企業価値向上とCFOの役割 ～「CFO思考」とアニマルスピリッツ～
PBR1倍割れ企業（価値破壊状態企業）のCFOとして、何に悩み、いかにチャレンジしてきたのかを語る。グローバル投資家のレーダーに日本企業が捉えられず、株価が安値に放置されている中、三菱UFJではパーパスに根差した海外M&A戦略を、ニコンではサステナビリティと成長戦略の一体化を投資家に訴求してきた。そうした取り組みの中で得た気づき等を皆様と共有し、日本経済復活のヒントを探りたい。
慶應義塾大学卒。ペンシルベニア大学経営大学院ウォートン・スクールAMPOB修了。 株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループCFO、米国ユニオンバンク取締役を経て、現職。 日本IR協議会元理事。米国『インスティテューショナル・インベスター』誌の投資家投票で日本の銀行部門のベストCFOに４年連続選出。 本業の傍ら執筆活動を行い、ペンネーム「北村慶」名義を含む累計発行部数は約20万部。最新刊『CFO思考』。日本経済新聞コラム「十字路」定期寄稿中。
企業価値向上とCFOの役割 ～「CFO思考」とアニマルスピリッツ～
PBR1倍割れ企業（価値破壊状態企業）のCFOとして、何に悩み、いかにチャレンジしてきたのかを語る。グローバル投資家のレーダーに日本企業が捉えられず、株価が安値に放置されている中、三菱UFJではパーパスに根差した海外M&A戦略を、ニコンではサステナビリティと成長戦略の一体化を投資家に訴求してきた。そうした取り組みの中で得た気づき等を皆様と共有し、日本経済復活のヒントを探りたい。
1978年4月 三菱重工業株式会社入社 2014年4月 同社執行役員 グループ戦略推進室長 兼 戦略企画部長 2015年6月 同社代表取締役 常務執行役員 CFO グループ戦略推進室長 2018年4月 同社代表取締役 副社長執行役員 CFO グループ戦略推進室長 2018年6月 同社代表取締役 副社長執行役員 CFO 2020年4月 同社副社長執行役員 社長特命事項担当 2020年6月 同社顧問 2022年4月 国立研究開発法人日本原子力研究開発機構 理事長
グローバルファイナンス組織のこれから ～世界のCFOは今、何を考え、何に取り組んでいるのか～
世界的にESG経営の機運が高まる中、持続的な企業価値向上を実現し世界で戦うためには非財務開示の実践・拡充だけでなく、業務のプロセスや組織あり方そのものについてもアップデートすることが求められている。本セッションでは、数多くの海外スタートアップでファイナンス組織をリードしてきた弊社CAOのJunko Swainより、日米の違いに着目し、実体験を交えながらこれからのファイナンス組織の在り方についての議論を深めたい。
スタートアップから数十億ドル規模のテクノロジー企業まで、幅広い財務およびビジネス変革をリード。2度のIPOを経験し、Workivaに2023年8月に参画。 Workiva入社以前はDeloitteの監査役としてテクノロジー企業のクライアントにサービスを提供したのち、Apple、VMWare、eBayなど、シリコンバレーを中心に複数のテクノロジー企業でリーダーシップを発揮。
グローバルファイナンス組織のこれから ～世界のCFOは今、何を考え、何に取り組んでいるのか～
世界的にESG経営の機運が高まる中、持続的な企業価値向上を実現し世界で戦うためには非財務開示の実践・拡充だけでなく、業務のプロセスや組織あり方そのものについてもアップデートすることが求められている。本セッションでは、数多くの海外スタートアップでファイナンス組織をリードしてきた弊社CAOのJunko Swainより、日米の違いに着目し、実体験を交えながらこれからのファイナンス組織の在り方についての議論を深めたい。
2019年の武田薬品工業株式会社のニューヨーク証券取引所上場直後に同社に入社し、SEC Reporting HeadとしてNYSE・SECの規制に対応する財務報告体制を構築し、現在はExternal Reporting Headとして東証、金融庁、SEC、NYSE等に関連する財務報告全般や適時開示やこれら国内外の証券規制に関連するクロスボーダープロジェクトに従事。同社入社前は、Deloitte & Touche LLPニューヨーク事務所及び監査法人トーマツにおいて金融機関の会計監査に従事した後、AIG Japanにおいてアジア地域のテクニカル・アカウンティングの責任者として勤務。
非財務価値の顕在化によるDigital ESG経営 ～企業価値/PBR向上に向けて～
PBR問題でも取り上げられている通り、資本コスト・資本収益性・市場評価を注視し、中長期的な価値創造を継続する必要性が更なる高まりを見せている。成長期待を高めるべく非財務資本の増強や成長戦略との連動、ステークホルダーへの開示や対話の高度化などが手段として重視されている。従来より日本企業が注力してきた非財務領域へ資本投下が改めて注目を集めている。本講演では、非財務資本の充足がいかに多様なステークホルダーへの価値を生み事業上の成果・企業価値向上へと繋がるか、その把握・管理の手法と要諦を、実践している先進企業事例をもとにご紹介する。
2013年にアビームコンサルティングに入社。 国内外企業の中期経営計画/KPI策定支援および戦略策定・管理会計業務に関するBPRを担当。 ESG/サステナブル経営支援・Digital ESG Solutionの立ち上げから担当し、クラウドサービスを活用しPlatformの構築も推進。その他、マテリアリティ特定やESG方針策定、ESG×企業価値分析およびIR/企業変革への活用、ESGポジションの見える化・KPI策定等、ESGに関わる幅広いプロジェクトをリード。 ESG経営に関する外部講演への登壇や記事媒体の執筆等、外部発信の経験あり。
「最高の経営を目指して」 ～高まるコーポレート機能の重要性～
組織と個人の成長を両立しながら、社会に貢献し続ける経営を持続するためには、コーポレート機能はどうあるべきだろうか。激変する経営環境の中で、世の中のメガトレンドを念頭に会社の目指すべき方向性を定め、会社の経営資源配分とリスクマネジメントを最適に実行していくためには、CEOのみならずCFO、CHRO、CLOといったコーポレート・オフィサーが連携し、全社戦略の策定・実行に向けてコーポレート機能を最大限に発揮させ続けることが不可欠である。最前線で経営の舵をとるコーポレート・オフィサーに集まっていただき、「最高の経営」実現に向けたコーポレート機能について議論を深めたい。
1987年早稲田大学法学部卒。日商岩井株式会社（現双日株式会社）法務部（ドイツ研修、英国駐在を含む）、ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社法務部を経て、2006年ユニリーバ・ジャパン株式会社ジェネラルカウンセル、2012年より現職。Japan Compass Leadership Team メンバー、ビジネス・インテグリティオフィサー、データ・プロテクション・アドバイザー。国際企業法務協会理事及び日本CLO協会理事。
「最高の経営を目指して」 ～高まるコーポレート機能の重要性～
組織と個人の成長を両立しながら、社会に貢献し続ける経営を持続するためには、コーポレート機能はどうあるべきだろうか。激変する経営環境の中で、世の中のメガトレンドを念頭に会社の目指すべき方向性を定め、会社の経営資源配分とリスクマネジメントを最適に実行していくためには、CEOのみならずCFO、CHRO、CLOといったコーポレート・オフィサーが連携し、全社戦略の策定・実行に向けてコーポレート機能を最大限に発揮させ続けることが不可欠である。最前線で経営の舵をとるコーポレート・オフィサーに集まっていただき、「最高の経営」実現に向けたコーポレート機能について議論を深めたい。
高知県出身。神戸大学卒業後、1989年アサヒビール株式会社入社。2009年、オーストラリアに赴任。2014年にアサヒグループホールディングス株式会社人事部門ゼネラルマネジャー就任。2017年に執行役員。2018年に執行役員 グローカルタレントマネジメント担当としてグローバルの人事担当、2019年に取締役兼執行役員、2020年より現職。担当職務は、管理・ガバナンス領域（人事、法務、総務、監査）、サステナビリティ。サステナビリティと経営の統合を進め、CHROとしてグループ共通の人事方針の策定やDE&Iの取り組みを推進。
「最高の経営を目指して」 ～高まるコーポレート機能の重要性～
組織と個人の成長を両立しながら、社会に貢献し続ける経営を持続するためには、コーポレート機能はどうあるべきだろうか。激変する経営環境の中で、世の中のメガトレンドを念頭に会社の目指すべき方向性を定め、会社の経営資源配分とリスクマネジメントを最適に実行していくためには、CEOのみならずCFO、CHRO、CLOといったコーポレート・オフィサーが連携し、全社戦略の策定・実行に向けてコーポレート機能を最大限に発揮させ続けることが不可欠である。最前線で経営の舵をとるコーポレート・オフィサーに集まっていただき、「最高の経営」実現に向けたコーポレート機能について議論を深めたい。
慶應義塾大学商学部卒業、デラウェア大学修士課程修了（MBA）。1978年YKK株式会社入社。1986年同社英国子会社の財務最高責任者（CFO）としてM&Aや欧州持株会社・欧州統括会社の設立を実行。1990年デュポン株式会社経理部。米国デュポンの自動車関連事業部FP&A、持分法会社財務報告グロ－バルプロジェクトリーダー、内部監査マネジャーなどを経て、1999年デュポン株式会社東京トレジャリーセンタートレジャラー。2002年同社取締役財務部長、2013年同社取締役専務執行役員。2014年同社取締役副社長に就任後は、ダウ・ケミカルとの合併・３社分割プロジェクトなどを率いた。2020年より現職。2021年株式会社東芝社外取締役。
企業における持続可能性を考える ～変化の激しい時代を生き抜く為に～
浮沈の激しかったエレクトロニクス業界で経験を積んだ者の眼から観て、現在感じる企業経営上で重要なポイントを３つお話しして、活躍中のCFO、未来のCFOの皆様に考える切っ掛けを提供する。 ① 1980年代後半の冷戦終結を機に急速に進んだグローバル化が逆転し始めている ② 「選択と集中」「参入障壁構築」などの経営理論と「企業の持続性」の相性の悪さ ③ 資金を新技術獲得・新事業創出に投入する際に気を付けるべきこと
1959年1月1日 愛知県名古屋市生まれ 1981年4月 日東電工株式会社入社 1989年2月 日東電工（香港）有限公司駐在 1993年12月 日東電工株式会社 経理部 2002年4月 経理部長 2004年6月 経営企画室長 2006年6月 経理財務部長 兼 IR室長 2010年6月 執行役員 経理統括部長 2011年6月 取締役 執行役員 経理統括部長 CFO 2014年6月 取締役 上席執行役員 経営統括部門長 CFO 2015年6月 取締役 常務執行役員 経営戦略統括部門長 CFO 2018年6月 取締役 専務執行役員 CFO 2020年6月 日東電工株式会社 取締役退任 2021年6月 株式会社NSD 非常勤取締役就任（現任）
部分最適から全体最適の経営へ ～企業価値を上げ続ける実践ROICマネジメント～
「海外企業に比較して、多くの日本企業は収益率が低く、魅力的な投資先が少ないと多くの投資家から指摘されている中、ROIC経営が注目されている。しかし、いざROIC経営を実践しようとしても、どう導入したらよいか？ どうすれば成果に結びつけられるのか？ といった悩みを持つ企業も少なくない。 ・収益性を高め、十分な投資を行うことで成長する好循環を起こすには？ ・投資家／市場からの信頼を勝ち取り、企業価値を大きく向上させるには？ ・短期と中長期、収益と成長のどちらも犠牲にする事なく両立させるには？ という重要課題に応える「全体最適のROIC経営」の実践及びオムロンでの事例について私の経験を交えてお話する。
1983年4月 立石電機株式会社（現オムロン株式会社）入社 以降技術本部、ソーシャルシステム事業でエンジニア／技術企画等 （1996～2000年 米国シリコンバレー駐在） 2006年6月 オムロンヘルスケア株式会社 経営戦略部／経営統括部長 2011年3月 オムロン株式会社 グローバルリソースマネジメント本部長に就任 2014年4月 同社 グローバル戦略本部長に就任（取締役執行役員常務） 2017年4月 同社 CFOに就任（取締役執行役員専務） 2023年3月 同社 CFO、グローバル戦略本部長を退任（執行役員専務退任） 2023年6月 同社 取締役退任
部分最適から全体最適の経営へ ～企業価値を上げ続ける実践ROICマネジメント～
「海外企業に比較して、多くの日本企業は収益率が低く、魅力的な投資先が少ないと多くの投資家から指摘されている中、ROIC経営が注目されている。しかし、いざROIC経営を実践しようとしても、どう導入したらよいか？ どうすれば成果に結びつけられるのか？ といった悩みを持つ企業も少なくない。 ・収益性を高め、十分な投資を行うことで成長する好循環を起こすには？ ・投資家／市場からの信頼を勝ち取り、企業価値を大きく向上させるには？ ・短期と中長期、収益と成長のどちらも犠牲にする事なく両立させるには？ という重要課題に応える「全体最適のROIC経営」の実践及びオムロンでの事例について私の経験を交えてお話する。
税理士事務所勤務から英国留学を経て、PwC、IBM、デロイト、ボストンコンサルティンググループ（BCG）でコンサルティングに従事。デロイトでは執行役員パートナー、BCGではパートナー＆アソシエイトディレクターを務める。2023年3月、独立社外取締役就任を機に、re-Designare合同会社を設立、代表就任。株式会社メドレー社外取締役、立教大学大学院ビジネスデザイン研究科兼任講師、一般社団法人日本CFO協会／一般社団法人日本CHRO協会シニア・エグゼクティブ、他、事業法人やメディア企業、ITベンダー、スタートアップなどでもアドバイザーや顧問を務めている。
見えてきた、CFO組織が本当に使えるデータプラットフォームの姿 ～ディーバからアバントへ、２度目の革新を起こせるか～
1997年の創業以来、アバントは1,200社を超えるリーディングカンパニーの連結決算、開示そして経営管理を支援してきた。こうしたお客様において、持続的な企業価値の向上に向け、経営管理を支える経営情報システムに求められる役割を拡大、深化させたいとの強いご要望をいただいている。経営参謀となるCFO組織にとって最適な経営情報システムとはどのようなものか、お客様との取り組み事例なども交えて説明する。
監査法人を経て、株式会社ディーバ（現、株式会社アバント）に入社。経営管理領域を軸にコンサルティングやシステム導入を多数実施。その後、事業開発・製品開発などを経て、現在はお客様の「見えない企業価値を可視化し最大化する」ことをミッションとするグループ経営管理事業を推進中。公認会計士。
経理歴25年、IT企業部長が語る 恒久的なDXに耐えうるためにいま経理部門がとるべき選択とは？ ～インボイス制度施行後に考える、電子帳簿保存法と今後について～
経理部門の実務、経営どちらの視点も踏まえた、今後のベストな選択とは？ 直近、インボイス制度施行後の実務や電子帳簿保存法の最低限対応で想定されることから耳にする機会が増えたデジタルインボイスの世界観、今後AI化に取りこのされないDXまで。経理歴25年、これまで多くの変革を成し遂げてきたマネーフォワード経理部門責任者の松岡が考える、経営のためにも、いま経理部門が取るべき対応についての40分。
1998年ソニー株式会社入社。 各種会計業務に従事し、決算早期化、基幹システム、新会計基準対応PJ等に携わる。在職中に、中小企業診断士、税理士及び公認会計士試験(2020年登録）に合格。 英国において約5年間にわたる海外勤務経験をもつ。2019年4月より当社参画
企業は「上場リテラシー」を向上させ、 攻めのエンゲージメントを目指せ
「市場リテラシー」とは、投資家の目線で自社を分析・評価し、そして戦略を策定する能力である。これらの能力は投資家機能とも言えるものだが、こうした機能の企業内での「内製化」こそ上場企業が株式市場において正当な評価されるために不可欠である。そのために必要となる人材像やファイナンス機能のあるべき組織の姿を考えてみたい。
慶應義塾大学商学部卒、米ピッツバーグ大学経営大学院MBA。CFA協会認定証券アナリスト、公益社団法人日本証券アナリスト協会検定会員。1996年アクセンチュア入社。2001年、日産自動車株式会社入社、財務部、IR部を経て2009年に独立し、インサイトフィナンシャル株式会社設立。2015年4月、小樽商科大学准教授。2018年10月、同教授。著書に『経営者こそ投資家である』（2020年）、『株主に文句を言わせない！バフェットに学ぶ価値創造経営』（2016年）、『ROEが奪う競争力』（2015年）、『まだ「ファイナンス理論」を使いますか？』（2012年、以上、いずれも日本経済新聞出版）。
日本企業のFP&A機能実装の現状と今後の課題 ～先進企業による「FP&A研究会」の事例紹介～
FP&A機能を実装する日本企業が増加している。経理部、経営企画部、事業管理部等に分散された経営管理機能をCFOまたは経営企画のもとに集約し、FP&A人材を専門職として育成する。本社と事業部門の壁が低くなり、全社一丸となって企業価値を高めることができる。日本CFO協会の法人会員を対象に進行中のFP&A研究会の進捗を報告する。日本企業の稼ぐ力を強くする活動に期待を寄せていただきたい。
一般社団法人日本CFO協会FP&Aプログラム運営委員会委員長。日本CFO協会が主催する「FP&Aセミナー」と「FP&A研究会」の幹事を担当。 現在、中央大学経営大学院客員教授、LEC会計大学院特任教授、千葉商科大学会計大学院客員教授および東京医科歯科大学客員教授。 東北大学会計大学院で教授、早稲田大学会計大学院、一橋大学経営大学院、相模女子大学経営大学院、筑波大学大学院で非常勤講師を歴任。 富士通、インテル、D&M Holdings、日本トイザらスなどで、FP&AプロフェッショナルおよびCFOとして40年以上の実務経験を有している。 米国管理会計士協会(IMA)の米国本部でグローバルボードメンバー、日本支部でPresidentを務める。AFPのFPAC資格、IMAのUSCMA、CFM、CSCA資格、USCPA(イリノイ州Certificate)資格を取得。スタンフォード大学および一橋大学でMBAを取得。 著書に、『CFOとFP&A』（中央経済社、共著）、『経理・財務・経営企画部門のためのFP&A入門』（中央経済社、単著）、『CFO最先端を行く経営管理』（中央経済社、共著）、および『CFOの履歴書』（中央経済社、共著）がある。翻訳書に、『FP&Aベストプラクティス大全』(日本CFO協会、監訳)、『BSC戦略マネジメントハンドブック』（中央経済社、共訳）、『インテルの戦略』（ダイヤモンド社、共監訳）、および『脱予算経営』（生産性出版、共訳）がある。 以下のURLのFP&Aプロフェッショナルとしてのキャリアに関するインタビュー記事において、「FP&Aとは何か」に関する持論を展開している。
日本企業のFP&A機能実装の現状と今後の課題 ～先進企業による「FP&A研究会」の事例紹介～
FP&A機能を実装する日本企業が増加している。経理部、経営企画部、事業管理部等に分散された経営管理機能をCFOまたは経営企画のもとに集約し、FP&A人材を専門職として育成する。本社と事業部門の壁が低くなり、全社一丸となって企業価値を高めることができる。日本CFO協会の法人会員を対象に進行中のFP&A研究会の進捗を報告する。日本企業の稼ぐ力を強くする活動に期待を寄せていただきたい。
P&G、レノボ、ケロッグ等の日本子会社でCFO/FP&Aを経験したのち、現在は日本企業のFP&A機能導入・高度化アドバイザーを務める。 修士（経営学）・博士（会計学）、プライム上場企業の社外取締役、慶應ビジネス・スクール講師
日本企業のFP&A機能実装の現状と今後の課題 ～先進企業による「FP&A研究会」の事例紹介～
FP&A機能を実装する日本企業が増加している。経理部、経営企画部、事業管理部等に分散された経営管理機能をCFOまたは経営企画のもとに集約し、FP&A人材を専門職として育成する。本社と事業部門の壁が低くなり、全社一丸となって企業価値を高めることができる。日本CFO協会の法人会員を対象に進行中のFP&A研究会の進捗を報告する。日本企業の稼ぐ力を強くする活動に期待を寄せていただきたい。
会計系コンサルティングファームにおいて、経理財務・経営管理・IT等コーポレート領域の組織設計、制度・業務プロセス設計、グループガバナンス高度化などのプロジェクトに多数従事。 BPOサービス企業の事業企画を経て現職。 Ridgelinez株式会社では経営管理組織の設計・人材の変革に関するコンサルティングサービスをリード。
最高の経営に求められる新しい経営課題 ～コーポレートガバナンスの進化とサステナブルなグループ経営の実践～
今年に入り、コーポレートガバナンス改革の実質化が急速に進み始めた。今回はそうした１年を振り返り、これから将来に向けて企業が克服していくべき新しい経営課題を概観する。取締役会の機能改革から経営戦略の策定、経営管理の進化やサステナビリティへの対応、そして人的資本改革など企業が今度取り組むべき課題における重要なポイントを具体例やエビデンスとともに見ていくこととしたい。
株式会社日本長期信用銀行にて国際審査、海外営業等を担当後、ムーディーズジャパン株式会社格付けアナリストを経て、経営戦略コンサルティング会社である株式会社コーポレイトディレクション、ブーズ・アレン・ハミルトン株式会社でパートナーを務め、現在に至る。 東京外国語大学外国語学部卒、仏国立ポンゼ・ショセ国際経営大学院経営学修士、筑波大学大学院企業科学研究科博士後期課程修了、博士（経営学）。 一橋大学大学院 経営管理研究科特任教授。一般社団法人日本CFO協会主任研究委員。その他、事業会社の社外取締役、政府・公的機関の委員等を務める。
人的資本経営の実現に向けた人材データ活用 ～先進企業が実践する最新のタレントマネジメントとは～
企業における人事戦略の実現に向けて、タレントマネジメントと人材データは重要である。最適配置や人材育成などに活用されることで、従業員のパフォーマンスを高め、企業の持続的成長に繋がる。最近では、リスキリングやサクセッションプラン、キャリア自立、エンゲージメントなど施策をしていくなかで、どうデータを活用するかという相談が増えてきた。本講演では、最新の人材データ活用術について、先進企業の事例を交えながら解説する。
2018年に株式会社プラスアルファ・コンサルティングに入社し、マーケティング領域の「見える化エンジン」にて「顧客の声」を分析し、様々な企業のCS向上を支援。現在は人事領域の「タレントパレット」において副事業部長として、HR業界初のマーケティング視点を取り入れた科学的人事戦略を推進中。今後は大手エンタープライズ企業に向けて、タレントマネジメントの新しい可能性を探求し、組織の成長と成功に貢献することに情熱を注ぐ。
世界標準経営へ！必要不可欠となる次世代経営人材 （コーポレート・エグゼクティブ）の育み策
企業が持続的に成長するためには、コーポレート・エグゼクティブであるCXOで構成される経営チームの力を高め、維持し続けることがキモとなる。経営チーム力を高めるためには専門分野が異なるさまざまなCXOの連携力を高めることが重要であり、異なる専門分野を深く理解できるπ型人材の育成が求められる。本講演では、経営チーム力を高め、維持し続けるためのコーポレート・エグゼクティブ育成の在り方についてお話する。
東京大学工学部金属工学科卒業。カリフォルニア大学ロサンゼルス校（UCLA）大学院工学・応用科学研究科材料学・材料工学専攻Ph.D.。日本モトローラ株式会社、日本ルーセント・テクノロジー株式会社、ノキア・ジャパン株式会社、株式会社ドリームインキュベータを経て、2012年6月より2022年3月まで慶應義塾大学大学院経営管理研究科特任教授。2018年9月より2023年3月まで山形大学学術研究院産学連携教授、2022年12月より慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科特任教授。
「未成年者に対する性加害問題に関わる標準ガバナンスコード」が 提案する人権への企業の取組みのあり方
日本政府は、2022年9月に「責任あるサプライチェーン等における人権尊重のためのガイドライン」を公開した。そんな中、人気タレントが多数所属する有名芸能事務所による未成年者への性加害問題が注目を集めている。加害者がすでに死去し、責任や対応策の論点が発散しがちな本事案に対し、日本取締役協会が発表した「未成年者に対する性加害に関わる標準ガバナンスコード」（以下「コード」）は、サプライチェーンに関わる企業が取るべき行動の原理原則を提示している。今回は、コードの策定を中心となって進めたプロティビティLLCのシニアマネージングディレクター・神林比洋雄氏に、コードの要点と企業が取組むべき課題を伺う。
アーサー・アンダーセンに入社し、監査およびコンサルティング業務に従事。朝日監査法人（現あずさ監査法人）代表社員・本部理事、アンダーセンリスクコンサルティング・アジアパシフィック統括パートナー、アンダーセンワールドワイドオーガニゼーション取締役を歴任。 2003年プロティビティLLC創設、CEO就任。攻めと守りを基盤とするERMの高度化による経営戦略実現や、最適なガバナンス、内部統制構築を支援。2017年より現職。日本ガバナンス研究学会元会長。株式会社証券保管振替機構リスク管理委員会委員（現任）。一橋大学財務リーダーシップ・プログラム講師（現任）。ERM経営研究所LLC代表社員（現任）、双日株式会社社外監査役、株式会社村田製作所社外取締役（現任）、株式会社東芝コンプライアンス有識者会議委員。日本取締役協会リスク・ガバナンス委員会委員長（現任、「未成年者への性加害に関する標準ガバナンスコード」策定）、会計教育研修機構講師（現任）、公認会計士。 近著：『今さらきけない内部統制とERM』（同文舘2020）、『COSO全社的リスクマネジメント』・『COSO内部統制の統合的フレームワーク』・『COSO不正リスク管理ガイド』（共訳）、『内部統制に関する法的責任の研究』・『開示不正』（共著）等
「未成年者に対する性加害問題に関わる標準ガバナンスコード」が 提案する人権への企業の取組みのあり方
日本政府は、2022年9月に「責任あるサプライチェーン等における人権尊重のためのガイドライン」を公開した。そんな中、人気タレントが多数所属する有名芸能事務所による未成年者への性加害問題が注目を集めている。加害者がすでに死去し、責任や対応策の論点が発散しがちな本事案に対し、日本取締役協会が発表した「未成年者に対する性加害に関わる標準ガバナンスコード」（以下「コード」）は、サプライチェーンに関わる企業が取るべき行動の原理原則を提示している。今回は、コードの策定を中心となって進めたプロティビティLLCのシニアマネージングディレクター・神林比洋雄氏に、コードの要点と企業が取組むべき課題を伺う。
IT企業大手役員を経て、ESG・SDGsとダイバーシティ&インクルージョン（DEIB）、外国人就労者問題の専門家として活動中。 企業に対し、ビジネスと人権、心理的安全性の高い組織風土構築、レジリエントな人的資本、ESG戦略のための企業内外でのコラボレーションの実現等をサポートする。
