アジャイル変革のグローバル動向
Scrum@Scaleの最新動向と代表事例を紹介。
アジャイル開発手法として世界で最も普及するスクラムの共同考案者。米国陸軍士官学校卒業後、戦闘機のパイロット、癌研究者を経たのち、11の企業でCTOを歴任した。1993年に最初のスクラムチームを率いたのち、金融、ヘルスケア、高等教育、通信など、あらゆる産業においてスクラムの拡大を先導した。アジャイルソフトウェア開発宣言の執筆者の一人 。著書に、『スクラム 仕事が4倍速くなる“世界標準”のチーム戦術』がある。
ビジネス・アジリティ
世界がコロナを経験し、VUCAが加速する中で、今、最も大切なキーワードはアジャイル・スクラム。 本講演では、VUCAの時代において、スクラムの起源である竹内氏の1986年の論文「New New Development Game」に立ち戻る重要性を、短期間でワクチン開発を実現したモデルナの事例を踏まえ、解説。
専門分野は競争戦略、知識経営、マーケティング（新製品開発）、インターナショナル・ビジネスなど。 主な著書に「ベスト・プラクティス革命」、共著に「企業の自己革新：カオスと想像のマネジメント」「異質のマネジメント」「The Knowledge-Creating Company」「知識創造企業」｢Can Japan Compete?｣「日本の競争戦略」「マーケティング革新の時代（全四巻）」「Hitotsubashi on Knowledge Management」「Extreme Toyota」「トヨタの知識創造経営」などがある。野中郁次郎氏と書いた「The Knowledge-Creating Company」は1995年度の全米出版協会のベスト・ブック・オブ・ザ・イヤー賞（経営分野）を受賞。野中氏と書いた「The Wise Leader」が、米誌ハーバード･ビジネス･レビュー ２０１１年５月号にカバー論文として掲載。 2019年に野中郁次郎氏との共著「The Wise Company」、2020年に翻訳版「ワイズカンパニー」を出版
組織変革を始める
パーソルHDにおけるミドルアップダウン型の組織変革はなぜ成功したのか？ 変革のリーダーと気鋭の経営学者によるディスカッションを通じ、経営層にアジャイルの推進者になってもらう方法など日本企業の組織変革の始め方の示唆を得る。
外資系プロジェクトマネジメントソリューションベンダーにて、製品開発、マーケティング、経理などを幅広く担当。外資系ITセキュリティ会社2社でのCorporate IT部門長を経て、2014年、パーソルキャリア（旧インテリジェンス）入社。アルバイトサービス「an」のIT責任者に就任。2018年、パーソルホールディングスへ転籍し、新規事業創造・オープンイノベーション推進を担う新会社パーソルイノベーションの法人設立に従事。2020年、パーソルホールディングス グループデジタル変革推進本部 ビジネスITアーキテクト部 部長としてコーポレートIT部門の組織変革を推進。 2021年より現職。
組織変革を始める
パーソルHDにおけるミドルアップダウン型の組織変革はなぜ成功したのか？ 変革のリーダーと気鋭の経営学者によるディスカッションを通じ、経営層にアジャイルの推進者になってもらう方法など日本企業の組織変革の始め方の示唆を得る。
慶應義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で、主に自動車メーカー・国内外政府機関 への調査・コンサルティング業務に従事した後、2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.(博士号)を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクール助教授。 2013 年より早稲田大学大学院 早稲田大学ビジネススクール准教授。 2019 年より教授。専門は経営学。 「Strategic Management Journal」など国際的な主要経営学術誌に"&"論文を多数発表。著書は「世界標準の経営理論」(ダイヤモンド社)、「世界の経営学者はいま何を考えているのか」(英治出版)「ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学」(日経 BP 社) 他。 メディアでも活発な情報発信を行っている。
組織変革を広げ、根付かせる
ChatworkやKDDIは、どうやってレガシーシステムやアウトソース文化などの制約を乗りこえ、アジャイルな組織文化を確立できのか？ SATORIは、なぜ、全社にスクラムを適用したのか？ Chatworkはシステム刷新にScrum@Scaleを活用。KDDIでは社員育成によるエンジニアの内製化とグループ全体で1,000人以上の社内アジャイルコミュニティを運営。 マーケティングツールのスタートアップであるSATORIは、ソフトウェア部門にスクラムを適用後、マーケティングや営業、コーポレート部門などの非IT領域を含む全社にスクラムおよびScrum@Scaleを導入した。 本パートでは、各社の事例や識者の議論を参考にしながら、 自社組織の制約をどのように乗り越え、変革を広げていくか、そして企業全体をアジャイル/スクラムにすることの意義や実現に向けたハードルの乗り越え方を議論する。
アドバンスド認定スクラムマスター／認定スクラムプロダクトオーナー。2001年に大学卒業後、SI、ソーシャルゲーム開発を経て、SaaSサービスの開発エンジニアやディレクターを経験。2021年よりChatwork株式会社にて「Scrum@Scale」をベースにした開発組織づくりに携わる。
組織変革を広げ、根付かせる
ChatworkやKDDIは、どうやってレガシーシステムやアウトソース文化などの制約を乗りこえ、アジャイルな組織文化を確立できのか？ SATORIは、なぜ、全社にスクラムを適用したのか？ Chatworkはシステム刷新にScrum@Scaleを活用。KDDIでは社員育成によるエンジニアの内製化とグループ全体で1,000人以上の社内アジャイルコミュニティを運営。 マーケティングツールのスタートアップであるSATORIは、ソフトウェア部門にスクラムを適用後、マーケティングや営業、コーポレート部門などの非IT領域を含む全社にスクラムおよびScrum@Scaleを導入した。 本パートでは、各社の事例や識者の議論を参考にしながら、 自社組織の制約をどのように乗り越え、変革を広げていくか、そして企業全体をアジャイル/スクラムにすることの意義や実現に向けたハードルの乗り越え方を議論する。
ソフトウェアエンジニアを経てKDDIに入社、海外テック企業とのサービス立ち上げなど多岐に渡るプロジェクトをリード。KDDIにおけるアジャイルの立ち上げをスクラムマスターとして実施後、エンジニア組織、アジャイル組織の成長、ビジネス価値の最大化を推進する。またスクラムトレーナーとしても従事。
組織変革を広げ、根付かせる
ChatworkやKDDIは、どうやってレガシーシステムやアウトソース文化などの制約を乗りこえ、アジャイルな組織文化を確立できのか？ SATORIは、なぜ、全社にスクラムを適用したのか？ Chatworkはシステム刷新にScrum@Scaleを活用。KDDIでは社員育成によるエンジニアの内製化とグループ全体で1,000人以上の社内アジャイルコミュニティを運営。 マーケティングツールのスタートアップであるSATORIは、ソフトウェア部門にスクラムを適用後、マーケティングや営業、コーポレート部門などの非IT領域を含む全社にスクラムおよびScrum@Scaleを導入した。 本パートでは、各社の事例や識者の議論を参考にしながら、 自社組織の制約をどのように乗り越え、変革を広げていくか、そして企業全体をアジャイル/スクラムにすることの意義や実現に向けたハードルの乗り越え方を議論する。
東京工業大学 工学部卒、東京工業大学大学院 情報理工学研究科修了。グロービス経営大学院 経営学修士課程(英語MBA Program) 修了。 Startup Weekend世界大会入賞を機にEdTechサービスを手がける株式会社LOUPE（現ARROWS）を共同創業。CTOとしてプロダクトの新規立ち上げ、技術リードを行う。グロービスに入社後はグロービス学び放題等の立ち上げに関わり、現在はグロービス・デジタル・プラットフォームにおける開発統括を行う。
組織変革を広げ、根付かせる
ChatworkやKDDIは、どうやってレガシーシステムやアウトソース文化などの制約を乗りこえ、アジャイルな組織文化を確立できのか？ SATORIは、なぜ、全社にスクラムを適用したのか？ Chatworkはシステム刷新にScrum@Scaleを活用。KDDIでは社員育成によるエンジニアの内製化とグループ全体で1,000人以上の社内アジャイルコミュニティを運営。 マーケティングツールのスタートアップであるSATORIは、ソフトウェア部門にスクラムを適用後、マーケティングや営業、コーポレート部門などの非IT領域を含む全社にスクラムおよびScrum@Scaleを導入した。 本パートでは、各社の事例や識者の議論を参考にしながら、 自社組織の制約をどのように乗り越え、変革を広げていくか、そして企業全体をアジャイル/スクラムにすることの意義や実現に向けたハードルの乗り越え方を議論する。
2003年4月以降上場企業にて経理、コーポレートファイナンス業務に従事後、㈱リクルートホールディングスにて株式公開業務及び上場後のIRを担当。2019年11月よりSATORI㈱に経営企画担当として入社、2022年1月より現職。4度の資金調達をはじめ、人事制度の刷新、持株会の設立、ストックオプション制度の導入などを行う。「SATORIの事業価値向上と社員1人1人のキャリア実現が同時に達成されるためには何が必要か」に基づき価値を提供できる管理部門、CFOを目指す。
組織変革を広げ、根付かせる
ChatworkやKDDIは、どうやってレガシーシステムやアウトソース文化などの制約を乗りこえ、アジャイルな組織文化を確立できのか？ SATORIは、なぜ、全社にスクラムを適用したのか？ Chatworkはシステム刷新にScrum@Scaleを活用。KDDIでは社員育成によるエンジニアの内製化とグループ全体で1,000人以上の社内アジャイルコミュニティを運営。 マーケティングツールのスタートアップであるSATORIは、ソフトウェア部門にスクラムを適用後、マーケティングや営業、コーポレート部門などの非IT領域を含む全社にスクラムおよびScrum@Scaleを導入した。 本パートでは、各社の事例や識者の議論を参考にしながら、 自社組織の制約をどのように乗り越え、変革を広げていくか、そして企業全体をアジャイル/スクラムにすることの意義や実現に向けたハードルの乗り越え方を議論する。
福井でのソフトウェア開発を続けながら、アジャイル開発を推進。Agile Studio設立。 国内外で、モチベーション中心チームづくり、アジャイルの普及に努める。 アジャイルジャパン初代実行委員長。著書『アジャイル開発とスクラム』（野中郁次郎と共著）など多数。 2017年に、Scrum Inc. KDDI とともに、Scrum Inc. Japan の立ち上げに携わる。
