エンゲージメントとは、社員が組織との関係に価値を感じ、働きがいや成長実感を持って働ける状態をつくる取り組みです。リモートワークや出社回帰で職場の接点が変わり、人材の確保・定着も難しくなるなか、場づくりだけでなく、意向や評価を捉え、個々の支援につなげることが大企業の課題になっています。
このレポートは、2025〜2026年開催の「エンゲージメント」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、出社を促す場づくりから、社員データを用いた継続的な組織運営、さらにAI（人工知能）による支援へ移っています。一貫しているのは、社員との接点や状態を捉え、働きがいと定着につなげる問題意識です。近年は特に、意向・評価・学習データの可視化と、上司の対話や育成への活用が議論されています。
2026年（AIファーストで再定義するエンゲージメント経営）
2026年のエンゲージメントをめぐる中心課題は、社員に「会社へ来てもらう」「満足して働いてもらう」ことから、社員一人ひとりに選ばれ続ける組織をどう設計するかへ移っています。前年に見られた出社回帰や社内コミュニケーションの活性化は、接点を増やす有効な施策でしたが、それだけでは働きがい、働きやすさ、成長実感、上司との関係といった複数の要因を捉えきれません。厚生労働省「労働経済白書」でも、人材の確保・定着や働き方の見直しは重要な課題として扱われています。企業が困っているのは、施策がないことよりも、社員の状態を把握し、必要な支援につなげ、成果を継続的に確かめる仕組みが不足していることです。
これまでの対策は、福利厚生の拡充やイベント、研修、サーベイの実施など、個別施策を積み上げる発想に寄りがちでした。しかし、社員の意向を調査しても、回答が一時点のデータにとどまれば、所属長が具体的な対話や配置、育成に生かすことは困難です。2026年の掲載情報では、エンゲージメントを理念や雰囲気の問題として扱うのではなく、働きがいと働きやすさを分解し、データで可視化して施策を運用する方向が明確になっています。AIによって、従来は人事担当者の経験に依存していた情報整理や課題発見を支援できる段階に近づいていますが、前提となるのは、日常の意向や評価をデータとして蓄積できる業務基盤です。
その変化を具体的に示すのが、横須賀市役所の取り組みです。職員向けのeラーニング環境を全庁へ展開し、「スマートレビュー」による意向調査を通じて、所属長が部下の希望をタイムリーに把握する仕組みを整えています。これは研修を用意するだけでなく、学習と本人の意向を現場のマネジメントへ接続した点に意味があります。また、医療法人慈公会 LeMonみんなの病院では、紙ベースの人事評価をデータ化するまでのプロセスを現場主導で進めています。制度を一気に刷新するのではなく、紙運用から段階的に変えた点は、現場の負担を抑えながら評価を対話と改善に使うための現実的な進め方です。成果の数値は示されていませんが、両事例は、エンゲージメント向上を掛け声ではなく、育成・評価・上司との対話の運用変更として実装しています。
複数の掲載情報から読み取れる共通点は、エンゲージメントを測定結果で終わらせず、個人への理解とマネジメントの行動変容につなげようとしていることです。株式会社カオナビの新機能紹介や関連講演も、課題の可視化と施策運用を一体化する流れを象徴しています。2026年の潮流は、出社施策のような場づくりから、社員データを起点にした継続的な組織運営への転換です。翌年は、蓄積された意向・評価・学習データをAIで分析し、誰にどの支援が必要かを早期に示すだけでなく、上司の対話や配置判断の質まで高められるかが焦点になります。制度を導入したかではなく、社員の変化と事業成果をどこまで結び付けて検証できるかが問われます。
2025年（出社回帰で再設計するエンゲージメント）
2025年、企業が直面していたのは、出社日数を戻しても社員同士のつながりや組織への帰属意識まで自然に回復するとは限らないという課題です。リモートワークの定着によって、業務上の連絡はオンラインで完結しやすくなった一方、偶然の会話や部署を越えた接点は減りました。出社回帰も、単に勤務場所をオフィスへ戻すだけでは「会社に来る理由」の再構築にはなりません。厚生労働省「労働経済白書」でも、働き方の変化に対応した職場環境や人材の確保・定着が課題として扱われています。ビズスタに掲載された講演情報からは、エンゲージメントが意識調査の改善だけでなく、出社時の体験そのものを設計するテーマへ移ったことが分かります。
それまでの対策は、サーベイで社員の状態を把握し、研修や制度、福利厚生を追加する方法に寄りがちでした。しかし、制度を整えても日常の接点が生まれなければ、社員が組織との関係を実感する機会は増えません。2025年に不足していたのは、施策を導入することではなく、出社した人が自然に会話し、部署や役職を越えて関われる場を継続的につくる視点です。従来の「働きやすさ」の改善から、オフィスに来る動機と、そこで生まれる関係性の設計へと、課題の捉え方が変わりました。
取り組みの方向は、福利厚生を単独で提供するのではなく、食事や飲料、共用空間をコミュニケーションの媒介にすることです。サントリービバレッジソリューション株式会社の「社長のおごり自販機」は、飲料をきっかけに社員同士の会話を生む仕組みとして位置づけられています。WeWork Japanでは、オフィスを単なる執務場所ではなく、コミュニティ形成を促す空間として捉えています。また、株式会社みんなの社食が示す社食の活用も、食事の提供にとどまらず「会社に来たくなる」体験をつくる発想です。いずれも、エンゲージメントを人事部門だけの施策にせず、空間・サービス・日々の行動に埋め込もうとしています。
これらの事例が示しているのは、2025年の成果が、離職率や意識スコアの改善といった最終指標だけでなく、会話や交流が生まれる仕組みを業務環境に組み込めたかで測られ始めたことです。講演概要に具体的な数値成果は示されていませんが、課題を「社員の気持ち」から「社員同士が接点を持つ条件」へ置き換えた点に意義があります。翌年は、この場づくりを感覚的な施策で終わらせず、誰がどの場面で関わったのか、施策が働きがいや定着にどう結びついたのかをデータで可視化し、個人や組織ごとに改善する段階へ進むと考えられます。
全体を通じて、掲載講演では、エンゲージメントを意識調査や福利厚生だけでなく、出社時の交流、育成、評価、上司との対話まで含む組織運営の課題として捉える構図です。2025年の場づくりから2026年のデータ活用・AI支援へ、施策の中心が移っています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「エンゲージメントの成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：厚生労働省「労働経済白書」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
