ECとは、商品をオンラインで販売するだけでなく、店舗やSNS、物流、顧客対応を含む顧客接点を設計し、継続的な購買や事業成長につなげる取り組みです。顧客データや業務がチャネルごとに分断され、収益性と顧客体験の両立が難しくなるなか、AI活用を支える基盤づくりが企業の課題となっています。
このレポートは、2020〜2026年開催の「EC」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、コロナ禍のオンライン対応から顧客データの統合、業務や店舗を含むDX（デジタルトランスフォーメーション）、さらにAI活用へと移ってきました。一貫しているのは、ECを売場にとどめず、顧客理解と継続的な関係づくりの基盤にする問題意識です。近年は特に、AIやCRM（顧客関係管理）を活用し、複数チャネルのデータを接続して顧客体験と収益性を高める議論が増えています。
2026年（AIファースト時代、EC基盤は「刷新」から「接続」へ）
2026年のEC企業が直面している中心課題は、売上拡大のための新機能不足ではなく、複数ブランド・複数チャネルに分散した顧客データを、顧客体験に結び付けられないことです。前年は、LINEやAI、OMO、CRMを使って顧客理解や接点強化を進める取り組みが目立ちました。しかし、ブランドごとにデータや運用が分かれていれば、施策は個別最適にとどまり、顧客がどの接点で何を求めているかを一貫して捉えられません。IPA「DX動向調査」でも、デジタル技術の導入だけでなく、データ活用や組織・人材の変革が課題として挙げられています。
従来の対策で足りなくなったのは、機能の追加ではなく、既存の基幹システム、EC、マーケティング、分析環境をどうつなぐかという設計思想です。大企業にとって基幹刷新は、費用や移行リスク、現場への影響が大きく、理想的な新システムを一気に導入する現実性に乏しい場合があります。そこで2026年の掲載情報では、基幹を残したままEC基盤を更新し、顧客データの分断を解消する方向が前面に出ています。Shopify、Braze、Databricksなどを組み合わせ、販売基盤、顧客コミュニケーション、データ分析を役割分担させる考え方です。
この転換を象徴するのが、ラオックスECストラテジー株式会社と株式会社エーアンドエスの取り組みです。両社が扱う課題は、多ブランドECで顧客データが分断され、顧客体験を強化したくても全体像を捉えにくいことでした。解決策は基幹を全面刷新することではなく、EC側の基盤を刷新してデータと顧客接点をつなぎ直すことです。講演概要に売上増加率や業務時間削減などの数値成果は示されていませんが、少なくとも成果の焦点は、システムを入れ替えた事実ではなく、既存資産を活かしながら多ブランド運営の分断を解く実装方針に移っています。この事例が示しているのは、EC刷新の成否を「新しい基幹を導入したか」ではなく、「顧客データを活用できる状態にしたか」で測る必要があるということです。
複数の掲載講演から読み取れる共通点は、ECが単独の販売サイトではなく、組織、人材、ツール、データを束ねる事業基盤として再定義されていることです。株式会社ハックルベリーの安藤祐輔氏、佐藤環氏が示す次世代コマースの考え方も、ツール単体の導入ではなく、全体アーキテクチャと運用体制の最適化に軸足があります。AIファーストの時代には、AIが顧客の意図を推定し、提案やコミュニケーションを高度化する余地が広がりますが、データが分断されたままでは精度も施策の一貫性も確保できません。2026年は、AI活用の前提を整えるため、段階的な基盤接続と部門横断の運用へ踏み出した年と位置付けられます。翌年は、接続されたデータを使ったパーソナライズ、AIによる運用自動化、そして売上や顧客価値などの定量成果を検証する段階へ進むことが課題になります。
2025年（モール攻略からAI・OMOで顧客関係を設計するECへ）
2025年のEC企業が直面した中心課題は、集客競争の激化だけではありません。広告やセールで訪問者を増やしても、モール手数料、物流費、不正注文、決済時の離脱が利益を圧迫し、購入後の顧客を継続的な関係へ移せないことが問題になっています。経済産業省「電子商取引に関する市場調査」が示す市場拡大の一方で、企業には売上規模だけでなく、顧客理解と収益性を同時に高める運営が求められました。前年までのEC施策に多かったサイト改善、広告運用、メール配信だけでは、店舗・EC・SNS・物流に分散したデータを一つの顧客体験へつなげきれなくなっています。
そこで取り組みは、個別施策の最適化から、顧客接点と社内組織を横断して体験全体を設計する方向へ変わりました。AIも商品説明文の作成や自動接客にとどまらず、顧客の行動・購買履歴・商品属性を読み取り、次に必要な提案やコミュニケーションを組み立てる役割へ広がっています。店舗とECのデータ統合、LINEやSNSを活用した継続接点、CRMによるリピート促進、決済データを使った不正対策が同じ成長戦略の中に置かれ始めました。IPA「DX動向調査」が指摘するデータ活用や組織変革の難しさは、ECでもツール導入だけでは解消できない課題として表れています。
この変化を象徴するのが、まず資生堂ジャパンです。オンラインストアの刷新では、短期かつ大規模な開発を、ストアコンセプトからサービス・UIまでユーザーファーストで進め、単なるリニューアルではなく購買体験そのものを作り替えました。次にダイレクトイシイは、CRM施策と業務改革によって通販リピート売上3倍を実現し、広告で新規顧客を獲得し続けるモデルから、購入後の関係を育てるモデルへ重心を移しました。この事例が示すのは、ECの成果が訪問数や初回購入ではなく、再購入を生む仕組みまで含めて測られるようになったことです。株式会社ZOZOも、顧客の行動・購買データ、独自のファッションデータ、AI、LINEを組み合わせ、「似合う」という個別性の高い提案に踏み込みました。年間購入者数1,200万人超の基盤でLTV向上を目指す点に、マス集客から関係性の深化へ進む方向が表れています。
複数の事例に共通するのは、AIやCRMを単体の販促ツールとして扱わず、商品、接客、データ、組織、業務運用を連動させていることです。2025年は「売れるページを作る」年から、「顧客が選び続ける理由を全接点で設計する」年へ、ECの課題が再定義されたといえます。一方で、成果が明確に示されたのはリピート売上3倍やLTV向上など一部で、AIによる利益改善やOMOの効果測定は途上です。翌年は、AIを前提にしたEC基盤、データ品質の整備、部門横断の人材・組織づくりへ関心が移り、顧客体験と収益性を同時に説明できる企業が優位になるでしょう。
2024年（ECを売場から全社の顧客接点へ再定義）
2024年のEC企業が直面していた中心課題は、オンライン販売を伸ばすことそのものより、店舗・EC・コールセンターなどに分散した顧客接点を一つの購買体験として機能させることでした。商品を見つけやすくする検索、店舗で受け取る利便性、購入前後の相談、顧客データを生かした商品開発まで、個別施策では解けない課題が表面化しています。IPA「DX動向調査」でも、デジタル技術の導入だけでなく、変革を担う人材や組織の不足が課題として挙げられています。2023年の掲載情報で目立ったデータ統合、CDP、アプリ、顧客体験改善の取り組みは、2024年には事業運営そのものを組み替える段階に入りました。
従来の対策は、ECサイトのUI改善や販促、データを蓄積する基盤づくりに重点が置かれていました。しかし、チャネルごとにKPIや担当組織が分かれたままでは、データが増えても顧客に一貫した価値を返せません。さらに、需要予測や商品選定を熟練者の経験に頼ること、検索や問い合わせ対応に人手がかかることも、成長の制約になりました。2024年の変化は、AIを単発の実証実験として試すのではなく、検索、接客、需要予測、組織・人材育成に組み込み、現場の判断と顧客体験を同時に変える方向へ進んだ点にあります。
この転換を端的に示すのが株式会社キタムラです。売上高に占めるEC関与率が60%（2022年度）に達し、BOPISを軸にオンラインと店舗を結び付ける一方、コールセンターを収益を生む部門へ転換し、AIで売上や業務効率の向上を図っています。資生堂インタラクティブビューティー株式会社では、「Beauty Key」を新たな顧客基盤とし、ECとOMOを強化するだけでなく、デジタル改革に合わせて組織と人財育成も進めています。この事例が示すのは、ECを販売部門の施策から、顧客データと人材を動かす全社変革へ格上げしたことです。株式会社出前館は検索エンジンを Vertex AI Search にリプレイスし、サイト内検索コストを大幅に削減しました。人数・期間、費用、CTRなどを導入効果の検証軸に置いた点からも、AI導入の成否を機能の新しさではなく、運用コストと事業指標で判断する姿勢が読み取れます。
共通しているのは、EC単体の売上を追うのではなく、顧客がどの接点で迷い、どこで購入を決め、購入後に何を求めるかを横断的に捉えたことです。店舗やコールセンターをECの補助機能とせず、データを持つ顧客接点として再設計し、AIには検索や予測など大量処理を任せ、人は商品・サービスの価値づくりに集中する役割分担が進みました。翌年はこの流れが、顧客インサイト起点のOMO、生成AIによるCRM、ファーストパーティデータの収益化へ広がり、EC基盤だけでなく組織・人材・データ・ツールを一体で再構築する競争につながっていきます。
2023年（広告獲得競争から「顧客とつながるEC」へ）
2023年のEC企業が直面していた中心課題は、コロナ禍で増えた需要を一過性の売上で終わらせず、継続購入と顧客ロイヤルティーにつなげることでした。新規参入の増加や広告競争によって顧客獲得の効率が下がる一方、店舗、EC、アプリ、SNSに顧客情報が分散し、「誰が、なぜ買い、なぜ離れるのか」を把握しにくい状況も広がりました。経済産業省「電子商取引に関する市場調査」やIPA「DX白書」でも、デジタル化の進展に対してデータ活用や人材、業務変革が追いつかないことが課題として挙げられています。
前年までの対策は、広告運用、サイト改善、メール配信、CDP構築など、購入率や2回目購入を個別に高める施策が中心でした。実際、2023年の掲載情報にも、MAやLINEによるクロスセル率1.8倍、平均購入単価1.3倍、リピート率135％といった成果が見られます。ただし、データを集めるだけでは顧客理解は深まりません。店舗とECを別々に見る運用、施策ごとに分かれた顧客ID、担当者の手作業に依存する分析では、顧客との接点を継続的に設計することが難しくなりました。そこで取り組みは、単発の販促から、購買前後を通じて顧客とつながる仕組みへ移っています。
その変化を象徴するのが資生堂です。資生堂インタラクティブビューティー株式会社は、店舗やEC、ブランドごとに分かれていた会員サービスを「Beauty Key」に集約し、顧客IDを一元化しました。これにより、顧客をチャネル別ではなく一人ひとりの存在として捉え、パーソナライズしたコミュニケーションへ移行しています。株式会社アーバンリサーチは、実店舗とECのデータを統合し、両方を利用する重要顧客「SBEV」を発見しました。従来の売上集計では見えなかった顧客像を、データから探索できるようにした点が成果です。さらに（株）寿商店は、「鮮魚にECは無理」という前提を、D2CとYouTubeによるファンマーケティングで転換し、YouTubeフォロワー30万人超の顧客接点を築きました。
これらの事例に共通するのは、ECを販売窓口ではなく、顧客理解と関係構築の基盤として捉え直したことです。アプリではECのアプリ経由売上50%以上、MAU40%以上の事例が示され、動画や店舗スタッフの発信、コミュニティも購買を促す接点になりました。2023年の潮流は、データを分析して施策を打つ段階から、データ、コンテンツ、店舗、人を組み合わせて顧客との接点を設計する段階への移行です。翌年以降は、生成AIによる検索・接客・運用自動化に加え、統合データを使いこなす人材と組織づくりが、EC成長の差をさらに広げていきます。
2022年（拡大したECを利益につなげるデータ基盤への転換）
2022年のEC企業が直面していたのは、需要拡大そのものではなく、増えた顧客と接点を収益へ結び付ける難しさです。新規参入や広告競争で獲得単価が上がる一方、店舗・EC・アプリに顧客データが分散し、誰が潜在顧客なのか、どの施策がLTVに効いたのかを捉えにくくなっていました。経済産業省「電子商取引に関する市場調査」でも、電子商取引の拡大に伴う市場環境の変化が示されており、企業には販売チャネルを増やすだけでなく、顧客理解と運用能力を高めることが求められていました。
それまでの対策は、広告のCPA改善、サイトのUI改善、メール配信、ポイント施策など、個別チャネルの最適化に寄りがちでした。しかしCookie規制や市場競争の激化によって、外部データに依存した新規顧客獲得は持続しにくくなっています。2021年に目立った「売る」から「つながる」への転換は、2022年には、つながりを測定し、再購入や購入単価の向上まで検証する段階へ進みました。IPA「DX白書」が指摘する、ツール導入だけでは進まない組織・人材・データ活用の課題も、ECの現場で具体化しています。
取り組みの方向は、顧客データを横断して潜在需要を見つけ、個客に合わせたCRMを回しながら、同時に急増するアクセスを支える基盤を作ることへ変わりました。オムロン ヘルスケアは、株式会社ヴァリューズとEC市場を横断的に分析し、顕在顧客だけでなく潜在顧客を可視化・定義しようとしました。株式会社パルでは、PAL CLOSETと多様なブランドのデータ基盤を整えるだけでなく、データに触れる人や組織設計を見直し、活用を会社全体の文化にしようとしています。この変化は、分析を専門部署だけの仕事にせず、商品・販促・店舗運営の意思決定へ接続する動きです。
一方、技術基盤では株式会社GMOペパボが、EC需要によるトラフィック増大に対応するため、カラーミーショップの可用性を計測・可視化し、マルチクラウドやコンテナ化を進めました。長年運用されてきたECサービスを、単に新しくするのではなく、障害や負荷に強い構造へ組み替えようとした点が重要です。掲載情報には、CDPとメール・LINE・Web接客を組み合わせた事例で平均購入単価1.3倍、RFM分析を用いた事例でLTV120％向上、クロスセル率1.8倍という成果も示されています。企業名は明かされていませんが、2022年のEC施策が売上規模ではなく、顧客単価や継続価値で評価され始めたことを示します。
複数の事例に共通するのは、ECを単独の販売窓口ではなく、顧客データを蓄積し、店舗やアプリ、コミュニケーションを動かす中核へ再定義したことです。成果は、潜在顧客の可視化、データ活用の組織定着、購入単価やLTVの改善、そして可用性を高めるシステム再設計まで広がりました。翌年以降は、統合したデータを使って顧客体験をさらに個別化し、アプリや生成AIなど新しい接点へ展開する一方、データを使いこなす人材と内製組織の整備が競争力を左右する段階に入ります。
2021年（ECは「売る場」から顧客接点を統合する基盤へ）
2021年のEC企業が直面した中心課題は、コロナ禍で急増したオンライン需要を一時的な売上に終わらせず、店舗・物流・顧客対応まで含めた継続的な購買体験へ変えることでした。経済産業省「電子商取引に関する市場調査」が示す市場拡大の流れの一方で、企業現場では、ECサイトの運用負荷、店舗との在庫・評価の分断、顧客データの分散、物流や問い合わせ対応の逼迫が重なっていました。従来の対策は、ECサイトを開設し広告で集客することに重点が置かれていましたが、それだけではリピートや顧客ロイヤルティにつながりません。IPA「DX白書」でも、デジタル技術の導入にとどまらず、業務や組織を変革することが課題として挙げられており、ECも単独チャネルではなく事業全体の再設計を迫られました。
掲載された講演からは、企業の取り組みが「ECを強化する」段階から、「顧客接点と業務データをつなぎ、店舗やスタッフの力までオンラインに移す」方向へ変化したことが読み取れます。商品情報と顧客情報を統合し、行動分析やAIで接客を補助する一方、RPAや電子契約、受注・入出荷の自動連携によって社内業務も変えています。さらに、アプリ、SNS、ライブコマース、店舗受け取りなどを組み合わせ、購入前だけでなく購入後までを顧客体験として設計する発想が強まりました。前年に広がったD2Cやデジタル接客が、2021年には個別施策ではなく、OMOを支える経営基盤へと再定義されたのです。
成果が明確に示された事例は、この転換の実効性を物語ります。株式会社ドームが展開するアンダーアーマーは、コロナ禍にデジタルチャネルを活用した顧客エンゲージメントを強化し、EC売上高200％を実現しました。株式会社スタージュエリーブティックスは、接客品質をデジタルでも再現し、ECで扱いにくいジュエリーの販売でEC売上高成長率150％を達成しています。そごう・西武は「CHOOSEBASE SHIBUYA」で、店舗とECの完全在庫連動、店舗・EC・メディア共通のデータプラットフォーム、ウォークスルー決済、BOPISを組み合わせました。数値だけでなく、買う場所と受け取る場所を自由に選べる仕組みを実装した点が重要です。
これらの事例に共通するのは、ECを販売部門だけのテーマにせず、顧客データ、店舗運営、商品、物流、システムを横断して改善したことです。アンダーアーマーと株式会社スタージュエリーブティックスは、オンラインでも人間らしい接客やブランドとのつながりを保ち、そごう・西武は店舗をECの補完物ではなく、新しい購買体験の一部へ変えました。2021年の潮流は、導入ツールの多さではなく、チャネルをまたいで顧客に価値を返す設計へ移ったことです。翌年以降は、統合したデータをCRMやAIでさらに活用し、顧客理解を組織に定着させながら、レガシーシステムや人材不足を含む基盤改革へ進むことが求められます。
2020年（D2CとデータでECを「販売チャネル」から「顧客関係」へ）
2020年のEC企業が直面していた中心課題は、店舗休業や生活様式の変化でオンライン接点の重要性が急上昇する一方、ECサイトを開くだけでは顧客に選ばれ続けないことでした。スマートフォン経由の流入・購買が広がり、アプリ、動画、ライブコマースへの期待も高まりましたが、講演情報からは、技術を導入しても利用定着や購買への接続が進まない難しさが浮かびます。経済産業省「DXレポート」が指摘した、既存の業務や組織を変えないままデジタル施策だけを足す問題は、ECにもそのまま表れていました。
それまでの対策は、サイトへの集客、広告、品揃えの拡大、購入導線の改善が中心でした。しかし2020年には、商品情報を増やすだけでは選択を助けきれず、動画を置くだけでは接客にならず、アプリを配るだけでは継続利用につながらないという限界が見えています。課題は「どう売るか」から「顧客を理解し、接点を持ち続け、商品や体験を改善できるか」へ移りました。そこでD2Cは単なる自社ECの販売方式ではなく、顧客との関係を起点に商品開発、コミュニケーション、組織を組み替える経営手法として捉え直されました。
この変化を象徴するのが、株式会社MonotaRO、サザビーリーグ、ユニリーバ・ジャパン・サービス 株式会社です。株式会社MonotaROは、事業者向けECの成長をCXだけでなく、EC基盤、データマーケティング、技術、組織、企業理念やカルチャーを含むDXとEXの連動で支え、10年連続で前年比売上20%増を実現していました。この事例が示しているのは、顧客体験の改善を画面の工夫に限定せず、従業員が改善を回し続ける仕組みまで含めて設計する重要性です。
一方、サザビーリーグは2018年にEC特化のアクセサリーブランド「ARTIDA OUD」を立ち上げ、既存のライフスタイル事業とは異なるD2Cの成長戦略に挑みました。ユニリーバ・ジャパン・サービス 株式会社も、日本発・日本初の自社ECブランド「Laborica」で、製品開発や組織構築まで含めて既存事業とD2Cの違いを検証しています。両社の取り組みは、既存ブランドをオンラインに移すのではなく、顧客データを商品づくりと関係構築へ戻す実験でした。2020年の潮流は、ECを売上の受け皿から学習する事業基盤へ変えることです。翌年以降は、この流れが店舗とECをまたぐOMO、アプリによる継続接点、顧客データの統合へ進み、個別施策の導入よりも、組織横断で顧客体験を運用する力が問われるようになります。
全体を通じて、掲載講演ではECを単独の販売チャネルから、店舗、顧客データ、物流、組織、人材を結び付ける事業基盤へ再定義する構図が示されています。社会背景と技術の変化に伴い、議論の中心は集客やサイト改善から、顧客との継続的な関係、AI活用、データ接続へ移っています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「ECの成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：IPA「DX動向調査」、経済産業省「電子商取引に関する市場調査」、IPA「DX白書」、経済産業省「DXレポート」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
