EC（電子商取引）とは、オンラインで商品やサービスを販売し、顧客との接点をつくる仕組みです。店舗やアプリ、SNS、物流など接点が広がる一方、顧客データや業務が分断されると、顧客理解と一貫した体験、収益性の両立が難しくなります。大企業には、既存基幹を生かしながら全社でECを成長基盤へ変えることが課題です。
このレポートは、2020〜2026年開催の「EC」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、コロナ禍の販売継続から、店舗・EC・業務をつなぐデジタル化、さらにAI（人工知能）を活用した顧客体験と基盤整備へ移ってきました。一貫しているのは、顧客を理解し、接点と業務を結び付けて持続的な成長を実現する問題意識です。近年は特に、分断された顧客データを既存の基幹システムと接続し、AIファーストの接客や運用へ生かす議論が増えています。
2026年（AIファースト時代、ECは基幹刷新から顧客データ再接続へ）
2026年のEC企業が直面していた中心課題は、販売チャネルやブランドの拡大に対して、顧客データと業務基盤が追いつかないことです。多ブランド展開では、顧客情報がブランド単位やシステム単位に分断され、購入履歴を横断した理解や一貫した接客が難しくなります。前年までの掲載情報では、OMO、CRM、AIによる顧客体験の高度化が主な焦点でしたが、2026年はその前提となる「つながる基盤」そのものが問われています。IPA「DX動向調査」でも、データ活用や全社的なDX推進を阻む組織・人材・レガシーシステムの問題が課題として挙げられています。
従来の対策は、ECサイトを個別に改善したり、マーケティングツールを追加導入したりする方法が中心でした。しかし、顧客データの分断を残したまま機能を増やしても、チャネルごとに異なる顧客像が生まれ、施策の精度や運用効率は頭打ちになります。さらに、大企業では基幹システムを全面刷新するリスクが大きく、理想的な統合を待つ間に顧客体験の劣化が続くというジレンマもあります。そこで2026年は、基幹を捨てて作り直すのではなく、既存資産を残しながら、EC、顧客エンゲージメント、データ分析を新しい構成で接続する方向へ重心が移りました。AIも単独の販促機能ではなく、統合されたデータを活用する前提で位置づけられています。
この変化を象徴するのが、ラオックスECストラテジー株式会社と株式会社エーアンドエスの取り組みです。ラオックスECストラテジー株式会社では、多ブランドECにおける顧客データの分断に対し、基幹を刷新せずにEC基盤を次世代化し、ブランドをまたいだ顧客体験を取り戻す考え方が示されています。株式会社エーアンドエスの事例も、既存の基幹業務を維持しながらEC側の仕組みを組み替え、データを活用できる状態へ近づける実践として重要です。講演概要に具体的な数値成果はありませんが、成果の焦点はサイト単体の改善ではなく、複数ブランドの顧客情報を扱える構造と、最適な顧客体験を継続的に設計できる運用へ移った点にあります。
複数の講演から読み取れる共通点は、ECの競争力を「どのカートを選ぶか」から「組織・人材・ツール・データをどう一体設計するか」へ再定義していることです。Shopify、Braze、Databricksなどを組み合わせる構想は、単一製品への依存を避け、変化に応じて機能を組み替える発想を示します。前年の顧客起点・OMOの実装から一歩進み、2026年はAIファーストの顧客体験を支えるデータアーキテクチャが主戦場になりました。翌年は、統合したデータをAIがどこまで商品提案、接客、需要予測、業務自動化に結び付け、売上や運用負荷の改善として証明できるかが焦点になります。
2025年（売上拡大から、利益と顧客関係を設計するECへ）
2025年のEC企業が直面した中心課題は、単に集客して購入件数を増やすことではなく、競争激化のなかで利益を確保しながら、顧客に選ばれ続ける仕組みをつくることでした。ポストコロナのEC特需が落ち着く一方、物流費や人手不足、不正注文への対応、モール依存といった負担は重くなっています。経済産業省「電子商取引に関する市場調査」でも市場拡大に伴う事業環境の変化が示され、IPA「DX動向調査」ではデータ活用や人材・組織の課題が挙げられています。ECは販促部門だけで解けるテーマではなくなりました。
前年までの対策は、広告運用、サイト内検索、レコメンド、メール配信、モール内SEOなど、個別施策の改善に寄りがちでした。しかし、顧客接点が店舗、EC、SNS、アプリ、物流、決済へ広がると、チャネルごとの最適化では顧客像が分断されます。自動接客も定型的なポップアップやレコメンドだけでは、顧客が仕組みに慣れ、体験の差別化につながりにくくなりました。そこで2025年は、商品を売る導線の改善から、顧客データをつなぎ、理解し、関係を深める方向へと解決策が変わっています。
その変化を象徴するのが株式会社ZOZOです。年間購入者数1,200万人超の規模を背景に、LINEを販促媒体として使うのではなく、顧客と友だちのような関係を築くCFMの考え方へ広げ、行動・購買データと独自のファッションデータ、AIを組み合わせて「似合う」を届けようとしています。株式会社スヴェンソンは、部門を越えてCXの共通理解をつくり、店舗とECのデータを統合して一貫したデジタル接客に転換しました。チュチュアンナも商品企画、OMO、CRM、アプリ、UIUX、AI、組織改革を一体で進め、ECの年間成長率35％を実現しています。重要なのは、ツール導入そのものではなく、顧客理解を起点に業務と組織を組み替えた点です。
複数の事例から見える共通点は、ECを販売チャネルではなく、顧客理解と事業収益を生む基盤として捉え直したことです。データ統合は店舗とECの連携にとどまらず、LINEやSNS、決済、物流まで含む接点設計へ進み、AIも文章作成などの効率化から、商品提案や顧客コミュニケーションの高度化へ役割を広げました。翌年は、こうした仕組みを一部の先進部門にとどめず、商品企画、店舗、物流、IT、マーケティングが同じ顧客指標で動く体制へ定着させられるかが、成果の持続性を左右します。
2024年（ECを売上チャネルから全社の顧客接点へ再定義）
2024年、EC企業の中心課題は、オンラインの売上を伸ばすこと自体から、店舗・物流・接客・商品開発まで含めて顧客体験を一貫させることへ移りました。経済産業省「電子商取引に関する市場調査」が示す市場拡大の流れの一方で、企業にはチャネルごとに分断された顧客情報、検索や問い合わせの使いにくさ、現場の経験に依存した運営が残っています。単にECサイトへ集客するだけでは、顧客の購買行動全体を捉えきれず、業務効率と収益性を同時に高めることが難しくなっていました。
前年までの講演では、CRM、CDP、アプリ、OMO、サイト改善など、顧客データを統合して購入率やLTVを高める施策が目立ちました。しかし2024年には、データを蓄積するだけでは成果につながらないという認識が強まっています。必要になったのは、データを店舗やコールセンターの行動に結び付け、検索・接客・受け取りといった個別の業務を変えることです。IPA「DX動向調査」でも、デジタル技術の導入だけでなく、組織や人材、業務プロセスの変革が課題として挙げられており、ECもシステム導入中心から事業運営の再設計へ軸足を移しました。
その変化を端的に示すのが、株式会社キタムラと株式会社出前館です。株式会社キタムラはBOPISを軸に店舗とECを接続し、コールセンターを収益を生む接点へ転換しました。売上高に占めるEC関与率は60％（2022年度）に達し、AIによって売上や業務効率を高める運用にも踏み込んでいます。株式会社出前館は検索エンジンをVertex AI Searchへ置き換え、検索精度の改善と実装工数・費用の削減を同時に検証しました。数値成果の詳細は示されていませんが、検索をサイトの一機能ではなく、コンバージョンと運営コストを左右する経営課題として扱った点が重要です。
さらに資生堂インタラクティブビューティー株式会社では、Beauty Key、EC、OMO、AIを組み合わせた顧客体験づくりと並行して、デジタル人材の育成や組織の変革を進めています。この事例が示すのは、EC改革の成否が新技術の導入だけでなく、顧客データを使って継続的に改善できる人と組織を持てるかにかかるということです。2024年の潮流は、ECを販売部門の施策から、店舗・顧客対応・商品開発を動かす全社基盤へ変えることでした。翌年はその基盤を前提に、生成AIによるパーソナライズや顧客コミュニケーションの自動化、組織横断での運用高度化へ進むと見込まれます。
2023年（売上拡大から顧客接点の再設計へ）
2023年のEC企業が直面していた中心課題は、コロナ禍で膨らんだ需要を一過性の売上で終わらせず、継続購入と顧客ロイヤリティにつなげることでした。新規参入の増加で広告競争が激しくなり、獲得単価の上昇やEC事業の成長鈍化が意識される一方、店舗・EC・アプリに顧客情報が分散し、一人ひとりの行動を把握できない企業も少なくありませんでした。経済産業省「電子商取引に関する市場調査」からも、ECが販売チャネルとして定着するなかで、企業には顧客体験や事業運営の継続的な改善が求められていることが読み取れます。
それまでの対策は、広告出稿、サイトのUI改善、メール配信、キャンペーンといった個別施策に寄りがちでした。しかし、Cookie規制や競争激化によって、外部データに依存した新規顧客獲得だけでは効率を保ちにくくなりました。2022年に目立ったCDP構築やCRM導入も、データを集めるだけでは成果につながりません。2023年は、EC・店舗・アプリのデータを統合し、顧客の発見から購入、再購入、ファン化までを一連の体験として設計する方向へ、解決策の重心が移りました。IPA「DX白書」でも、データやデジタル技術を活用する人材・組織の不足が課題として挙げられており、ツール導入と同時に運用体制を整える必要性が浮かび上がります。
この変化を象徴するのが、顧客IDを統合して店舗とECを横断したコミュニケーションを目指した資生堂です。新会員サービスアプリ「Beauty Key」によって、ブランドや販売チャネルごとに分かれていた会員サービスと顧客IDを一元化し、個人に合わせたコミュニケーションへ踏み出しました。アーバンリサーチは実店舗とECのデータを統合し、両方を利用する重要顧客「SBEV」を発見しました。従来の購買金額だけでは見えにくかった顧客像を、チャネル横断の行動から捉え直した点に意味があります。一方、寿商店は「鮮魚にECは難しい」という前提を、D2CとYouTubeによるファンマーケティングで転換し、YouTubeフォロワー30万人超の顧客接点を築きました。数値成果や顧客発見の形は異なりますが、いずれも販売機能の追加ではなく、顧客を理解し関係を育てる仕組みをつくっています。
複数の事例に共通するのは、ECを単独の売場ではなく、店舗、アプリ、動画、コンテンツを結ぶ顧客接点の中核として再定義したことです。アプリ経由売上50%以上、MAU40%以上、AIによるサイト改善でCVR3倍といった掲載情報は、接点の最適化が売上や利用行動に直結し得ることを示します。ただし、2023年時点では全社的な成果が明示された事例ばかりではなく、データ統合や新しい顧客体験の構築を始めた段階も多く見られました。翌年以降は、生成AIによる検索・接客の高度化、組織や人材の再設計へと進み、統合したデータをどこまで実際の購買体験と業務成果に変えられるかが焦点になります。
2022年（売上拡大から顧客資産と基盤の再設計へ）
2022年のEC企業が直面した中心課題は、コロナ禍で増えた需要を一時的な売上で終わらせず、継続的な成長へつなげることでした。新規参入が相次ぎ、広告費やCPAが上昇する一方、顧客の購買行動は店舗、EC、アプリ、SNSへ分散しました。さらに、在庫の需給予測、決済時のカゴ落ち、サイバー攻撃、物流負荷も経営課題になっています。経済産業省「電子商取引に関する市場調査」が示す市場拡大の先で、企業は「ECを持つこと」ではなく、顧客を理解し続ける仕組みを問われる段階に入りました。
それまでの対策は、広告による新規顧客の獲得、サイトの使いやすさの改善、ポイントやメールによる再購入促進が中心でした。しかし、Cookie規制や個人情報保護への対応で、外部データに依存した低CPA運用は続けにくくなりました。商品数やコンテンツを増やすだけでは、欲しい商品にたどり着けず離脱を招きます。IPA「DX白書」でも、データ活用を阻む組織や人材、既存システムの課題が指摘されています。2021年に広がったOMOや顧客体験の議論は、2022年にはデータを蓄積し、分析し、施策を検証する事業運営へと具体化しました。
変化の方向は、売上を追うECから、顧客データを起点にLTVと体験を同時に高めるECへの転換です。オムロン ヘルスケア株式会社は、株式会社ヴァリューズとEC市場を横断的に分析し、顕在顧客だけでなく潜在顧客を可視化して市場拡大の余地を捉えようとしました。GMOペパボ株式会社は、需要増で課題となった「カラーミーショップ byGMO」の可用性に対し、計測と可視化、マルチクラウド、コンテナ化を進めました。いずれも、施策を追加するより先に、顧客理解やシステムの土台を組み替える取り組みです。
成果が数値で示された事例では、株式会社データXの掲載情報に、EC・店舗・アプリのデータを統合したCDPとRFM分析によってLTVが120％向上した小売企業の例があります。別の小売企業では、メール、LINE、Web接客を組み合わせ、平均購入単価が1.3倍になりました。また、サイト内検索ナビゲーションの改善でCV率が2.4倍になった事例も示されています。重要なのは、広告や値引きだけでなく、顧客の状態に応じた接点と、探しやすく買いやすい導線を設計した点です。2022年の潮流は、ECを販売チャネルではなく、顧客資産、データ基盤、業務システムが連動する経営基盤として捉え直すことでした。
翌年につながったのは、統合データを使った顧客ロイヤルティ向上と、AIや自動化による運用の高度化です。2022年はCDP、CRM、OMO、クラウド移行が成果の出発点でしたが、翌年以降はそこから顧客の次の行動を予測し、個別最適な体験を素早く実行する競争へ進みます。企業に残った課題は、ツール導入ではなく、データを現場の意思決定に結び付ける組織と人材をどう定着させるかです。
2021年（コロナ禍でECは販売チャネルから顧客接点基盤へ）
2021年、企業がECで直面していた中心課題は、店舗休業や外出制限で急増したオンライン需要を、売上だけでなく継続的な顧客関係へ転換することでした。ビズスタに掲載されている講演では、集客、購入率、リピート、在庫、物流、社内業務まで、ECの成長に伴って課題が連鎖している様子が浮かびます。経済産業省「電子商取引に関する市場調査」でも、電子商取引の拡大に伴う事業者側の対応が論点となっています。前年までのD2C参入や自社EC立ち上げが「販売場所を確保する」取り組みだったとすれば、2021年は店舗とEC、広告やSNS、購入後の配送までを一つの顧客体験として設計する段階に移りました。
それまでの対策では、ECサイトを開設し、広告で流入を増やし、クーポンで購入を促すだけでは足りなくなりました。チャネルごとに顧客情報や在庫を管理していては、店舗で得た接客の知見をECに生かせず、反対にEC上の行動データを店舗施策へ戻すこともできません。データ活用も、蓄積やレポート作成に工数がかかり、施策の改善まで進まない問題が示されています。そこで企業の関心は、単発の販促ツール導入から、共通ID、行動分析、アプリ、スタッフ投稿、在庫連携、チャットボットなどを組み合わせ、顧客の状況に応じて接点を変える仕組みへ移りました。ECを「売る場」ではなく、店舗を含む事業全体のデジタル基盤として捉え直した点が、前年との大きな違いです。
変化を象徴するのが、株式会社ドームのアンダーアーマーです。店舗に依存していた接点が制約されるなか、デジタルチャネルを使って顧客エンゲージメントを強化し、EC売上高200％を実現しました。株式会社スタージュエリーブティックスは、オンライン販売が難しいジュエリーで、個々の顧客に合わせたホスピタリティをデジタル上でも成立させ、EC売上高成長率150％を達成しています。さらに、そごう・西武は「CHOOSEBASE SHIBUYA」で、店舗とECの在庫を連動させ、店舗・EC・メディアの共通データ基盤、ウォークスルー決済、BOPISを組み合わせました。これは単なるEC強化ではなく、リアル店舗そのものを新しい購買インターフェースへ変える試みです。これらの事例が示すのは、成果を生んだ企業ほどオンラインへの移行ではなく、接客、データ、在庫、決済を横断して顧客の選択肢を増やしていたことです。
2021年の潮流は、ECの成長を広告投資だけで追うのではなく、顧客理解と業務基盤の再設計で支える方向へ進んだことです。スタッフの提案をECに持ち込み、アプリやSNSで継続接点をつくり、購入後の配送まで体験として管理する動きが広がりました。一方で、講演情報からは、効果測定や人材、部門間連携がなおボトルネックであり、すべての企業が統合運用に到達したわけではないことも分かります。翌年以降は、共通データを使ったCRMやLTV向上、レガシーなEC基盤の刷新、AIによる検索・在庫・不正対策など、2021年に整え始めた顧客接点基盤を、より精緻に収益へ結び付ける段階へ進むことになります。
2020年（コロナ禍でECは販売機能から顧客関係の実験場へ）
2020年のEC企業が直面した中心課題は、店舗に依存した購買行動が急速に揺らぐなかで、オンライン上でも商品の価値を伝え、顧客との関係を継続することでした。スマートフォンが流入や購買の主経路になり、品ぞろえの拡大によって商品情報も複雑になる一方、動画やライブコマースはECとの親和性が語られながら浸透しきれていませんでした。経済産業省「DXレポート」が指摘した、既存の仕組みや社内慣行がデジタル化の壁になる問題は、ECにもそのまま表れています。
それまでの対策は、ECサイトを整備し、広告やキャンペーンで訪問者と購入を増やすことに重点が置かれがちでした。しかし2020年は、単に販売場所をオンラインへ移すだけでは、接客、商品理解、再購入までの体験を補えないことが明確になりました。動画を置くだけでは購買につながらず、データを持っていても意思決定や組織の動きが旧来のままでは活用できません。IPA「DX白書」でも、デジタル技術の導入だけでなく、業務や組織の変革を進めることが課題として挙げられています。
そこで企業の取り組みは、ECの機能改善から、顧客接点と事業のつくり方そのものを変える方向へ進みました。サザビーリーグは、衣食住を横断する既存ブランド運営とは別に、EC特化のアクセサリーブランド「ARTIDA OUD」を立ち上げ、D2Cを成長戦略の検証の場にしました。ユニリーバ・ジャパン・サービス 株式会社も、日本発・日本初の自社ECブランド「Laborica」で、販売だけでなく製品開発、コミュニケーション、組織構築まで既存事業と異なる方法を試しています。D2Cは新しい販売形式というより、顧客の反応を起点に商品と関係を更新する経営モデルとして捉え直されています。
この変化の成果を最も定量的に示すのが株式会社MonotaROです。事業者向けECで、インターネットやデータベースマーケティングを中核に業界の購買を変え、10年連続で前年比売上20%増を実現していました。技術だけでなく、CX、従業員体験、組織、企業理念を一体で扱った点が重要です。サザビーリーグとユニリーバ・ジャパン・サービス 株式会社の事例では数値は示されていませんが、前者はEC専業ブランドを新たな成長軸として運営し、後者は自社ECを起点に商品開発と組織まで変えました。共通するのは、短期の売上施策ではなく、顧客データを商品・接客・組織の改善に戻す循環です。2020年は、ECが「売る場所」から、顧客理解と新規事業を試す場へ変わった年でした。
翌年はこの流れが、アプリ、店舗スタッフによるデジタル接客、店舗とECをまたぐOMO、CRMへ広がります。2020年に始まったD2Cや顧客体験の再設計は、単独ブランドの挑戦にとどまらず、全社の顧客データと現場をつなぐ課題へ移りました。一方で、動画やライブコマースのように期待先行だった施策は、顧客行動を変えたか、運用を継続できるかまで検証する段階に入っています。
掲載講演では、ECを単独の販売チャネルではなく、店舗・アプリ・SNS・物流などを結び、顧客データを商品提案や接客、業務改善に生かす全社基盤として捉え直してきた構図です。コロナ禍の需要対応から顧客関係と利益の設計、さらに既存基幹を生かしたデータ接続とAI活用へ、議論の中心が移っています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「ECの成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：IPA「DX動向調査」、経済産業省「電子商取引に関する市場調査」、IPA「DX白書」、経済産業省「DXレポート」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
