エンゲージメントとは、社員が仕事や組織とのつながりを感じ、意欲を持って成果に向かう状態を捉えるテーマです。働き方や価値観が多様化し、出社、制度、研修など一律の施策だけでは個人の希望や成長実感を把握しにくくなっています。大企業には、関係性を育てながら、個人と組織の状態を継続的に捉え、育成や配置の改善につなげることが課題です。
このレポートは、2025〜2026年開催の「エンゲージメント」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、場づくりから個人データの活用、AI（人工知能）を見据えた測定へ移っています。一貫しているのは、社員の希望を育成・配置と組織成果につなげる問題意識です。近年は特に、評価・意向のデータ化と施策改善の運用が議論されています。
2026年（AIファーストで変わる、エンゲージメントの測定と個別化）
2026年のエンゲージメント課題は、社員や職員に「会社に来てもらう」「満足してもらう」ことから、本人の希望や成長実感を把握し、組織の成果につなげることへ移っています。背景には、働き方や価値観の多様化に対して、制度や一律の施策だけでは個人差に対応しきれない問題があります。経済産業省「人材版伊藤レポート」でも、人的資本を企業価値向上につなげるには、経営戦略と人材戦略の連動が課題として挙げられています。前年に目立った出社回帰や食堂などの場づくりは接点を生みますが、それだけでは「何に困っているのか」「何を望んでいるのか」までは分かりません。2026年は、エンゲージメントを雰囲気づくりではなく、個人と組織の状態を継続的に捉える経営課題として再定義する動きが強まっています。
それまでの対策に足りなかったのは、施策の実施後に社員の変化を確かめ、次の打ち手へつなげる仕組みです。紙の評価表、年に一度の意向確認、管理職の経験や勘に依存した育成では、情報が蓄積されず、本人の希望と配置・育成がずれる可能性があります。掲載された講演では、評価や意向調査をデータ化し、所属長が部下の希望をタイムリーに把握する考え方が示されています。横須賀市役所では、「ラーニングライブラリ」によるeラーニング環境を整え、全庁へ展開するとともに、「スマートレビュー」で意向を確認する仕組みを整えています。これは研修を用意するだけでなく、学習機会と本人の志向を人材育成の運用に接続する取り組みです。
変化を象徴するもう一つの事例が、医療法人慈公会 LeMonみんなの病院です。紙ベースだった人事評価を、制度ゼロの状態から紙運用を経てデータ化し、現場主導で回せる形へ変えています。成果を示す数値は掲載情報から確認できませんが、評価を保管する作業から、評価を運用しながらエンゲージメント向上に活用する段階へ進めた点が重要です。また、株式会社カオナビの講演では、エンゲージメント課題を可視化し、施策を質高く運用する方向が打ち出されています。この2つの事例が示すのは、制度を新設することより、現場で使えるデータの流れをつくることが優先されていることです。AIによって、従来は担当者が読み込んでいた意向や評価の情報を整理し、個人ごとの課題を早期に把握できる余地も広がっていますが、2026年の掲載事例で確認できる成果は、まずデータ化と運用定着の段階です。
共通しているのは、エンゲージメントを一度測って終わる指標にせず、育成、評価、配置、上司との対話をつなぐ判断材料に変えたことです。人的資本経営の掛け声を、現場の入力・確認・改善という業務に落とし込むことが、その年の潮流になっています。翌年は、蓄積されたデータをAIで分析し、誰にどの支援が必要か、どの施策が働きがいや働きやすさに結びついたかを、より早く個別に判断する段階へ進むでしょう。ただし、AI導入そのものではなく、本人の希望を尊重しながら管理職の対話と意思決定を補助できるかが、成果を分けるポイントになります。
2025年（出社回帰で再定義されるエンゲージメント）
2025年に企業が直面した中心課題は、出社日数を戻すことではなく、出社した社員同士の関係性をどう再構築するかでした。テレワークの定着で、業務そのものは進められても、偶発的な会話や部署を越えたつながりが生まれにくくなっています。総務省「情報通信白書」でも、デジタル化に伴う働き方の変化や、組織内コミュニケーションのあり方が論点となっています。従来の研修、表彰、意識調査だけでは、社員が実際に顔を合わせる場の温度感まで変えることが難しくなりました。
そこで取り組みは、制度やメッセージで参加を促す方法から、出社したくなる環境を日常の中に組み込む方向へ動いています。重要なのは、エンゲージメントを「会社への共感」だけで捉えず、会話が生まれる接点、滞在したくなる空間、参加しやすい仕掛けとして設計することです。2025年の掲載情報では、出社回帰を単なる勤務場所の変更ではなく、社食や飲料、コミュニティ形成を通じて職場体験そのものを再設計するテーマとして扱う動きが目立ちます。
その変化を象徴するのが、サントリービバレッジソリューション株式会社の取り組みです。社員同士が飲料を介して自然に交流できる仕掛けをオフィスに置き、上司と部下、部署間の会話を業務外の接点から生み出そうとしています。数値成果は掲載概要から確認できませんが、従来の懇親会のように参加者を募るのではなく、日常の利用行動にコミュニケーションを埋め込んだ点が特徴です。また、株式会社みんなの社食とWeWork Japanに関する講演では、食事の場とコミュニティ運営を組み合わせ、会社に来る理由を福利厚生ではなく人と出会う体験へ広げています。成果として示されているのは数値ではなく、社食や共有空間を起点にオフィスの使われ方を変える具体策です。
これらの事例が示すのは、2025年のエンゲージメント施策が「測って改善する」段階に加え、「接点を設計して関係を生む」段階へ進んだことです。出社回帰の成否は出社率だけでは測れず、誰と誰の会話が増えたのか、部署横断の交流が続いたのかまで見なければなりません。翌年は、こうした場づくりを人事施策として継続するだけでなく、利用状況や社員の声をデータで捉え、効果の高い接点へ投資を絞り込む動きにつながるでしょう。
全体を通じて、掲載講演では、エンゲージメント施策の中心が出社したくなる接点の設計から、評価・意向をデータ化して育成や配置に生かす運用へ移った構図です。AI活用は個人ごとの課題把握や支援判断を早める可能性として示される一方、本人の希望を尊重し、管理職の対話と意思決定を補助できるかが焦点となっています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「エンゲージメントの成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：経済産業省「人材版伊藤レポート」、総務省「情報通信白書」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
