エンゲージメントとは、従業員や顧客との信頼関係を育て、組織の力や事業成果につなげる取り組みです。人材流動化や働き方・価値観の多様化が進むなか、企業には状態を測るだけでなく、対話や職場環境、経営と現場の行動を変え、定着や生産性を高めることが求められています。
このレポートは、2019〜2026年開催の「エンゲージメント」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、採用難や顧客接点の変化への対応から、テレワーク下の対話と人的資本経営、測定後の行動変容へ移り、近年はAI活用を含む経営実装へ広がりました。一貫しているのは、データや対話を現場の変化と事業成果につなげる問題意識です。近年は特に、AI（人工知能）で日々の対話や状態のデータを分析し、施策の優先順位と効果検証に生かす議論が増えています。
2026年（AIファーストで変わるエンゲージメント経営）
2026年、企業が直面していた中心課題は、従業員の状態を把握しても、現場の行動変容や事業成果につなげにくいことです。人材流動化、働き方の多様化、キャリア自律の要請が重なるなか、全社平均のスコアだけでは、どの職場で声が止まり、誰が貢献し、何が意欲を妨げているのかを捉えきれません。IPA「DX動向調査」でも、デジタル化を担う人材や組織能力の確保、データ活用が課題として挙げられています。前年までの議論が心理的安全性、対話、サーベイによる可視化を重視していたのに対し、2026年は「測った後に、経営と現場がどう動くか」が焦点になりました。
それまでの対策では、調査を定期的に実施し、制度や研修、1on1を整備することが中心でした。しかし、人事が施策を設計しても現場が他人事になり、イベント的な取り組みが定着しない問題が浮上しています。そこで取り組みは、結果を報告する人事から、課題の優先順位を定め、現場を巻き込み、効果を検証する人事へ変わりました。AIは、従来のサーベイでは見えにくかった日々の称賛や対話、コンディションなどの行動データを分析し、リアルタイムの状態や隠れた貢献を把握する手段として位置づけられています。ただし、AI導入そのものではなく、データを意思決定と対話に戻す運用が成否を分けています。
この変化を象徴するのが、富士通株式会社、弥生株式会社、旭化成株式会社の取り組みです。富士通株式会社では、CHROが従業員の本音を引き出し、向き合い続けることを重視した結果、エンゲージメントスコアが大幅に改善し、意見が飛び交う組織への変化が示されました。弥生株式会社は、サーベイを続けるだけでは動かなかった声を起点に、大胆な組織変革へ踏み出しています。旭化成株式会社は、エンゲージメントを測定して終わらせず、施策を実行し、その効果をデータで検証する因果ベースの意思決定プロセスを進めています。成果の数値が示された事例は限られますが、富士通株式会社のスコア改善、弥生株式会社の声を動かす運用転換、旭化成株式会社の説明可能な検証サイクルは、測定から経営実装へ進んだ到達点です。
複数の掲載情報から共通して読み取れるのは、エンゲージメントを「従業員の気分」ではなく、対話、称賛、管理職行動、キャリア、健康、職場環境を通じて変化する経営資産として扱い始めたことです。AIファーストの潮流は、サーベイの集計を速くするだけでなく、現場の小さな変化を捉え、誰が何を変えるべきかを示す方向へ進んでいます。翌年は、AI分析の精度やデータ蓄積に加え、個人情報への配慮、管理職が結果を使いこなす力、施策と事業成果を結びつける指標設計が問われます。
2025年（人的資本開示から心理的安全性・AI活用へ）
2025年の企業が直面していた中心課題は、人材不足と価値観の多様化が進むなかで、社員が会社の方向性を理解し、変化に参加し続けられる組織をどうつくるかでした。AI技術の進化や人材の流動化によって、従来の一律的な制度や福利厚生だけでは、定着、挑戦、組織への信頼を支えきれなくなっています。厚生労働省「厚生労働白書」でも、人材確保や働き方、職場環境の整備は重要な課題として扱われています。2024年までの掲載情報では、エンゲージメントサーベイ、人的資本開示、EX、キャリア自律などが中心でしたが、2025年は測定後に何を変えるかがより問われる局面に入りました。
足りなくなったのは、調査結果を施策に置き換える実行力です。エンゲージメントスコアを可視化しても、上司と部下の認識差や、経営の意図が現場に届かない問題は残ります。株式会社リンクアンドモチベーションの講演では、人的資本経営を成果につなげるには、施策の実施ではなく戦略実行力が必要だとされ、12,870社のデータをもとに従業員エンゲージメントを組織力向上へ活用する視点が示されました。株式会社日本能率協会マネジメントセンターの講演でも、対話できていると思う上司と、そう感じていない部下のずれが課題として扱われています。
そこで取り組みは、意識啓発や制度導入から、日常の行動と接点を変える仕組みへ移りました。株式会社スタメンでは、エンゲージメントを起点に心理的安全性を高めるため、組織文化を仕組みとして設計する考え方が示されています。ソニービズネットワークス株式会社の掲載情報では、ソニーグループがハイブリッドワーク下のオフィス利用をNimwayで可視化し、働く場の役割を見直しています。さらにビッグローブ株式会社は、Geminiと音声認識を組み合わせ、カスタマーサービスの品質向上に取り組みました。ここで重要なのは、エンゲージメントを理念やスコアにとどめず、対話、情報共有、職場環境、顧客接点といった業務プロセスに埋め込んだ点です。
これらの事例からは、成果を生む企業ほど、経営メッセージ、データ、現場の対話を分断していないことが分かります。富士フイルムホールディングス株式会社では、過去の事業危機を乗り越えた企業カルチャーとパーパスを基盤に、現在は「＋STORY（プラストーリー）」で社員の自己成長を支援しています。数値成果は掲載概要から確認できませんが、文化を継承するだけでなく、成長行動につなげる仕組みに変えている点が象徴的です。2026年に向けては、AIを使った対話支援や業務改善が広がる一方、AI導入そのものではなく、得られた声を経営と現場の意思決定に戻し、成果まで追う運用力が競争力になります。
2024年（エンゲージメントを測る経営から、動かす経営へ）
2024年、企業が直面していた中心課題は、労働力不足と人材流動化が進むなかで、従業員の意欲や定着を事業成果へ結び付けることでした。人的資本の情報開示によってエンゲージメントは経営指標として扱われるようになりましたが、現場では「数値が上がらない」「若手が定着しない」「調査結果を見ても何から手を付けるべきか分からない」という問題が残りました。厚生労働省「労働経済白書」が示す人材確保・定着の難しさや、経済産業省「人材版伊藤レポート」が求める経営戦略と人材戦略の連動が、現場の実装課題として表面化した年です。
前年までの講演では、サーベイやタレントマネジメントによって人材情報を可視化することが、エンゲージメント向上の出発点として語られました。しかし2024年は、測定や制度導入だけでは社員の行動も事業も変わらないという反省が前面に出ています。管理職に結果を渡すだけ、1on1を形式的に実施するだけ、理念やパーパスを発信するだけでは、社員の共感や自発性を引き出せません。課題は「測る方法」から、「誰が、どの場面で、どの行動を変え、その変化をどう検証するか」へ移りました。
企業の取り組みは、全社一律の施策から、個人・職場・事業の接点を細かく捉え、対話とデータを往復させる方向へ変化しました。従業員の声を配置、キャリア支援、管理職育成、オンボーディングに反映し、現場が改善を自走できる仕組みをつくる発想です。同時に、AIやデータ分析はスコアを算出する道具から、自由記述や感情、顧客行動を読み取り、次の施策の仮説をつくる道具へ広がりました。エンゲージメントは人事部だけのテーマではなく、顧客体験や事業成長を左右する経営基盤として再定義されています。
その変化を象徴するのが、日本電気株式会社（NEC）です。経営危機を経て、キーポジションへの多様な人材登用や人事制度改革を進め、「人」が主役のカルチャーへ転換した結果、エンゲージメントスコアと業績、企業価値がともに向上したとされています。株式会社日立ソリューションズ・クリエイトは、事業部間のコミュニケーション不足に対し、社員同士のつながりと安心感を高める取り組みを9年間試行錯誤してきました。これは一度のイベントで熱量を上げるのではなく、継続的な接点を組織習慣にする事例です。さらに株式会社TBSラジオは、聴取者データの粒度を見直し、AIで分析視点を広げ、仮説に基づくコンテンツ配信によって事業成果を高めています。共通するのは、感情や関係性をデータで捉えながら、最終的には制度ではなく現場の行動に落とし込んだ点です。2024年の成果は、スコア改善だけでなく、経営課題と人の声を接続する運用が始まったことにあります。翌年は、AIによる分析の高度化を前提に、施策の因果関係や投資効果を説明し、現場と経営が同じ指標で改善を続ける段階へ進むでしょう。
2023年（人的資本開示元年、測る人事から動かす人事へ）
2023年の「エンゲージメント」をめぐる中心課題は、採用難や早期離職だけではありませんでした。働き方や価値観が多様化し、リモートワークから出社回帰への移行も進むなかで、社員が会社の方向性を理解し、自分の仕事に意味を見いだしながら成果を出せる状態をどうつくるかが問われました。人的資本の開示が上場企業を中心に始まり、エンゲージメントは人事部門の施策ではなく、企業価値や事業戦略と結び付く経営指標として扱われ始めています。経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書」でも、経営戦略と人材戦略の連動が課題として挙げられており、2023年はその実行力が問われた年でした。
それまでの対策では、サーベイで状態を測る、1on1を導入する、福利厚生を拡充するといった個別施策が中心でした。しかし、スコアを開示しても現場の行動が変わらず、1on1も実施状況や会話の質を把握できないままでは、エンゲージメント向上は一過性に終わります。掲載された講演では、測定と施策の間にある「何を変えれば事業や組織が良くなるのか」という因果の設計が不足しているとの問題意識が目立ちました。そこで企業の取り組みは、全社平均の数値を追うだけでなく、部門・職種・個人の課題を人材データや対話から捉え、キャリア、配置、マネジメント、業務環境を連動させる方向へ変わりました。
その変化を象徴するのが、ミズノ株式会社と株式会社デンソーです。ミズノ株式会社はグローバルでエンゲージメント調査を行い、結果を単なる診断で終わらせず、海外事業の拡大を見据えた人財育成や組織づくりに結び付けました。株式会社デンソーは全社員へのサーベイから、事業発展とエンゲージメント向上の鍵を「キャリア自律」と特定し、キャリアデザイン制度を刷新。さらに、社員のキャリア自律状態を独自の尺度で可視化し、状態に応じて施策を展開しました。この2社が示すのは、調査の実施そのものではなく、データを起点に人材戦略を組み替えた点の重要性です。
もう一つの象徴が、カルビー株式会社の「全員活躍」に向けた管理職支援と1on1です。掲載情報では、こうした施策によってエンゲージメントサーベイの結果向上を実現したとされています。数値の開示にとどまらず、管理職の働きかけを通じて現場の対話と活躍を変えたことは、2023年の潮流を端的に表します。人的資本経営は、制度を整えれば完了するものではなく、経営の意図を情報として浸透させ、社員のキャリア自律や日々の仕事に接続する循環へと再定義されました。翌年以降は、サーベイの継続だけでなく、施策が離職、生産性、戦略実行にどのような影響を与えたのかを検証し、現場が納得して動ける改善サイクルをつくることが焦点になります。
2022年（測るだけのエンゲージメントから、経営を動かす人的資本へ）
2022年に企業が直面していたのは、テレワークや雇用の流動化によって、社員の状態が見えにくくなり、若手・中堅の離職や組織の分断が進む課題です。働きやすさを整えるだけでは、仕事への意欲や主体性まで高められません。厚生労働省「労働経済白書」が指摘する人材確保や働き方の変化も背景にあり、エンゲージメントは人事施策ではなく、持続的な成長を左右する経営課題へと位置づけられました。
前年までの対策は、エンゲージメントサーベイやテレワーク環境の整備など、組織の状態を把握し、働きやすさを改善することに重点がありました。しかし、数値を測っても現場が何を変えるべきか分からない、1on1を導入しても雑談で終わる、制度を新設しても行動につながらないという壁が表面化しました。2022年の掲載情報では、人的資本の情報開示を意識する企業ほど、開示項目を埋めることではなく、社員の声を施策と経営戦略に接続することを重視しています。
取り組みの方向は、全社平均のスコアを上げることから、個人の動機や職場ごとの課題を捉え、管理職の対話や仕事の設計を変えることへ移りました。日本電気株式会社は、現場マネージャーが求めた「具体的な行動」を起点に、エンゲージメントの因果関係を分析する仕組みを構築し、エンゲージメント割合を25％から35％へ高めています。株式会社日立ソリューションズも、働きやすさの整備にとどまらず、EX向上を軸に複数の施策を進め、社員のリアルな反応を確かめながら改善する段階に入りました。味の素(株)では、業績や株価の低迷を背景にパーパス経営へ転換し、社会課題の解決を軸にDXを進めた結果、業績、企業価値、従業員エンゲージメント、ブランド価値にポジティブな効果が生まれています。
これらの事例が示すのは、エンゲージメントを福利厚生や離職防止の指標に閉じず、事業変革を実行する力として扱う潮流です。共通するのは、サーベイ、対話、仕事の再設計、理念浸透を単発施策にせず、現場の行動変容までつなぐことです。経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書」が示す人材戦略と経営戦略の連動も、こうした実践を後押ししました。翌年は、測定結果を開示する段階から、データを用いて人材配置やキャリア自律、組織開発の優先順位を決め、改善の実行と成果を説明する段階へ進んでいきます。
2021年（テレワークで問われた「測る」から「動かす」エンゲージメント）
2021年、企業が直面した中心課題は、テレワークによるコミュニケーションの希薄化と、組織への帰属意識の低下です。出社する人と在宅勤務の人の間に情報格差が生まれ、管理職からはメンバーの状態が見えにくいという不安も広がりました。採用難や離職防止に加え、従業員が自律的に働きながら成果を出せる環境づくりが急務になったのです。厚生労働省「厚生労働白書」でも、働き方の変化や人材確保、働きがいに関わる課題が重要論点として挙げられています。顧客側でも、購買接点がオンラインへ移り、企業は顧客との関係を一度の販売ではなく、継続的な接点として設計する必要に迫られました。
それまでの対策では、従業員満足度調査やエンゲージメントサーベイを実施し、数値を把握するところまでは進んでいました。しかし、測定結果を現場の対話や制度、日々のコミュニケーションに結びつける運用が不足していました。単にウェブ会議やチャットを導入するだけでは、偶発的な雑談や相談、理念への共感までは再現できません。顧客向けにも、メールやSNSを増やすだけでは、個々の状況に寄り添う体験になりません。IPA「DX動向調査」が指摘するデータ活用や組織変革の難しさは、エンゲージメント領域にもそのまま表れていました。
そこで企業の取り組みは、「状態を測る」ことから「データをもとに関係性を変える」方向へ動きました。社内では、サーベイで課題を特定し、対話、企業文化の言語化、インターナルコミュニケーション、仮想オフィスなどを組み合わせる発想が強まっています。NECでは経営トップのコミットメントのもと、AIを活用しながら組織開発を進め、3年間で60組織を支援しました。その結果、11万人規模のNECグループでエンゲージメントスコアが大きく向上しています。この事例が示すのは、調査を人事部だけの診断で終わらせず、組織単位の改善活動へ接続する重要性です。
顧客との関係でも、接点を統合し、行動データを次の体験に反映する動きが進みました。株式会社ドームはアンダーアーマーでデジタルチャネルを活用し、コロナ禍でも顧客とのつながりを強化した結果、EC売上高200％を実現しました。また、株式会社ブイキューブでは、企業文化と社内コミュニケーションを軸に、オンライン時代の組織づくりが捉え直されています。2021年の潮流は、従業員と顧客を別々に管理するのではなく、体験とデータを通じて関係性を継続的に改善することでした。翌年は、測定後のアクションを人的資本や事業成果に結びつけ、サーベイ、1on1、キャリア自律、ウェルビーイングを一体で運用する段階へ進みます。
2020年（コロナ禍で顧客エンゲージメントは「接点」から共創へ）
2020年に企業が直面した中心課題は、コロナ禍によって顧客との接点と営業活動が一気にオンラインへ移り、従来の対面営業や店舗体験だけでは顧客の期待を捉えきれなくなったことです。営業活動の制限や提案機会の減少は、売上づくりだけでなく、顧客との関係そのものを弱めるリスクになりました。総務省「情報通信白書」が示すように、生活や企業活動のデジタル化が進むなか、企業には顧客の行動変化を把握し、オンラインとリアルをまたいで価値を提供することが求められました。エンゲージメントは、好感度を高める施策ではなく、不確実な環境でも顧客とのつながりを維持し、事業を継続するための経営課題になったのです。
それまでの対策で足りなくなったのは、企業が想定した顧客像に沿って情報を届けるだけでは、変化する期待や不満を捉えられない点です。広告、キャンペーン、メール配信など接触回数を増やす方法は、顧客の反応を確認して次の施策へ生かす仕組みと一体でなければ、単発の販促にとどまります。2020年の掲載情報では、顧客の声を直接聴くこと、行動データを捉えること、商品・価格・販促を連動させることが重視されました。前年までのデータマーケティングが効率的な接触を目指していたとすれば、この年は顧客の反応を起点に、企業側の提供価値そのものを変える方向へ課題が再定義されています。
その変化を象徴するのが、ヤフー株式会社と株式会社ヤッホーブルーイング、UCC上島珈琲株式会社です。ヤフー株式会社では、顧客を想像で決めつけず、直接声を聴いて事業の成長に活用する姿勢が示されました。株式会社ヤッホーブルーイングも、ファンマーケティングを通じて顧客を受け手ではなく、価値をともにつくる存在として捉えています。一方、UCC上島珈琲株式会社は、実店舗とECを組み合わせたD2C事業「My COFFEE STYLE」を展開し、LINE上に独自サービスを構築しました。専門性を生かしたデータ活用によって顧客理解とCX向上を結び付けた点に、具体的な業務変革があります。数値成果は示されていませんが、接点をデジタル化しただけでなく、顧客の反応を商品体験へ戻す仕組みを整えたことが成果です。
複数の事例に共通するのは、エンゲージメントを「発信の結果」から「顧客との学習サイクル」へ変えたことです。経済産業省「DXレポート」が指摘する既存業務やシステムの変革課題に対し、2020年の企業は、CRMやLINE、ECなど個別のデジタル施策を導入するだけでなく、顧客の声・行動データ・現場の判断をつなごうとしました。ただし、成果は関係強化の仕組みづくりまでで、売上や継続率など経営指標への波及を明確に示す段階には至っていません。翌年はこの土台をもとに、顧客体験だけでなく従業員体験や組織の求心力もデジタルで支え、オンラインで失われやすい信頼と一体感をどう再構築するかが焦点になります。
2019年（採用難が変えたエンゲージメントの対象）
2019年の企業が直面した中心課題は、採用難のなかで人材を確保し、既存社員の力を引き出しながら生産性を高めることでした。厚生労働省「一般職業紹介状況」でも、労働力の需給逼迫は企業経営上の前提として捉えられています。従来のように一部の幹部候補を選抜して育成するだけでは、組織全体の競争力を高めにくくなりました。企業文化や社員の評判も外部から見えやすくなり、採用活動だけでなく、働き続けたいと思える環境そのものが問われ始めています。
それまでの対策で足りなくなったのは、施策の対象範囲と、測定後の働きかけです。従業員エンゲージメントを調査して現状を把握しても、現場の行動や上司との関係、情報の伝わり方を変えなければ、数値は経営改善につながりません。2019年に掲載された講演では、調査やタレントマネジメントを一部の人材に限定する発想から、全従業員の「できる化」へと軸足を移す必要性が示されています。同時に、経営層や管理職が問いを立て、対話を通じて組織の課題を動かす方向も強まりました。
この転換を具体的に示すのが、株式会社ニトリホールディングスと楽天株式会社の取り組みです。株式会社ニトリホールディングスでは、個々の能力を引き出すことを組織開発の中心に置き、全社員が経営戦略の実行主体となる考え方が示されました。楽天株式会社では、チーフウェルビーイングオフィサーという役割を通じ、従業員の幸福や状態を経営課題として扱う姿勢が打ち出されています。いずれも、制度を導入しただけでなく、人材・組織のテーマを経営の議題に引き上げた点が重要です。ただし、掲載概要からは離職率や生産性などの定量成果までは確認できず、2019年時点では成果を測定し切る段階より、全社展開の仕組みを整える段階にあったと読めます。
複数の講演から見える共通点は、エンゲージメントを福利厚生や満足度の問題から、企業文化、従業員体験、経営者・管理職の対話を含む組織能力へと再定義したことです。社内メディアによる情報浸透や、エグゼクティブ・コーチングによる「問い」と「対話」も、計測結果を現場の変化に接続する手段として位置づけられました。2019年の潮流は、採用強化だけに頼らず、全員を活躍可能な状態にすることでした。翌年以降は、この考え方がオンラインでのコミュニケーション、従業員体験の設計、データを使った改善サイクルへと発展し、エンゲージメントを継続的に運用する段階へ進んでいきます。
全体を通じて、掲載されたイベント・セミナーでは、エンゲージメントを満足度やスコアにとどめず、対話、管理職行動、キャリア、職場環境を通じて事業成果につなぐ経営資産として捉える構図が示されています。2019〜2026年で、測定や制度整備から、データを起点に現場を動かし、AIを意思決定に戻す運用へ議論の中心が移っています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「エンゲージメントの成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：IPA「DX動向調査」、厚生労働省「厚生労働白書」、厚生労働省「労働経済白書」、経済産業省「人材版伊藤レポート」、経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書」、総務省「情報通信白書」、経済産業省「DXレポート」、厚生労働省「一般職業紹介状況」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
