高橋俊介氏

現代は、想定していた今後のキャリアや今まで積み上げてきたキャリアが短期間のうちに崩れ去ってしまうキャリアショック時代であり、環境の変化に応じて柔軟な変革を求められる企業にとっては、社員のスキルが一瞬のうちに陳腐化する、といったリスクを抱える時代でもあります。 近年、企業を取り巻く環境が大きく変化したことから「キャリア自律」への関心が高まり、新たな制度を設ける企業が増えていす。しかしながら、企業価値の創出に貢献する人材育成を「社員個人」に委ねることへの懸念や人材流出の懸念を抱く企業も少なくはありません。本セミナーでは、変化の時代における企業の人材育成の在り方について、全体像を考察するとともに論点を整理します。

昨今キャリア自律の重要性が、ますます認識されるようになってきました。我々慶應義塾大学藤沢キャンパスのキャリアリソースラボでは20年以上にわたって、組織の中での自律的キャリア形成に関して調査を続けてきました。コロナ禍でますます想定外変化が激しい今、キャリア自律とは長期の具体的なキャリア目標からの逆算的な行動計画で作っていくものではありません。組織内キャリア自律の知恵とその具体的なイメージをご理解いただきたく、調査から得られた知見をキーフレーズで表現し、その意味を解説していきたいと思います。

急速な環境変化により、リスキリングという言葉が注目されています。環境が変化するから必要能力が変化し、新たなスキルが必要とされる。しかし、この変化の本質はそう単純ではありません。まずはキャリア形成と学びに大きな影響を与えている変化の本質をどう理解するかが大事です。

前回の「HRカンファレンス」では、組織人に求められる独学力と、その組織にとっての意味について述べました。今回はビジネスパーソンにとっての学びの改革はどうあればいいのか、特に学びの主体性と普遍性を高めるために個人にとって何が大事なのか、何をどう変えればいいのかなど、「独学」の個人にとっての意味とそれを推進するヒントについてお話しします。

人材マネジメントの企業における実践の第一人者である有沢氏をお招きし、表面的な対応、受け身の対応に終始しない本来の意味をしっかりと受け止めた上での「人的資本経営」実践のポイントをお話しいただきます。有沢氏は日本企業や外資系、かつ業種も異なる数社での人事改革推進責任者としてのご経験をお持ちです。特定企業の事例紹介にとどまらない、より普遍的な視点からの実践論を議論します。

変化の激しい時代、脅威と機会のセンサーとして、また変革創造のための新たな知見や連携のためにも、組織全体が外向きで、ある意味遠心力の効いた組織が重要です。その時重要なのは高いレベルで遠心力と釣り合った求心力です。それを生むのが広い意味での働きがいであり、組織のビジョンやパーパス、仕事、人、そして人間尊重やキャリア自律の風土です。それら４つの要素について考えていきたいと思います。

ヒューマンキャピタルという言葉は20年以上前から世界で使われてきましたが、現在は政府主導で「人への投資」という意味で脚光を浴びています。本講演ではもう一度本来の意味に立ち返り、何をすることが本質なのかを考えたいと思います。なぜ人は資産でなく資本なのか。人を大切にするのか人を尊重するのか。投資される側の人は今どういう状況なのか。今の日本の状況をどう理解するか、そして何が優先課題なのかなどを考えます。

人と組織の問題、組織ビジョンや人材像は、経営の視点としての企業ビジョン、事業ビジョンと車の両輪として同時に考えることが求められます。戦略的であるということは差別性独自性が求められると言い換えることもできます。ですから組織人材の問題は一般論的正解はありません。さらにそれに加えて歴史的社会的背景という視点、さらには人の問題だからこそ科学的視点で考えることが求められます。

従来、採用や育成などの企業活動は担当者の勘や経験に依存しており、人事課題も見えづらい状態になっていました。 しかし、キャリアや働き方の多様化が進むにつれ、必要な人材の採用や育成、定着には、データを用いた定量的な課題の特定が必要不可欠になってきています。 特に人事に関するあらゆるデータを収集する「ピープルアナリティクス」は、GAFAなどの先進企業で多く用いられ、企業の競争力に直結していると言っても過言ではありません。 今回は、Google本社人事戦略室にて組織や人事制度改革を推進し、現在は「パナリット」にて人的資本経営を後押しする小川 高子氏、 マッキンゼー・ジャパン、タワーズワトソン代表取締役社長を経て、現在はキャリア開発や人材育成の研修・コンサルティングを行う高橋 俊介氏のお二人をお招きし、 「ピープルアナリティクス」がもたらすもの、また具体的にどう推進するべきなのかをお話しいただきます。