イベント講演者一覧

講演者の登壇内容は、下部の「登壇イベントはこちら」からご覧ください。

講演者の登壇内容は、下部の「登壇イベントはこちら」からご覧ください。

講演者の登壇内容は、下部の「登壇イベントはこちら」からご覧ください。

昨今の市場環境・技術革新などの加速により、企業は従来以上に迅速な対応が求められる時代になっています。 これに対し、グローバルにおいてはスキルベースでの組織づくり・人財育成戦略、さらにはスキルベースでの従業員のキャリア開発・能力開発を推進する取り組みが進んでおり、この中でもマネージャーの役割がより重要となってきています。 本セッションでは、最新のトレンドとソリューション、これらを取り入れるためのポイントなどを、コーナーストーンのお客様事例を交えてご紹介いたします。（提供：株式会社日立システムズ）

昨今の市場環境・技術革新などの加速により、企業は従来以上に迅速な対応が求められる時代になっています。 これに対し、グローバルにおいてはスキルベースでの組織づくり・人財育成戦略、さらにはスキルベースでの従業員のキャリア開発・能力開発を推進する取り組みが進んでおり、この中でもマネージャーの役割がより重要となってきています。 本セッションでは、最新のトレンドとソリューション、これらを取り入れるためのポイントなどを、コーナーストーンのお客様事例を交えてご紹介いたします。（提供：株式会社日立システムズ）

コロナ禍を経て日本の働き方は大きく変化しつつあります。 人材、組織への投資といった無形資産の活用が生産性向上につながっていることが認識される一方で、人的資本を中心とした投資は、欧米と比較して依然大きく見劣りしています。 終身雇用が崩れるなか、リーダーをどのように育成していくべきか、他社事例をふまえて解説します。

近年、管理職は「受難の時代」「罰ゲーム化」とも言われているように、取り巻く環境は複雑性や曖昧性が深まるばかりです。コンプライアンス意識の高まり、ガバナンスルールの厳格化、人員不足、従業員の属性や働き方の多様化、テクノロジーの進化による業務プロセスの見直しなど、管理職が担う役割は質的、量的にも負荷が高まり続けています。 一方、各社で導入されてきた施策は表面的・断片的なものに留まり、新たなトレンドに振り回された結果、現場では管理職への負担が年々加速しているというのが我々の認識です。 もはや、マネジメントスキル研修や経営陣、人事部門からの叱咤激励だけでは乗り越えられず、“構造的な要因”に目を向ける喫緊のテーマとなっています。 自社におけるミドルマネジメントの本質的な課題を問い直す機会として、当講演をご活用ください。

講演者の登壇内容は、下部の「登壇イベントはこちら」からご覧ください。

監督という立ち位置を一般企業に置き換えた時、どのようなポジションになると思われますか？組織のなかで自分の立ち位置を踏まえ、今何をすべきか、組織としてどうあるべきか、勝ち続けるためには、選手が育つ環境づくりとは、その取り組みや実践、その上での考え方など、多くの結果を作ってこられた工藤氏に惜しみなくお話しいただきます。

人的資本時代においては、人材データを管理するだけでなく、経営戦略、人事戦略と連動したデータ活用がもとめられています。先進的な企業では、各社員のスキル、業務経歴に応じた人材育成や最適配置、サクセッションプランの立案など高度な人事戦略を実践しています。本講演では、生成AI機能でビックデータを活用している先進企業の事例を用いながら最新のタレントマネジメントについて、解説致します。

企業が持続可能な成長を実現するために、「戦略人事」の重要性が高まっています。「人的資本経営」「タレントマネジメント」「リスキリング」「ジョブ型雇用」「従業員エンゲージメント」などのキーワードが注目される中、企業はどのように戦略を組み立てれば良いのでしょうか。本対談では、元ロート製薬取締役CHROの髙倉千春氏と丸紅常務執行役員CHROの鹿島浩二氏の対談を通して、企業変革に欠かせない「戦略人事」の実現について、またそれを実現する「人事」の在り方について、必要なマインドセットや組織づくり、求められる行動変容などについて考えてまいります。

人的資本経営の重要性が叫ばれる昨今、人事戦略はこれまで以上に経営戦略との連動が求められています。さらに、従業員のキャリアに寄り添うことも同時に必要とされ、人事の重要性、複雑性は高まるばかりです。本講演では、そのような背景のもと、戦略人事の中核を担う人材開発について、「従来型」から脱却し、「戦略的」に実践していく考え方について、大手企業の取り組み事例を挙げながらポイントを解説します。

企業が持続可能な成長を実現するために、「戦略人事」の重要性が高まっています。「人的資本経営」「タレントマネジメント」「リスキリング」「ジョブ型雇用」「従業員エンゲージメント」などのキーワードが注目される中、企業はどのように戦略を組み立てれば良いのでしょうか。本対談では、元ロート製薬取締役CHROの髙倉千春氏と丸紅常務執行役員CHROの鹿島浩二氏の対談を通して、企業変革に欠かせない「戦略人事」の実現について、またそれを実現する「人事」の在り方について、必要なマインドセットや組織づくり、求められる行動変容などについて考えてまいります。

当社は人的資本経営の実践と開示に注力しています。実践については会社・組織のバリューを向上するために経営戦略と人事戦略の連動を強化し、個人のバリューを向上するために現場社員とともにWell-beingを推進しています。また、開示については2023年に人的資本レポートを公開し、社員等との対話を踏まえて今年、2回目のレポート（約100ページ）を発行致しました。本講演では、これらの取り組みについて余すところなくお話します。

講演者の登壇内容は、下部の「登壇イベントはこちら」からご覧ください。

事業環境の変化や個人の価値観が多様化する中で、人事担当の方から、「教育体系は作ったものの、当初の目的とおりに運営できていない」「構築にあたってどこから手をつけていいかわからない」という声を多くお伺いします。本セッションでは、組織の中での役割認識・役割転換を主体とした教育体系に加え、社員一人ひとりが自分に必要な学びを選択し、自律的に学び続けるこれからの教育体系のあり方についてお伝えします。

皆が満足感を持って働くなんて、理想論だと思っていませんか？いま、経営戦略に基づいて課題解決に挑む「戦略人事」が注目を集めています。戦略人事とは、経営戦略に合わせて資質を備えた人材を新たに採用したり、既存の人材を求められる人材像へと育成したり、個々人の能力を再発見して適切な配置をしたりすることです。本講演では、満足感のある配置、ワークエンゲージメント向上など、”既存の人材”を守るための取り組みを、事例を交えてご紹介します。

マスコミ等で様々に喧伝される「人的資本経営」の本質をより深掘りし、すべての経営者および経営幹部に対して問題提起をします。

Z世代（就活生／若手社員）との関わり方やマネジメントにおいて、 「働くことに対する意識や価値観が違う」、 「失敗した際に落ち込みやすく、どう接していいかわからない」などといった悩みを お持ちの方も多いのではないでしょうか。 よくあるZ世代の特徴として、 「失敗を恐れ、調和を乱さない」、 「周りの目を気にしている」などが挙げられることが多いものの、 単なる世代論として一括りに語ることはできません。 スマートフォンやSNSの普及期に生まれ育ち、 多感な学生時代にコロナ禍を乗り越えた彼ら／彼女らにはそもそも多様性があり、 むしろ「特徴がバラバラであること」が特徴とも言えます。 本講演では、 毎月200人のZ世代と交流するなど、若者マーケティングに造詣の深い、 SHIBUYA109 lab. 所長 長田 麻衣 氏と 元リクルート採用責任者の経歴を持つ、株式会社人材研究所 代表取締役社長 曽和 利光 氏が登壇。 Z世代が持つ、働くことへの価値観やキャリア観などを踏まえ 採用や育成の場面を中心とした企業の対応について議論いたします。

Z世代（就活生／若手社員）との関わり方やマネジメントにおいて、 「働くことに対する意識や価値観が違う」、 「失敗した際に落ち込みやすく、どう接していいかわからない」などといった悩みを お持ちの方も多いのではないでしょうか。 よくあるZ世代の特徴として、 「失敗を恐れ、調和を乱さない」、 「周りの目を気にしている」などが挙げられることが多いものの、 単なる世代論として一括りに語ることはできません。 スマートフォンやSNSの普及期に生まれ育ち、 多感な学生時代にコロナ禍を乗り越えた彼ら／彼女らにはそもそも多様性があり、 むしろ「特徴がバラバラであること」が特徴とも言えます。 本講演では、 毎月200人のZ世代と交流するなど、若者マーケティングに造詣の深い、 SHIBUYA109 lab. 所長 長田 麻衣 氏と 元リクルート採用責任者の経歴を持つ、株式会社人材研究所 代表取締役社長 曽和 利光 氏が登壇。 Z世代が持つ、働くことへの価値観やキャリア観などを踏まえ 採用や育成の場面を中心とした企業の対応について議論いたします。

コロナ禍を抜け出した今、過去の状況に戻る訳ではなく、新たな時代が創られています。 企業を取り巻く環境にも変化があり、その企業を支える「人」に求められる成長は、過去とは異なる質とスピードとなるでしょう。 当然、その成長を促すアプローチも変えることが必要な中、新しい時代を創っていく人の成長を如何に促すのか？のヒントを持ち帰っていただければと思います。 【セミナー内容】 (１）なぜ、人は変われないのか？　 (２）なぜ、受講者は研修に没入しないのか？ (３）なぜ、研修で理解しても、現場で実践出来ないのか？　 (４）なぜ、学んでも継続が難しいのか？ (５）なぜ、講師は教えてはいけないのか？

人事部門は自社らしい“人”のストーリーをつくって、会社の「勝ち」に貢献していますか。 本講演の登壇者である八木洋介氏は、そう問いかけます。 かつて、著書「戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～」（2012年　光文社新書）にて、人事には「社員のやる気を引き出して集団のパワーを最大化するために、 会社の戦略をストーリーとして語るストーリーテラーの役割」が大事だと八木氏は語っていました。 内閣官房が公表した『人的資本可視化指針』では、単に情報を開示することが目的ではなく、経営戦略を実現するためになぜその人材戦略が必要なのかをストーリーとして構築することが重要だと述べられており、HRサミット2024では「HR Story～人、組織、事業の成長をつむぐ～」がテーマとなっていますが、そのずっと前から八木氏は“人”のストーリーの重要性を指摘し続けて来られていました。 HRサミット2024の基調講演として、八木氏に、戦略をストーリーで語ることの重要性や、ストーリーテラーとしての経営や人事の在り方などについて、これまでの豊富なご経験とご見識からお話をいただきます。

企業経営の目的は、業績を高めることではありません。 関係する人々を大切にし、幸せにすることです。 業績はそのための手段です。 企業が幸せを実現しなければならない人は5人（者）います。 1人は、社員とその家族。2人は社外社員とその家族。3人は顧客。 4人は地域住民、とりわけ障がい者等社会的弱者。5人は株主・支援機関です。 この5人（者）が幸えを実感できる経営こそが正しい経営です。 今回は5方良しの経営のあり方についてお話しいたします。

昨今、女性の活躍支援をはじめとした人的資本経営への取り組みが、投資家や社会的にもより一層評価されるようになりました。これらの潮流を受け、取り組みを推進する企業も多くあります。 ただし、制度を作った“だけ”、当事者向けに研修を行った“だけ”、啓蒙を行った“だけ”では、残念ながら目に見える結果は生まれません。 女性活躍推進は一朝一夕に成果が表れるものではありませんが、経営層を巻き込み本質的に推進していくことで、大きな変革を遂げた企業や、企業成長につながっている企業は多くあります。 女性活躍を推進する第１段階は、“自社の本当の課題を知ること”です。 本講演では、結果が出る女性活躍推進について、自社の課題の見極め方、その課題に対して押さえるべき3つの視点と7つのポイントを、企業の成功事例と共に解説いたします。

外部環境が多様化・複雑化し、過去の成功体験が通用しない現在の事業環境においては、 多様な個人が自ら問いを立て、行動できる風土をつくることが鍵となります。 このような環境の中で、創造性・生産性の高いイノベーティブな組織をつくるには、 汎用的な規範を一律で教える上意下達型のコミュニケーションではなく、 一人ひとりの動機と組織の動機が重なる対話型のコミュニケーションが必須になってきます。 主体性あふれる職場づくりに必要な「キャリア思考力」を身につけるには？ 「自ら課題を設定し、挑戦する人材を育成していきたいが、 　指示待ち・受け身の組織文化からなかなか脱却できない」 「新人事制度を導入し、毎年数多くの施策を実施しているが、 　どこまで効果が出ているのか実感がない」 「上司部下による1on1やキャリア面談は実施しているが、 　安心して部下が自己開示できる時間になっていなそう」 こうした課題に日々対峙されている皆さまと、ご一緒に探究できれば幸いです。

外部環境が多様化・複雑化し、過去の成功体験が通用しない現在の事業環境においては、 多様な個人が自ら問いを立て、行動できる風土をつくることが鍵となります。 このような環境の中で、創造性・生産性の高いイノベーティブな組織をつくるには、 汎用的な規範を一律で教える上意下達型のコミュニケーションではなく、 一人ひとりの動機と組織の動機が重なる対話型のコミュニケーションが必須になってきます。 主体性あふれる職場づくりに必要な「キャリア思考力」を身につけるには？ 「自ら課題を設定し、挑戦する人材を育成していきたいが、 　指示待ち・受け身の組織文化からなかなか脱却できない」 「新人事制度を導入し、毎年数多くの施策を実施しているが、 　どこまで効果が出ているのか実感がない」 「上司部下による1on1やキャリア面談は実施しているが、 　安心して部下が自己開示できる時間になっていなそう」 こうした課題に日々対峙されている皆さまと、ご一緒に探究できれば幸いです。

外部環境が多様化・複雑化し、過去の成功体験が通用しない現在の事業環境においては、 多様な個人が自ら問いを立て、行動できる風土をつくることが鍵となります。 このような環境の中で、創造性・生産性の高いイノベーティブな組織をつくるには、 汎用的な規範を一律で教える上意下達型のコミュニケーションではなく、 一人ひとりの動機と組織の動機が重なる対話型のコミュニケーションが必須になってきます。 主体性あふれる職場づくりに必要な「キャリア思考力」を身につけるには？ 「自ら課題を設定し、挑戦する人材を育成していきたいが、 　指示待ち・受け身の組織文化からなかなか脱却できない」 「新人事制度を導入し、毎年数多くの施策を実施しているが、 　どこまで効果が出ているのか実感がない」 「上司部下による1on1やキャリア面談は実施しているが、 　安心して部下が自己開示できる時間になっていなそう」 こうした課題に日々対峙されている皆さまと、ご一緒に探究できれば幸いです。

昨今、雇用の流動化により労働市場における人材確保の競争は、より激しくなると予想されています。 経営環境が常に変化するなか、事業成長のため、従業員に求められるスキルも変わってきています。そこで現在、経営戦略に基づいた従業員の育成を行っていく人材マネジメント手法として「タレントマネジメント」に注目が集まっています。 本講演では、変わりゆく経営環境のもと事業成長のために必要不可欠な人材育成や最適配置の具体的な手法を、累計3,000社*の導入支援実績をもとに事例を交えながらご紹介いたします。*…2024年6月時点

シニアの働き方については、悲観的な見方があるが、 実はサードエイジという人生の黄金期であり、充実したものになる可能性が高い。 本講演ではジョブ・クラフティングの考え方を解説し、 シニア世代こそ新たな役割や、楽しさや、これからやりたいことを考え、 定年前と定年後をより良きものとしていただく、ヒントを得ていただきたい。 シニアだからこそ、新しい役割、仕事の意味、楽しさ、やりたかったことをじっくり考えることができる。 また越境学習などの事例も紹介するので、参考にしていただきたい。

DX推進における人材確保に向けて、求める人材を正社員で採用することに注力している企業がほとんどかと思います。そのようなIT人材、DX人材の正社員採用は熾烈を極めている（競争が激しい）現在、外部人材を受け入れながらエンジニア組織を構築していく動きが活発化しています。 その前に、今一度DX推進における課題と打ち手を整理ながら、IT人材、とりわけITエンジニアの採用において、何を重視すべきか、そしてITエンジニアの志向や価値観を理解しつつ、どのようなマネジメントを実施していくべきか、川上から川下まで解説していきます。 それらの状況を踏まえ、なおかつ外部のIT人材を受け入れる場合の注意点、若手IT人材の活用方法まで掘り下げていきます。 最後には、マネジメントで、これだけはやってはいけないしくじり事例も共有させていただきます。 ★★このような方に特におすすめです★★ IT人材、DX人材、データ活用・分析人材の確保に苦戦されている人事・採用責任者 DXの導入や推進を担当しているDX推進担当者 DXを進めるための人材育成に関わっている人材マネジメント責任者 DX推進の一環としてIT部門を管理している企業のIT部門責任者 DXプロジェクトを推進する現場のリーダーやマネージャー、経営層の方

日本のHRプロフェッショナルの皆様は、 世界のHRプロフェッショナルが世界人事協会連盟（=WFPMA） のもとで ネットワークを形成していることをご存知ですか？ 世界70カ国において、1か国につき1組織（非営利が条件）がその国を代表して 世界5ブロックに分かれた地域協会に加盟しており、 日本人材マネジメント協会は日本代表組織として アジア太平洋人材マネジメント連盟（=APFHRM）ともに活動を行っています。 2024年5月にシンガポールで行われたWFPMAの世界HR会議では、 日本でもお馴染みのミシガン大学のウルリッチ教授のスピーチや、 APFHRMのパネルディスカッションに山﨑理事長も登壇しました。 世界中から約1200名のHRプロが集結したシンガポールですが、 日本からはJSHRM会長と理事長の2名のみの参加でした。 そこで、印象に残ったセッションをご紹介することを通して、 日本のHRプロの皆様が世界に目を向けるきっかけになれば幸いです。

日本のHRプロフェッショナルの皆様は、 世界のHRプロフェッショナルが世界人事協会連盟（=WFPMA） のもとで ネットワークを形成していることをご存知ですか？ 世界70カ国において、1か国につき1組織（非営利が条件）がその国を代表して 世界5ブロックに分かれた地域協会に加盟しており、 日本人材マネジメント協会は日本代表組織として アジア太平洋人材マネジメント連盟（=APFHRM）ともに活動を行っています。 2024年5月にシンガポールで行われたWFPMAの世界HR会議では、 日本でもお馴染みのミシガン大学のウルリッチ教授のスピーチや、 APFHRMのパネルディスカッションに山﨑理事長も登壇しました。 世界中から約1200名のHRプロが集結したシンガポールですが、 日本からはJSHRM会長と理事長の2名のみの参加でした。 そこで、印象に残ったセッションをご紹介することを通して、 日本のHRプロの皆様が世界に目を向けるきっかけになれば幸いです。

オンライン化が当たり前になり、超売り手市場と呼ばれる新卒採用において、今までと同じ手法しかとれず苦戦しつづけてはいないでしょうか？ 本セミナーでは、中小企業が個対個の採用戦略を重視することで、質の高い人材を効率的に採用する方法を解説します。 事例を用いながら、データを用いた候補者探索の方法、評価や最適な対応方法についてなどを取り扱い、集客数が少なくても採用数を確保するための戦略を取り上げます。質を重視した採用プロセスが中小企業の成長にどのように寄与するかを探ります。

■インド人にとって月4回の遅刻は「”ちゃんと”時間を守っている」という認識 ■インドネシア人にとって工場のルールは半分守っていれば「”ちゃんと”ルールを守っている」という認識 調査によると、このように業務におけるモノサシは国によって大きく異なっています。 しかし、このような違いを理解しないまま、急に外国人社員のマネジメントを任された管理職は戸惑っています。 「ちゃんと時間を守って」（ちゃんとルールを守って）と指示しても、その「ちゃんと」の基準が大きく異なるからです。 このようなトラブルは一部の企業で起こっていることではありません。 いまや大企業の83.3％が外国人採用をしており、工場など一部の職場では過半数が外国人材ということも。 急激な変化に、管理職や受け入れ部署は戸惑ったり、不満を感じて後ろ向きな態度をとってしまう事象が頻発しています。 深刻そうなこの問題。実は、しっかりと手順を踏めば解決に向けて前進することが可能です。 株式会社エイムソウルは、業界初の外国人採用に特化した適性検査CQIを開発し、世界113カ国の人材ビッグデータを蓄積。 一橋大学名誉教授の米倉誠一郎氏が率いる当社の研究チームがデータ解析し、日本人と外国人との違いや、業務における各国の特徴を明らかにしました。 そのデータや理論を用いて、 管理職や受け入れ部署に対する【グローバルマネジメント研修】や【異文化理解研修】を提供しております。 本セミナーでは、その分析データや研修のエッセンスをお伝えします。 また外国人材のマネジメントや受け入れに欠かせない異文化適応力「CQ」（Cultural Intelligence Quotient）についても解説します。 ------------------------------------------------------------ ■本講演のポイント ・なぜ外国人に「ちゃんと」が伝わらないのか ・世界113カ国の人材ビッグデータから見えた日本人と外国人の違い ・外国人材のマネジメントや受け入れに欠かせない概念「CQ」とは ・外国人材のマネジメントに必要な「3つの意識」「5つの行動」とは ・サービス企業におけるグローバルマネジメント研修の事例紹介 ・各社の異文化理解研修の事例紹介 ------------------------------------------------------------ 人手不足倒産が過去最多ペースで進む昨今。 組織を維持するために、外国人材の力を借りて多国籍チームをマネジメントしていくことは避けられません。 早めに取り組むことが、他社との優位性になりえます。 ぜひこの機会に最新情報をキャッチアップいただければと存じます。

現代の企業環境は、変動性、不確実性、複雑性、曖昧性が増している「VUCA時代」に突入しています。このような時代において企業が生き残り、成長を続けるためには、戦略的な事業変革が必要不可欠です。そして、この変革を支えるのが、適切な人材リソースのシフトと、それに伴う人材ポートフォリオの構築です。 本セミナーでは、事業変革に連動した人材ポートフォリオをどのように作成するか、具体的な人材情報の整備やデータの構築方法について詳しく解説します。また、実際の企業事例を交えながら、成功した企業の取り組みを紹介し、参加者が自社において実践できる具体的な方法を提供します。

2022年5月に経済産業省が発表した「人材版伊藤レポート2.0」において「アルムナイ」が提言されるなど、転職などの理由で退職した自社の退職者＝「アルムナイ」を貴重な社外人的資本とみなし関係を継続することで、再入社や人材開発、ビジネス協業や企業のブランディングにつなげる取り組みが注目されています。 住友商事様は2019年からアルムナイの取り組みを本格的に開始し、アルムナイと現役社員でビジネス連携をするといった退職者との新しい関係性を築いています。本講演ではそして実際に「人的資本経営」「アルムナイ」に取り組んでいる住友商事様を迎え、 以下のように具体的なトピックをお聞きします。 - 住友商事の人的資本経営における人事戦略について - これからの時代（住友商事様として）の「退職」の捉え方について - 住友商事における「アルムナイ」の取り組みの位置付け（人的資本とアルムナイの関連性） - 実際に取り組んでいること、生まれている成果など - 今後の可能性や展望

2022年5月に経済産業省が発表した「人材版伊藤レポート2.0」において「アルムナイ」が提言されるなど、転職などの理由で退職した自社の退職者＝「アルムナイ」を貴重な社外人的資本とみなし関係を継続することで、再入社や人材開発、ビジネス協業や企業のブランディングにつなげる取り組みが注目されています。 住友商事様は2019年からアルムナイの取り組みを本格的に開始し、アルムナイと現役社員でビジネス連携をするといった退職者との新しい関係性を築いています。本講演ではそして実際に「人的資本経営」「アルムナイ」に取り組んでいる住友商事様を迎え、 以下のように具体的なトピックをお聞きします。 - 住友商事の人的資本経営における人事戦略について - これからの時代（住友商事様として）の「退職」の捉え方について - 住友商事における「アルムナイ」の取り組みの位置付け（人的資本とアルムナイの関連性） - 実際に取り組んでいること、生まれている成果など - 今後の可能性や展望

昨今、人事界隈でも人的資本経営や人的資本の情報開示への取り組みが活発化し、 企業価値向上の源泉である従業員のEXを高めることが求められています。 より解像度を高めた人材マネジメントを実現するために、人事部門がデータを活用する必然性が高まっています。 PwCが毎年実施しているPeople AnalyticsとEXサーベイの分析から得られたインサイトに基づき、 人事領域におけるデータ活用の動機や活用の方向性、強化すべきテーマに関する示唆と事例と共にPwCの見解を紹介します。

昨今、人事界隈でも人的資本経営や人的資本の情報開示への取り組みが活発化し、 企業価値向上の源泉である従業員のEXを高めることが求められています。 より解像度を高めた人材マネジメントを実現するために、人事部門がデータを活用する必然性が高まっています。 PwCが毎年実施しているPeople AnalyticsとEXサーベイの分析から得られたインサイトに基づき、 人事領域におけるデータ活用の動機や活用の方向性、強化すべきテーマに関する示唆と事例と共にPwCの見解を紹介します。

“Well-being経営”“人を中心にした経営”を標榜するロート製薬。 社員一人ひとりの「Well-beingポイント」の計測や、 社員が提出する「マイビジョンシート」に経営層が全て目を通すなど、 個を重視した経営を実践しています。 ただ一方で、それらを単なる従業員ファーストの施策に終わらせず、 全てのステークホルダーに順序を設けないことで、 “カオスをよしとする”カルチャー醸成がなされていることも特徴です。 そのような経営に至るには、どのような背景があったのでしょうか？ また、どのような効果が得られたのでしょうか？ 本セッションでは、ロート製薬株式会社 人事総務部 副部長 矢倉芳夫氏にご登壇いただき、 同社におけるWell-being経営の考え方と取り組み事例についてご講演をいただくとともに、 エンゲージメント研究の第一人者、学習院大学の守島基博教授との対談を通して、 ご聴講の各企業様のエンゲージメント向上への示唆をいただきます。 「Well-being」「従業員エンゲージメント」「組織カルチャーの醸成」などに 課題を持たれている方々はぜひご参加いただくことをお薦めいたします。

昨今、人事界隈でも人的資本経営や人的資本の情報開示への取り組みが活発化し、 企業価値向上の源泉である従業員のEXを高めることが求められています。 より解像度を高めた人材マネジメントを実現するために、人事部門がデータを活用する必然性が高まっています。 PwCが毎年実施しているPeople AnalyticsとEXサーベイの分析から得られたインサイトに基づき、 人事領域におけるデータ活用の動機や活用の方向性、強化すべきテーマに関する示唆と事例と共にPwCの見解を紹介します。

“Well-being経営”“人を中心にした経営”を標榜するロート製薬。 社員一人ひとりの「Well-beingポイント」の計測や、 社員が提出する「マイビジョンシート」に経営層が全て目を通すなど、 個を重視した経営を実践しています。 ただ一方で、それらを単なる従業員ファーストの施策に終わらせず、 全てのステークホルダーに順序を設けないことで、 “カオスをよしとする”カルチャー醸成がなされていることも特徴です。 そのような経営に至るには、どのような背景があったのでしょうか？ また、どのような効果が得られたのでしょうか？ 本セッションでは、ロート製薬株式会社 人事総務部 副部長 矢倉芳夫氏にご登壇いただき、 同社におけるWell-being経営の考え方と取り組み事例についてご講演をいただくとともに、 エンゲージメント研究の第一人者、学習院大学の守島基博教授との対談を通して、 ご聴講の各企業様のエンゲージメント向上への示唆をいただきます。 「Well-being」「従業員エンゲージメント」「組織カルチャーの醸成」などに 課題を持たれている方々はぜひご参加いただくことをお薦めいたします。

26年間にわたるNASA（アメリカ航空宇宙局）での勤務体験、 過去3回の有人宇宙飛行（アメリカのスペースシャトル、ロシアのシューズ、 そして民間企業Space-X社のドラゴン）の経験をベースに、 新しい世界への挑戦、さらなる高みを目指すための挑戦・志の持ち方、 困難にぶつかったときの自分との向き合い方、多様性を認め合いつつ、 自身とチームのレジリエンスを高めるためのアプローチ、について議論する。 １）自分との向き合い方（当事者研究）： 宇宙飛行士、オリンピアンなどの一流アスリート、ひいては定年後のサラリーマンまで、 大きな目標を達成した（あるいは目標が無くなった）後に燃え尽き症候群に悩む人は多い。 障がい者や薬物中毒者、ＤＶ被害者などと向き合う当事者研究の知見を活かし、 人間関係の分断、目標の喪失、価値観の崩壊に直面した際の対応方法 （自分自身で自分に価値を与える、引退後の自分を意識しつつ自己を高める、互いをインスパイア―する、など）を議論する。 ２）ダイバーシティ・インクルージョン・レジリエンス： ポスト・コロナという時代を切り開いていくためには、 ダイバーシティ（多様性）、インクルージョン（受容性）、そしてレジリエンス（強じん性）が重要である。 その基本となるコミュニケーション術に関して、 宇宙飛行士の視点からみたノンバーバル・コミュニケーションの重要性、 リーダー／フォロワー論、完璧主義の罠、次元を超えた解決力・突破力などをキーワードに議論するとともに、 日本型組織への提言を試みる。

2024年に障害者雇用促進法が改正され、これまで2.3%であった民間企業の法定雇用率は、2024年度に2.5％、2026年度には2.7％と段階的に引き上げられることになりました。 また、2024年には法定雇用率の引き上げのみならず、いくつかのポイントが改正・更新されています。 法定雇用率のみならず、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進など社会的潮流の変化もあり、今後、企業に求められる障害者雇用のあり方も変わろうとしています。 本セミナーでは、最新の統計データをもとに、障害者雇用市場の動向をパーソルダイバース独自の切り口で解説いたします。 また障害者雇用で取り組むべき課題・重要なポイントを「採用・定着・経営」3つの切り口に分けてご説明いたします。 パーソルグループの特例子会社として、1,800名以上の障害者を自社雇用する中で得た、実績に基づいたノウハウを共有させていただきます。 ▽▼▽▼ このセミナーの概要 ▽▼▽▼ パート１：障害者雇用の現状～最新の市場動向と法改正～ 　・障害者雇用市場の最新傾向 　・2024年度 法改正のポイント 　・今後、障害者雇用に求められること パート2：「採用・定着・経営」3つの切り口で考える障害者雇用 　・様々な課題が複合的に混ざり合う障害者雇用 　・まずは自社の現状を把握、課題の特定 　・障害者雇用を進めるにあたっての基本的な流れ 　・【採用】検討するべきチェックポイント 　・【定着】安定就業/定着活躍支援で重要なポイント 　・【経営】DE＆I・人的資本経営としての障害者雇用

これまでの曖昧で不公平だった人事評価を見直すべく、新たな人事評価制度を導入したり、最新の人事評価クラウドを導入してみたものの、思ったような成果が出ない、といった悩みはありませんか？ 　または、これから人事評価制度の見直しを実施したいが、沢山情報があり過ぎて何を基準に考え、どう進めていけば成功するのかわからない、といった悩みはありませんか？ 　本セミナーは、人事制度を刷新する際に陥りがちな落とし穴とその対応策について、多くの企業で人事評価制度の刷新に取り組んできたプロが伝授します。

「人的資本」の開示が2023年3月期決算以降、上場企業を中心に義務づけられました。企業は、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげることが求められています。本セミナーでは、経営の想いと情報浸透が、個人および組織の成長にどのように寄与するのか？両者のポテンシャルの最大化と、注目されている組織エンゲージメントとの関係性について解説します。

資生堂は、人は本来、多様であるとの認識のもと、固定概念や偏見、同調圧力を払しょくし、 一人ひとりが自分らしい人生を実現できる社会を目指し、DE＆Iを重要な経営戦略として位置付けています。 ビューティーカンパニーとしての使命である 「BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD（美の力でよりよい世界を）」の実現には 多様な知の融合によるイノベーションの創出がキーとなり、DE＆Iの推進が不可欠です。 異なる価値観を尊重し共感しながら新しい価値を生みだすため、 資生堂が実践している女性活躍を始めとしたDE＆Iの取り組みをご紹介します。

長期的なパーパスと短期的利益、既存事業と新規事業、業績と働きやすさなど、困難な両立課題が管理職中心に企業全体に突きつけられています。人事はこの状況にどう向き合うべきでしょうか。本講演では、国内外で様々な賞を受賞している『両立思考』の監訳者が、近年経営学で注目されるパラドックス・マネジメントの考え方を軸に、企業内に存在する相反する課題に向き合える管理職の育成、組織力強化へのアプローチをお伝えします。

皆さんの組織ではメンバーが成長していますか？ 主体的に仕事に取り組み、新たな事業を起こすようなメンバーが育っていますか？ これまでのやり方が通用しない、誰もが正解が分からない時代。またあらゆる市場で変化を生み出すことが求められる時代において、「マネジャーや先輩が知識やスキルを教える」という従来のやり方は限界を迎えています。 では、どのように人材を育成すれば、新たな時代を切り拓く人材を生み出せるのでしょうか？ その答えが、メンバーの“「育つ力」を育てる”ことです。 一人ひとりが目標を持って、周囲とつながり、学び、チャレンジし、成長する「育つ力」を育むことが、継続的、自律的な成長につながります。 この成長の土台となる力を育むことが、これからの人材育成の重要なカギとなります。 本セミナーでは、“「育つ力」を育てる”５つのステップをお伝えします。 マネジャーも新たな時代に求められる育成、成長のメカニズムを自らにインストールすると同時に、メンバーの「育つ力」を育てていく「共育型OJT」の考え方や具体的なアプローチをご紹介いたします。 ■こんな人におススメです ・マネジャーの人材育成力を高めたい ・若手、中堅が伸び悩んでいるのでなんとかしたい ・メンバーの自律的キャリア開発を促進したい ・これまでの人材育成研修を見直したい ■セミナー概要 ・キャリア自律時代の人材育成 ・育つ力とは何か？なぜ必要か？ ・育つ力を育てる５つのステップ 　Step1▶「目標のすり合わせ」ではなく「目的の共有」で関係性を築く 　Step2▶「強み」ではなく「持ち味」を見る 　Step3▶「内発的動機」ではなく「内面化動機」でやる気を引き出す 　Step4▶「失敗回避思考」ではなく「成長思考」を育む 　Step5▶「目標を絞る」ではなく「可能性拡大」で成長軌道に乗せる ・「育つ力を育てる」共育型OJTプログラム

皆さんの組織ではメンバーが成長していますか？ 主体的に仕事に取り組み、新たな事業を起こすようなメンバーが育っていますか？ これまでのやり方が通用しない、誰もが正解が分からない時代。またあらゆる市場で変化を生み出すことが求められる時代において、「マネジャーや先輩が知識やスキルを教える」という従来のやり方は限界を迎えています。 では、どのように人材を育成すれば、新たな時代を切り拓く人材を生み出せるのでしょうか？ その答えが、メンバーの“「育つ力」を育てる”ことです。 一人ひとりが目標を持って、周囲とつながり、学び、チャレンジし、成長する「育つ力」を育むことが、継続的、自律的な成長につながります。 この成長の土台となる力を育むことが、これからの人材育成の重要なカギとなります。 本セミナーでは、“「育つ力」を育てる”５つのステップをお伝えします。 マネジャーも新たな時代に求められる育成、成長のメカニズムを自らにインストールすると同時に、メンバーの「育つ力」を育てていく「共育型OJT」の考え方や具体的なアプローチをご紹介いたします。 ■こんな人におススメです ・マネジャーの人材育成力を高めたい ・若手、中堅が伸び悩んでいるのでなんとかしたい ・メンバーの自律的キャリア開発を促進したい ・これまでの人材育成研修を見直したい ■セミナー概要 ・キャリア自律時代の人材育成 ・育つ力とは何か？なぜ必要か？ ・育つ力を育てる５つのステップ 　Step1▶「目標のすり合わせ」ではなく「目的の共有」で関係性を築く 　Step2▶「強み」ではなく「持ち味」を見る 　Step3▶「内発的動機」ではなく「内面化動機」でやる気を引き出す 　Step4▶「失敗回避思考」ではなく「成長思考」を育む 　Step5▶「目標を絞る」ではなく「可能性拡大」で成長軌道に乗せる ・「育つ力を育てる」共育型OJTプログラム