離職対策とは、社員が働き続け、能力を発揮できる環境を整える取り組みです。人手不足や働き方の多様化が進み、若手・中堅人材の流出、介護やメンタルヘルスとの両立、職場での孤立など、待遇改善だけでは解決しにくい複合的な課題が企業に突きつけられています。
このレポートは、2020〜2026年開催の「離職対策」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、業務負荷の軽減からリモートワーク下の組織運営、従業員体験の設計、データ活用へと移ってきました。一貫しているのは、離職を個人の問題とせず、業務、対話、育成、生活支援をつなぐ組織課題として捉える姿勢です。近年は特に、AIによる離職リスクの可視化と、管理職の判断や制度改善への接続が議論されています。
2026年（AIファーストで変わる離職対策の実効性）
2026年の離職対策で企業が直面しているのは、単に人が辞めることではなく、辞める兆候が見えにくいまま、優秀人材や生活上の事情を抱える人材が流出する問題です。物価高による実質的な生活不安、キャリアの行き詰まり、職場での孤独、管理職との関係、仕事と介護の両立など、離職理由は一つの制度では処理できない複合的なものになっています。厚生労働省「厚生労働白書」でも、仕事と生活の両立や人材の持続的な活躍は重要な課題として挙げられています。前年までの講演では、サーベイによる本音の把握、心理的安全性、若手育成、メンタルヘルスといった個別テーマが中心でしたが、測定や研修を実施するだけでは、現場の行動や離職の抑止までつながりにくいことが明確になってきました。
そこで2026年は、離職対策が「問題を発見する施策」から「発見した情報を現場の判断と制度改善に接続する仕組み」へ変わっています。AIを使って離職リスクや評価のずれを可視化するだけでなく、管理職にデータを渡し、何を任せ、どの場面で支援するかを設計する発想です。キャリア支援も単発の研修や面談から、本人の希望、学習、配置、上司との対話を連続させる取り組みに移っています。さらに、福利厚生を実質的な手取りの改善に結びつけることや、介護の相談体制を平時から整えることなど、従業員が離職を決断する前の生活課題まで人事の対象になっています。IPA「DX動向調査」が指摘する、データを経営や現場の変革につなげる難しさは、人材領域にもそのまま表れています。
この変化を象徴するのが、ブックオフグループホールディングス株式会社の取り組みです。社員1,700名超を対象にEXサーベイで組織状態を可視化し、経営層から現場までを巻き込みながら、人事施策をデータで検討しています。同社は離職率5%という強固な企業文化を持ちますが、そこで止まらず、今後の事業拡大と人材の多様化を見据えて、サーベイ結果をタレントマネジメントや人材データベースの構築に結びつけようとしています。この事例が示しているのは、低い離職率を成果として維持するだけでなく、組織診断を事業戦略と人材配置の共通言語に変える段階へ進んだことです。また、フリー（株）の飯田将央氏が示した考え方では、AIは離職リスクを自動的に解決する道具ではなく、評価ギャップなどの情報を幹部やマネージャーに渡し、丸投げではない自律的な判断を促す基盤として位置づけられています。
複数の講演から見える共通点は、離職を個人の意欲不足や待遇だけの問題にせず、情報、権限、対話、生活支援がつながる組織設計の問題として捉え直していることです。2026年の潮流は、AIファーストの分析と、人間による適切な任せ方を組み合わせることにあります。ただし、掲載情報から確認できる成果は、ブックオフグループホールディングス株式会社の離職率5%や、仕組みの具体化までで、AI導入後の離職改善効果が示された段階ではありません。翌年は、リスク検知から施策実行、管理職の行動変化、離職率や定着率の改善までを一続きで検証し、人的資本データを経営成果として説明できるかが問われます。
2025年（「突然の退職」を予測可能な組織課題へ）
2025年の離職対策で企業が直面していたのは、退職者を補充する採用力の問題ではなく、本人も周囲も兆候をつかめないまま起きる「急な離職」でした。特に、若手やハイパフォーマーの流出、メンタル不調による休職、心身の不調を抱えながら働くプレゼンティーズムが、組織の生産性と定着を同時に損なっています。厚生労働省「厚生労働白書」でも、職場のメンタルヘルスや働きやすい環境づくりは重要な課題として挙げられています。従来の賃金、研修、福利厚生、エンゲージメント向上策だけでは、退職という結果が表れる前の変化を捉えきれなくなりました。
そこで対策は、離職率を下げる一律施策から、個人の状態や職場との関係性を早期に把握し、現場の対応につなげる方向へ変わっています。サーベイで従業員の本音を集め、属性や性格特性、健康状態、上司との関係などを組み合わせてリスクを見極める考え方です。重要なのは、調査を実施して終わらせないことです。管理職の対話、配置や育成、心理的安全性の改善までを一つの循環として設計し、離職の予防と働きやすさの向上を同時に進めようとしています。
この変化を示すのが、株式会社SmartHR、株式会社ミツカリ、株式会社RevCommの取り組みです。株式会社SmartHRに関する掲載講演では、表面的な満足度ではなく、退職を考え始めた従業員の本音を集め、急な離職の兆候を把握する仕組みが焦点になりました。株式会社ミツカリは、性格特性を可視化し、採用や配置のマッチングに活用することで、本人と環境のミスマッチを減らし、心理的安全性を高めようとしています。株式会社RevCommでは、AIによる応対品質評価を通じてフィードバックを効率化し、従業員のストレス軽減やカスタマーハラスメント対策、顧客満足度向上につなげています。数値化された離職率改善の成果は掲載概要から確認できませんが、三社に共通するのは、退職後の分析ではなく、日々の体験を変える仕組みへ踏み込んだ点です。
複数の事例から見える2025年の潮流は、離職対策が人事部だけの施策から、従業員体験、健康経営、現場マネジメントを接続する経営課題へ再定義されたことです。2024年までに広がったエンゲージメントの可視化や若手育成に加え、2025年は「本音を集める」「個人差を捉える」「AIで対話と改善を支援する」段階へ進みました。翌年は、サーベイや健康データを組織変革に結び付け、AIを使って個々の社員への情報提供、任せ方、キャリア支援まで最適化できるかが問われます。成果も離職率だけでなく、早期兆候への対応速度や現場の改善実行度で測る必要があります。
2024年（採用競争から入社後の定着設計へ）
2024年の離職対策で企業が直面していた中心課題は、採用しても若手・中堅社員が定着せず、育成投資が事業成果に結び付く前に人材が流出することでした。特にZ世代では、入社前の期待と配属後の現実の差、成長機会の乏しさ、上司や同僚とのつながりの弱さが早期離職につながりやすくなっています。加えて、介護やメンタルヘルス不調による離職も見過ごせません。厚生労働省「厚生労働白書」でも、労働力不足や仕事と生活の両立は企業が向き合う課題として挙げられています。
それまでの対策は、エンゲージメントサーベイ、研修、福利厚生、1on1などを個別に導入するものが中心でした。しかし、調査で不満を把握しても現場の改善につながらず、研修を実施してもキャリア不安やリアリティショックが解消されないケースがあります。2023年に目立った「見える化」やエンゲージメント向上の議論から一歩進み、2024年は、社員の本音を採用・配属・育成・管理職の行動に接続し、離職の兆候を早く捉えて職場そのものを変えることが求められました。掲載情報では、特性データやストレスチェック、対話の質を組み合わせる発想も広がっています。
その変化を象徴するのが、定着を福利厚生だけでなく、成長と関係性の設計として捉える取り組みです。三和建設株式会社は、経営理念に沿って社員像や企業像を議論しながら“ひとづくり寮”を整備し、社員数を7年間で2倍近くに拡大しました。新卒社員の入社3年以内の離職率は、2020年採用以降「ゼロ」を継続しています。大成建設株式会社は、多拠点に配属された若手社員が相互にフォローし、自律的に考える力を育てるOJT改革に取り組みました。この事例が示しているのは、定着を研修担当者だけの仕事にせず、同期や現場を含む日常の学習環境として組み直す重要性です。さらに株式会社日立製作所は、仕事と介護の両立支援を制度の告知にとどめず、風土醸成と意識改革を継続し、介護離職を防ぐ仕組みとして運用しています。
複数の事例に共通するのは、離職を本人の適性や若者の価値観だけの問題にせず、採用時の相互理解、入社後の成長実感、上司との対話、生活上のリスクまで含む従業員体験として捉え直したことです。成果も、サーベイの数値を改善するだけでなく、三和建設株式会社の離職率ゼロのように経営成果として確認できる段階に入りました。2025年に向けては、育児・介護休業法の対応に加え、経済産業省「仕事と介護の両立支援に関する経営者向けガイドライン」が示すように、制度を必要な社員へ確実に届ける仕組みが焦点になります。翌年は、採用数を増やす競争から、社員が成長し続けられる環境をデータと現場運用で実証する競争へ移っていくでしょう。
2023年（採用競争ではなく「最初の3カ月」と組織基盤を再設計）
2023年の離職対策で企業が直面した中心課題は、人手不足のなかで採用しても、若手や中途社員が職場になじめず早期に離れることでした。上司や配属先とのミスマッチ、成長実感の不足、メンタル不調、仕事と介護・子育ての両立難など、離職要因は待遇だけでは説明できない複合的なものになっています。国家公務員でも採用試験への応募者減少や若手職員の離職増加が課題として示されており、企業だけの問題ではありません。厚生労働省「厚生労働白書」でも、人材確保や柔軟な働き方、仕事と生活の両立が課題として挙げられています。
それまでの対策は、福利厚生の拡充、研修、1on1、ストレスチェック、エンゲージメントサーベイなどを個別に導入する形になりがちでした。しかし、制度を用意しても本人が働く意味を見いだせず、上司が適切に関われず、調査結果が改善行動につながらなければ、離職の予兆を捉えても定着には結びつきません。2022年までに広がった「見える化」やウェルビーイングの議論は、2023年には人的資本開示を背景に、測定した後に何を変え、成果をどう確認するかという段階へ進みました。経済産業省「人材版伊藤レポート」が示す人的資本経営の考え方も、個別施策ではなく経営戦略と人材施策の連動を企業に促しています。
ビズスタに掲載されている2023年の講演からは、取り組みの軸が「辞めさせない施策」から「辞めにくく、活躍しやすい環境を入社前後から設計すること」へ移ったと読み取れます。象徴的なのが、セプテーニグループ株式会社の分析です。新卒・中途社員の入社後最初の3カ月、つまりオンボーディングの成否が、3年後のハイパフォーマー出現率や離職率、営業成績を左右すると捉え、つまずき要因をデータで特定して改善します。採用の適性だけでなく、配属後の受け入れ、上司の支援、キャリアの意味づけまでを一続きに扱う点が重要です。加えて、個人の状態や人材情報を可視化し、配置や育成を調整する方向も強まりました。
働き方の柔軟性を組織文化として定着させた事例では、サイボウズ株式会社が「100人100通りの働き方」を人事方針に据え、離職率を5％に抑えています。この成果が示すのは、柔軟な制度の有無ではなく、個人差を前提に働き方を選べる運用が定着に直結することです。セプテーニグループ株式会社とサイボウズ株式会社に共通するのは、離職を採用部門だけの問題にせず、入社初期の体験、上司との関係、成長機会、働き方を経営・現場の接点として再設計していることです。2023年の潮流は、エンゲージメントを理念として掲げる段階から、データと対話で個人・組織双方を継続的に調整する段階への移行でした。翌年はこの流れを受け、若手のキャリア自律やOJT、従業員体験、介護との両立支援など、定着を支える具体的な仕組みの実装がさらに問われることになります。
2022年（採用から介護まで、離職を「従業員体験」で捉え直す）
2022年の離職対策で企業が直面していた中心課題は、採用しても定着せず、特に若手・中途社員が入社後の現実とのギャップから早期に離れることでした。テレワークやオンライン採用によって、内定者・新人が職場や上司を理解する機会も減っています。加えて、介護を抱えていても相談できない「隠れ介護者」や、メンタル不調による休職・離職も見過ごせません。厚生労働省「厚生労働白書」でも、雇用環境の変化や仕事と生活の両立は重要な課題として扱われています。
それまでの対策は、給与・昇進などの待遇改善、研修、エンゲージメントサーベイの導入といった個別施策が中心でした。しかし、測定しても改善行動につながらない、研修しても配属後に活躍できない、制度を用意しても介護を本人が申告しないという限界が明らかになりました。2021年に目立ったリモートワーク下のコミュニケーション問題への対応から、2022年は採用前後の期待調整、組織適応、日常の対話、キャリア、働き方を一続きの体験として設計する方向へ論点が広がっています。経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書」が示すように、人材施策を経営戦略と結び付ける必要性も強まりました。
その変化を象徴するのが、離職を待遇だけでなく「承認される感覚」から見直した株式会社ハイフライヤーズです。給与や環境を改善しても離職率が改善しなかった保育事業で、若手が互いに承認や感謝を伝える仕組みを取り入れ、離職率を大幅に改善し、売上7%UPにつなげました。採用プロセスの相互理解を重視した株式会社プロフェッショナルバンクでは、ヘッドハンティング採用で定着率99%を実現しています。さらに株式会社日立ソリューションズは、2022年度からEX向上を本格化し、複数の施策を通じて従業員のリアルな反応を捉えようとしました。数値化された成果の有無は異なりますが、いずれも離職後の補充ではなく、辞める理由が生まれる前の接点を変えています。
複数事例から読み取れる共通点は、離職対策が人事部だけの防衛策から、経営・現場・管理職が担う体験設計へ変わったことです。サーベイ、1on1、オンボーディング、キャリア自律、ウェルビーイング、介護支援は別々の施策ではなく、個人の期待と会社の戦略を接続する手段として語られました。翌年以降は、エンゲージメントを測るだけでなく、採用・配置・育成・管理職支援のデータをつなぎ、誰がどの段階でつまずいているかを特定する取り組みへ進みます。離職率という結果指標から、早期の兆候と具体的な行動を管理する段階への移行が始まった年です。
2021年（リモートワークで露呈した、離職の構造課題）
2021年の離職対策で企業が直面した中心課題は、コロナ禍によるリモートワークの定着で、従業員の状態や不満が見えにくくなったことです。採用難が続くなか、入社後の孤立、上司との意思疎通、若手の成長実感の不足が重なり、「人が辞めるが原因が分からない」という状況が生まれていました。総務省「情報通信白書」が示す働き方の変化や、厚生労働省「厚生労働白書」で課題とされる人材確保・定着の難しさを背景に、離職は個人の適性だけでなく、組織運営そのものの問題として捉え直され始めました。
それまでの対策は、採用の強化、待遇改善、研修や福利厚生の拡充といった個別施策が中心でした。しかし、リモート環境では制度を用意するだけでは信頼関係を築けず、従業員エンゲージメント調査も測定で止まれば離職防止につながりません。2021年の掲載情報では、サーベイや人事データを使って組織課題を可視化し、現場のマネジメントやオンボーディングを具体的に変える流れが強まっています。対策の軸は「辞めそうな人を探す」ことから、「なぜ働き続けにくいのかを把握し、関係性と仕組みを直す」ことへ移りました。
その変化を具体的に示すのが、株式会社manebi、株式会社ビズヒッツ、サイボウズです。株式会社manebiは、離職率30%という状態に対し、従業員の状況を見える化し、本人たちとの共創を経て運用を仕組み化するオンボーディングへ転換しました。その結果、離職率は3%に改善しています。株式会社ビズヒッツでは、リモートワークの組織化でスタッフが次々に辞めた経験から、原因を特定したうえでマネジメントとコミュニケーションを見直し、離職率を減らしながら遠隔での意思疎通を円滑にしました。サイボウズも、かつて離職率28％だった組織の立て直しを経て、「100人100通りの働き方」を可能にする秩序と柔軟性を整えています。重要なのは、制度の導入自体ではなく、個人差を前提に対話と運用を組み替えた点です。
複数の事例から読み取れる共通点は、離職対策が人事部だけの施策ではなく、現場の信頼、入社直後の受け入れ、管理職の行動、データの活用をつなぐ組織改革になったことです。2021年は、エンゲージメントを理念として掲げる段階から、状態を測り、課題を特定し、施策の効果を確かめる段階へ進んだ年でした。翌年以降は、こうした可視化を起点に、従業員体験、キャリア自律、1on1、若手の育成、介護との両立など、個別の離職要因に踏み込む動きへ広がっていきます。
2020年（離職対策を「人の頑張り」から顧客対応の再設計へ）
2020年の離職対策で見落とせないのは、辞める個人への施策ではなく、離職が起きやすい業務そのものの負荷をどう下げるかという課題です。掲載された講演では、カスタマーサポートの現場で、オペレーターの離職率の高さ、応対品質のばらつき、非効率な業務による疲弊が同時に問題になっていました。顧客満足を高めるには人手を増やす必要がありますが、問い合わせが増えるほど現場の負担も膨らみ、採用や研修だけでは定着と品質を両立しにくくなっていました。厚生労働省「労働経済白書」でも、人材の確保・定着や職場環境の改善は重要な課題として挙げられており、離職は人事だけで解く問題ではなく、事業運営の設計に関わる問題になっていました。
従来の対策は、待遇改善、採用強化、教育、管理職によるフォローなど、離職の発生後または人の側に働きかけるものが中心でした。しかし、問い合わせを一件ずつ電話で処理し、同じ内容をオペレーターが繰り返し説明する構造が残れば、現場の負荷は解消しません。2020年に示された方向性は、離職を直接抑え込むのではなく、AIで定型的な対応を支援し、有人対応は判断や共感が必要な案件に集中させる業務再設計です。顧客体験の向上と従業員の働きやすさを別々に扱わず、同じ仕組みで改善しようとした点に転換の意味があります。
その変化を象徴するのが、LINE株式会社のグローバル展開を支えたノンボイスサポートです。LINE公式アカウントとSalesforceを連携し、AIと有人チャットを組み合わせることで、電話中心ではない顧客対応を構築しました。その結果、ボイスレスで顧客対応の満足度90％超を実現し、対応時間を短縮するとともに、対応件数の増加にも成功しています。これは単なる自動化ではありません。AIにすべてを任せるのではなく、機械に任せる領域と人が担う領域を分け、顧客満足を維持しながらオペレーターの反復作業を減らした取り組みです。この事例が示しているのは、離職対策の成果を「辞めなかった人数」だけで測るのではなく、満足度、処理時間、対応量といった業務指標にも広げられることです。
2020年の潮流は、福利厚生や精神論による定着から、顧客接点のデジタル化を通じた負荷軽減へと重心が移ったことです。特にAIは、人を置き換える技術というより、現場が疲弊する反復業務を減らし、人にしかできない対応の品質を守る手段として捉えられ始めました。一方で、掲載情報から確認できる成果は、LINE株式会社の顧客対応における満足度、時間、件数の改善までであり、離職率そのものの改善数値までは示されていません。翌年には、リモート環境のコミュニケーション、エンゲージメント、オンボーディング、データ活用へと論点が広がります。2020年に始まった「業務を変えて人を定着させる」発想が、組織全体の働き方と人材マネジメントへ接続していく流れです。
全体を通じて、掲載講演では、離職対策の中心が待遇や採用後の補充から、業務設計、入社後の受け入れ、成長機会、上司との対話を含む従業員体験の改善へ移った構図が見られます。近年は、サーベイや人材データをAIで分析し、早期兆候の把握から現場の行動変化、定着の実現までを一続きで検証することが課題となっています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「離職対策の成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：厚生労働省「厚生労働白書」、IPA「DX動向調査」、経済産業省「仕事と介護の両立支援に関する経営者向けガイドライン」、経済産業省「人材版伊藤レポート」、経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書」、総務省「情報通信白書」、厚生労働省「労働経済白書」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
