡大、待遇の訴求、選考数の確保に偏りがちでした。しかしZ世代の学生には、企業が何を掲げるかより、社員がどう働き、どのような情報を得て意思決定できるかが重要になっています。2022年に目立った心理的安全性や入社後のキャリア開発という論点は、2023年には採用前からの情報開示、面接・面談での個別対応、入社後に早く活躍できる仕組みへと広がりました。採用を「人を集める工程」ではなく、相互理解と初期戦力化を設計する経営課題として捉え直す動きです。
この変化を象徴するのが、レバレジーズ株式会社の若手登用です。年20本もの新規事業を若手に委ね、20代の事業責任者を輩出する考え方は、即戦力人材を外から奪うのではなく、若手を採用して早期に責任ある仕事へ接続する方法です。一方、ＡＪＳ株式会社では、入社1年から5年目の若手メンバを中心に、intra-mart(IM-BPM)とSAP Signavioを使った業務プロセス改善に挑みました。属人化、システム外のやり取り、転記作業を見直し、当初の目的を達成しています。この事例が示しているのは、若手を育成対象にとどめず、業務改革の担い手として扱うことで、成長機会と組織の生産性を同時に設計できることです。
複数の講演から共通して見えるのは、採用競争の軸が「候補者を増やす」から「候補者の納得度と入社後の活躍確率を高める」へ移ったことです。採用情報のオープン化、学生タイプに応じた対話、ポテンシャル採用、若手への権限移譲、業務プロセスの標準化が一つの流れとして結びつきました。2023年は、若手採用を採用部門だけの施策にせず、現場の仕事、育成、業務設計まで含む仕組みに変え始めた年です。翌年はこの流れが、定着率やオンボーディング、人的資本の可視化へ進み、採用時の約束を入社後の成果で検証する段階につながります。
2022年（採用競争から入社後の体験設計へ）
2022年の若手採用で企業が直面していたのは、応募者を集める難しさだけではありませんでした。就社意識が薄れ、転職を前提に就職先を選ぶ若手が増えるなか、採用した人材に「この会社で働き続けたい」と思ってもらうことまでが課題になりました。テレワークによって職場の雰囲気や成長機会が見えにくくなり、入社前に抱いた期待と配属後の現実とのずれ、いわゆるリアリティギャップも早期離職につながっています。厚生労働省「厚生労働白書」でも、若年層の就業意識やキャリア形成への対応は重要な課題として挙げられています。
従来の対策は、待遇や福利厚生を整え、採用広報で会社の魅力を伝え、入社後に一律の研修を施すことが中心でした。しかし、情報が透明になり、候補者が企業を比較しやすくなったことで、採用時のメッセージだけでは信頼を得にくくなっています。理念への共感や条件提示だけで定着を期待する方法も限界を迎えました。必要になったのは、選考中の候補者体験から、内定後の期待形成、配属後の上司との関係、失敗や不安を伝えられる環境までを一続きで設計することです。経済産業省「未来人材ビジョン」が示すように、企業には人材を確保するだけでなく、個人の成長と組織の変化を結び付ける視点が求められました。
その転換を端的に示すのが、GMOアドパートナーズ株式会社の取り組みです。同社は新卒1年目をその後の飛躍を左右する重要な期間と捉え、全社で強い成長支援意識を持ち、育成と定着を一体で進めていました。心理的安全性を重視し、若手が不満や不安、仕事上の失敗を抱え込まずに発信できる状態をつくろうとした点が特徴です。採用後の定着を人事部門だけの施策にせず、日常のマネジメントと成長機会に落とし込んだことが、同社の事例から読み取れます。
採用手法そのものも、固定的な新卒一括採用から、適性や将来の活躍を見据えた柔軟な設計へ動きました。製造業の若手確保を扱ったフジアルテ株式会社の事例では、市況と働き手の意識変化を前提に、従来型の採用戦略を見直し、自社に合う若手人材を獲得する新しい組み立てが重視されました。2022年の潮流は、採用数を埋める競争から、候補者・従業員双方の体験を改善し、入社後の自律と定着まで設計する競争への移行です。翌年以降は、Z世代の志望形成や情報開示に加え、入社後早期のオンボーディング、若手を即戦力化する育成、定着を経営課題として測る仕組みへと焦点が移っていきます。
2021年（採用を「入社者選び」から内定後のキャリア開発へ）
2021年の若手採用で企業が直面していた中心課題は、採用人数の確保ではなく、入社後に若手が定着し、早期に活躍できる状態をどうつくるかでした。掲載された講演では、日本の一括採用が持つ効率性を認めつつも、入社後の「配属ギャップ」や戦力化までの時間が問題として示されています。採用時の期待と配属後の現実がずれると、本人の意欲低下だけでなく、育成担当者の負担や早期離職にもつながります。厚生労働省「若年者雇用実態調査」でも、若年層の採用・定着や職場適応は継続的な課題として扱われています。
それまでの対策は、母集団形成、選考、内定承諾といった入社前の採用活動に重点が置かれがちでした。しかし、採用広報で企業の魅力を伝え、内定を獲得するだけでは、入社後にどのような仕事を担い、どう成長できるのかまで伝わりません。特に世代観が変化するなかでは、企業が用意したキャリアを受け入れてもらう発想だけでは不十分です。課題は「優秀な若手を採る」ことから、「採用した若手が自分の将来像を描き、組織の中で役割を見つける」ことへ移りました。
この変化を端的に示すのが、小山健太氏と高橋政成氏が語った、内定前後から始めるキャリア開発です。採用広報やインターンシップ、内定者フォロー、新卒育成を切り分けず、若手が入社前から仕事や成長について考える機会を設ける考え方です。掲載情報には企業名や離職率、戦力化期間などの成果数値は記載されていないため、特定企業の効果を断定することはできません。ただし、主体的に活躍している若手社員への調査や事例を起点に、採用と育成を一続きの施策として捉え直している点が重要です。この事例が示しているのは、採用担当だけで完結させず、配属先や育成部門まで巻き込んで入社後の活躍を設計する必要性です。
2021年の潮流は、若手採用を「人数と内定承諾の競争」から「定着・活躍までを含むキャリア形成の設計」へ再定義したことにあります。前年までの採用強化型の発想に対し、内定者の段階からリアリティギャップを小さくし、本人の主体性を育てる方向へ重心が動きました。翌年には、この考え方が新入社員育成の段階設計やエンゲージメント、心理的安全性といったテーマへ広がります。2021年は、採用の成果を入社時点で測るのではなく、若手が定着し活躍するまでのプロセスで捉える転換点でした。
全体を通じて、掲載講演では若手採用を母集団形成や内定承諾の競争に限定せず、入社後の定着と活躍まで含む経営課題として捉える構図です。採用時の期待と配属後の現実のずれを抑え、成長機会や心理的安全性を整える方向へ議論が移っています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「若手採用の成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：厚生労働省「厚生労働白書」、厚生労働省「労働経済白書」、経済産業省「未来人材ビジョン」、厚生労働省「若年者雇用実態調査」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
