タレントマネジメントとは、社員のスキルや経験、意向を把握し、採用・配置・育成・登用につなげる仕組みです。人手不足や職務の多様化、事業環境の変化が進むなか、情報を集めて可視化するだけでなく、経営と現場が人材データを使って適切な判断を行い、社員の力を引き出すことが大企業の課題になっています。
このレポートは、2019〜2026年開催の「タレントマネジメント」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、全員戦力化やテレワークへの対応から、人材データを経営・現場の配置や育成に使う運用へ、さらにAIによる判断支援へと移ってきました。一貫しているのは、人材の能力や意向を事業成果につなげる仕組みをどう設計するかという問題意識です。近年は特に、AI（人工知能）で採用・評価・配置・育成の情報を横断し、候補者抽出や意思決定を支援する議論が増えています。
2026年（AIファーストで変わる、タレントマネジメントの意思決定）
2026年のタレントマネジメントで企業が直面している中心課題は、人材情報を集めることではなく、事業の変化に合わせて配置・育成・採用・登用を動かすことです。人手不足や職務の多様化が進む一方、経営が必要とする人材像と、現場が持つスキルや経験が結び付いていません。厚生労働省「厚生労働白書」でも、働き方や人材の多様化への対応は重要な課題として挙げられています。ビズスタに掲載された2026年の講演群からは、人的資本経営を掲げるだけでは足りず、人材データを経営判断に変える実装力が問われる局面に入ったことが分かります。
これまでの対策は、人事システムを導入して従業員情報を一元管理し、可視化するところに重点が置かれていました。しかし、データがシステムごとに分断され、入力や更新が現場任せになれば、画面上に情報があるだけで意思決定には使われません。2026年の講演では、タレントマネジメントが「形」で終わり、使われずにアナログへ戻る問題が繰り返し焦点になりました。経済産業省「人材版伊藤レポート」以来広がった経営戦略との連動という考え方も、今年は理念から運用へと再定義されています。AIは採用・評価・配置・育成に散らばるデータを横断して整理し、従来は担当者の勘と経験に依存していた比較や候補者抽出を支援できる段階に進みました。
変化を象徴するのが、可視化したデータを施策の起点に据える動きです。ブックオフグループホールディングス株式会社は、社員1,700名超を対象とする組織診断サーベイで組織状態を捉え、経営層から現場までを巻き込みながら人事施策につなげています。離職率5%という企業文化を土台に、今後は事業拡大と人材の多様化を見据え、サーベイ結果と人材データベースを事業戦略に結び付けようとしています。株式会社日比谷花壇は、数年間運用してきたタレントマネジメントを採用領域まで広げ、人事戦略全体を一つの基盤で扱う方向へ進みました。三菱重工業株式会社も、2030年の経営戦略に向けて人事組織を再編し、人材公募の活性化やデータに基づく適正配置を仕組みと運用の両面で進めています。これらは、システム導入そのものではなく、社員の選択肢、配置の根拠、採用から育成までの接続を変えた点に意味があります。
共通しているのは、人材データを人事部だけの管理情報から、経営と現場が使う共通言語へ変えようとしていることです。サーベイで組織の状態を把握し、スキルや経験を可視化し、採用・育成・配置を同じデータでつなぐ。そのうえでAIを使い、データの断片を判断材料へ変換する流れが2026年の潮流です。一方、多様なリーダーの登用では、情報提供や経験機会の偏りをデータで捉える必要も示されました。翌年は、AIを導入したかではなく、AIによる提案が配置・登用・学習の現場で採用され、事業成果や人材定着にどう結び付いたかが問われます。
2025年（人事データを「集める」から配置と共創へ）
2025年に企業が直面していた中心課題は、労働力人口の減少によって採用だけでは人材不足を埋められず、限られた人材の生産性と成長力をどう高めるかという問題です。従業員のスキルや経験を把握し、適切な配置や育成につなげることが求められました。一方で、人材情報を経営資源として扱うには、現場に分散した情報を集約し、変化する人材の状態を継続的に捉える必要があります。IPA「DX動向調査」でも、デジタル技術を業務効率化にとどめず、経営や組織の変革に結び付けることが課題として挙げられています。
それまでの対策では、人事システムを導入して情報を一元化することや、人的資本を可視化して開示することに重点が置かれがちでした。しかし2025年の掲載情報からは、データを蓄積しただけでは配置・育成・登用の意思決定に使えず、入力の手間、情報の古さ、部門ごとのデータ分断が実践の壁になっていることが読み取れます。2024年に目立った「可視化」やエンゲージメント向上の議論から、課題は次の段階へ移りました。人事部だけが分析するのではなく、経営と現場が同じデータを見ながら人材施策を動かす運用が必要になったのです。
取り組みの方向は、「データを集める」から「自然に集まり、すぐに使える状態をつくる」へ変化しています。株式会社SmartHRに関する講演では、人事労務のデジタル化を基盤に、従業員情報を蓄積し、人員配置の最適化へつなげる流れが示されました。入力や更新を仕組みに組み込み、正確で最新の情報を使えるようにする点が重要です。株式会社カオナビに関する講演では、能力やスキルの情報を採用・配置・育成に活用し、個人を生かす組織開発へ広げる運用が焦点になりました。掲載概要に具体的な改善数値は示されていませんが、成果の定義がシステム導入ではなく、人材配置や育成の判断を変えることへ移ったことは明確です。
複数の講演を通じて見える共通点は、タレントマネジメントが人事の管理ツールから、経営と現場をつなぐ意思決定基盤へ再定義されたことです。データの「攻め」と「守り」を両立し、正確性や権限管理を確保しながら、配置や育成という具体的な判断に使うことが潮流になりました。また、組織サーベイを単なる分析ではなく、心理的安全性や共創を生む対話の場として捉える動きも現れています。厚生労働省「厚生労働白書」が示す人材確保・能力開発の課題とも重なり、翌年は蓄積した人材データをAIやスキル情報と結び付け、より精度の高い配置、キャリア形成、リーダー育成へ進められるかが問われます。
2024年（可視化から事業変革へ、タレントマネジメントの再定義）
2024年の企業が直面していた中心課題は、人手不足と事業環境の変化が同時に進むなかで、限られた人材をどう成長分野へ振り向けるかです。採用を増やすだけでは解決しにくく、既存社員のスキル、経験、意欲を把握し、育成や配置に結び付ける必要が高まりました。厚生労働省「厚生労働白書」でも、労働供給制約や人材育成が重要な課題として挙げられています。加えて、人的資本経営の浸透により、人事施策を実施するだけでなく、経営戦略への貢献を説明することも求められました。2023年までの掲載講演では、人材データの活用や人的資本の可視化が中心でしたが、2024年は可視化した情報を事業の意思決定にどう使うかが焦点になっています。
それまでの対策では、人事システムの導入や従業員情報の蓄積だけでは足りなくなりました。部門やグループ会社ごとに人・組織データが分散し、定型業務の効率化にとどまると、最適配置、後継者育成、リスキリングといった経営課題へ展開できないためです。掲載された講演では、人・組織マスタの不在、データの収集・分析・活用の設計、タレントマネジメントの運用そのものが繰り返し課題になっていました。そこで取り組みは、情報を一元管理して見えるようにする段階から、経営戦略と人材ポートフォリオを接続し、AIや生成AIも使って育成・配置・エンゲージメント向上を継続的に改善する方向へ変化しました。一方で、AIが偏見を学習する可能性や、人が判断すべき領域をどう定めるかという倫理面も、実装と同時に問われています。
この変化を象徴するのが、事業転換と人材戦略を一体で進めたカルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社です。従来のレンタル事業からBOOK & CAFÉやマーケティング事業などへ軸足を移す過程で、人事データとタレントマネジメントを活用し、変革に必要な人材戦略を組み立てました。この事例が示しているのは、タレントマネジメントが人事部門だけの管理手法ではなく、事業ポートフォリオの変化に合わせて人材を組み替える経営基盤になったことです。また、日揮ホールディングス株式会社では、経営戦略と連動するデジタル戦略・人材戦略を掲げ、ITGP2030やCHROとしての戦略人事に取り組んでいます。10年後を見据えた構想と、人を活かす仕組みを同時に扱う点に、短期的なシステム導入からの転換が表れています。
複数の掲載情報から共通して読み取れるのは、第一に人材データを蓄積するだけでなく、配置、育成、サクセッション、エンゲージメントという意思決定へ循環させること、第二に全員戦力化を掲げ、ハイパフォーマーの発掘だけでなく社員全体の働きがいと成長を扱うことです。人事部門には、業務効率化を担う部門から、事業変革を支えるデータドリブンな戦略部門への転換が求められました。翌年以降は、生成AIの活用範囲を広げながら、スキル情報と学習、キャリア自律を結び付け、AIの提案を人が検証する運用設計までが競争力を左右すると考えられます。
2023年（人的資本開示を「経営に使う」タレントマネジメントへ）
2023年の企業が直面していた中心課題は、人的資本の情報開示をきっかけに、人材を経営資源として説明できる状態にすることでした。従業員のスキル、経験、配置、育成、エンゲージメントなどを把握し、経営戦略と人事施策を結び付ける必要が高まっています。経済産業省「人的資本可視化指針」でも、開示を企業価値向上につなげる視点が重視されています。
それまでの対策は、人事情報の管理や人事業務の効率化、タレントマネジメントシステムの導入が中心でした。しかし、講演情報からは、システムを導入しても経営の意思決定や現場の配置・育成に使われなければ、期待した成果につながらないという問題が浮かびます。データが定量的に把握できない、部門ごとに分散している、現場で運用されないといった壁も残りました。IPA「DX動向調査」が指摘する、データを経営に生かす組織能力の不足は、人事領域にも表れています。
そこで企業の取り組みは、データを保存・開示する段階から、意思決定に使い続ける段階へ移りました。スキルや能力に基づく最適配置、経営戦略に沿った育成、リスキリング、サクセッションプラン、キャリア自立、エンゲージメントの把握を一つの流れとして設計し、人事部門を管理部門から経営のビジネスパートナーへ変える方向です。ソフトバンク株式会社の事例では、人的資本を可視化した後に、開示の対応で止まらず、次の人材戦略へ進むことが焦点になりました。これは、可視化そのものではなく、可視化後の施策を成果とみなす転換です。
この変化を象徴するのが、アフラック生命保険株式会社とソフトバンク株式会社です。アフラック生命保険株式会社は、人財を見える化し、人的資本データを人財マネジメント戦略の中で整備・活用することで、社員や組織の力を引き出す仕組みを示しました。ソフトバンク株式会社は、開示に必要な情報整理と、その先の人材戦略を連続して捉えています。講演概要に数値成果はありませんが、両社の取り組みは、人材データを報告資料ではなく、配置・育成・組織パフォーマンスを動かす判断材料へ変えた点に意味があります。共通しているのは、データ項目を増やすことではなく、経営課題から逆算して収集し、施策と運用に接続する姿勢です。2022年に強調された科学的人事や人事DXの導入論から、2023年は人的資本開示後の実行と定着へ論点が進みました。翌年は、生成AIや人材データの高度活用によって、分析・提案の自動化と、より具体的な組織エンゲージメントや全員戦力化への展開が進むことになります。
2022年（人的資本開示を前に、タレントマネジメントを「運用」へ）
2022年のタレントマネジメントで企業が直面していた中心課題は、人材を採用・配置・育成の対象として管理するだけでなく、経営戦略を実現する資源として捉え直すことでした。ジョブ型雇用、キャリア自律、DX人材不足、グローバル人材の確保などが同時に進み、従来の一律的な制度では個人のスキルや志向を生かしきれなくなっています。経済産業省「人材版伊藤レポート」でも、経営戦略と人材戦略の連動が課題として挙げられています。ビズスタに掲載されている講演でも、人的資本経営を背景に、経営と現場が人材情報を共有し、意思決定へ結び付ける必要性が繰り返し示されています。
それまでの対策で足りなくなったのは、人事情報を蓄積することから、分析して施策を動かすことへの転換です。人事システムを導入しても、データが部門ごとに分散していたり、現場の配置・育成・登用に使われなかったりすれば、経営に貢献するタレントマネジメントにはなりません。2021年に目立った人事DXやデータ活用の導入論から、2022年は「何を実現するのか」「誰がどの場面で使うのか」という運用設計へ焦点が移りました。IPA「DX白書」も、デジタル技術の導入だけでなく、組織や人材、業務の変革が課題になることを指摘しています。
変化を象徴するのが、制度改革とデータ基盤を一体で進める動きです。カゴメ株式会社では、タレントマネジメントを人事制度や人材育成の土台に置き、ジョブ型人事やHRテックを経営戦略と連動させる方向が示されました。三菱マテリアル株式会社は、管理職を対象とした職務型人事制度、次世代経営人材育成、タレントマネジメントシステム、HRBP制を並行して進めています。三井化学株式会社では、グローバルで活躍できる人材の確保・配置・育成を人的資本経営の実践課題として扱っています。数値で示された成果は確認できませんが、三菱マテリアル株式会社ではシステム稼働とHRBP制の導入まで進み、カゴメ株式会社では制度・育成・データ活用を経営との接続点から再設計している点が成果です。
これらの事例に共通するのは、タレントマネジメントを人事部だけの管理業務にせず、経営、現場管理職、従業員本人が使う仕組みに変えたことです。人材データも、単なる名簿ではなく、スキル、経験、キャリア意思、適性、エンゲージメントを配置や育成の判断に用いる材料へ広がりました。2022年の潮流は、可視化そのものではなく、可視化した情報を制度、対話、登用、学習に反映する「運用型」への移行です。翌年は、人的資本の開示を入口に、施策の実行状況や組織・個人への効果をどう測るかが、次の焦点になっていきます。
2021年（テレワークで再定義されたタレントマネジメント）
2021年、企業が直面した中心課題は、働く場所と時間が分散するなかで、社員の能力・状態・意向を把握し、事業に必要な人材をどう配置するかでした。テレワークの定着は、管理職の経験や対面での観察に頼る人材把握を難しくし、会社と社員のビジョンのずれも浮かび上がらせました。人材不足やデジタル化に伴う組織変革の難しさは、IPA「DX白書」でも課題として挙げられています。タレントマネジメントは、将来の候補者を選ぶ仕組みから、変化する個人と事業をつなぐ経営基盤へと位置づけ直されました。
それまでの対策で足りなくなったのは、人事情報を集めること自体ではなく、情報を意思決定に結び付ける仕組みです。評価履歴や研修履歴を個別に管理しても、誰がどの仕事で力を発揮し、どのスキルを伸ばすべきかは見えません。2021年の掲載情報では、ハイパフォーマーの発掘・育成・定着、配置や採用へのデータ活用が繰り返し論点になりました。一方で、曽和利光氏は統計分析やAI処理の有効性だけでなく、データの扱いに伴う注意点を示し、石山恒貴氏は環境に適応しながら人材を生かす実践の必要性に目を向けています。
企業の取り組みは、社員情報を蓄積する「人事のデジタル化」から、経営戦略と働き方を同時に変える方向へ進みました。株式会社 日立ソリューションズでは、テレワークを前提に、ジョブ型マネジメントとタレントマネジメントを組み合わせ、人財戦略を見直しています。株式会社荏原製作所は、製品や事業を変える攻めのDXに加え、ERPやタレントマネジメントシステムをグローバルな情報インフラとして整備する守りのDXを進めました。前者が働き方と職務の再設計、後者が拠点をまたぐ人材・業務情報の統合を示す点で重要です。
この2社が示す共通点は、システム導入を人事部門だけの効率化で終わらせず、配置、役割、グローバル経営といった事業上の論点に接続したことです。掲載された講演概要から確認できる成果は、日立ソリューションズではテレワークとジョブ型管理を前提にした人財戦略の具体化、荏原製作所ではグローバル一体運営に向けた基盤整備です。生産性向上や離職率改善などの数値成果までは示されておらず、2021年は効果測定の完成期というより、勘と経験からデータを使う人事へ移る転換期でした。翌年はこの基盤を配置・育成・登用やキャリア自律に運用し、人的資本経営へ結び付ける段階に進みます。
2019年（採用競争を越える「全員戦力化」への転換）
2019年のタレントマネジメントをめぐる中心課題は、採用難のなかで人材を確保しながら、組織全体の生産性をどう高めるかでした。ビズスタに掲載されている講演情報では、有効求人倍率の上昇を背景に、優秀な人材の獲得と組織の生産性向上が企業競争力の源泉になると示されています。厚生労働省「労働経済の分析」でも、人手不足への対応や人材の有効活用は重要な課題として扱われています。つまり、採用を増やすだけではなく、既存社員の能力を引き出すことが経営課題になっていました。
それまでの対策は、ハイパフォーマーの発掘、後継者候補の管理、幹部育成など、一部の人材を対象にしたタレントマネジメントに偏りがちでした。しかし、対象を絞る方法だけでは、現場に埋もれている能力や、社員一人ひとりの意欲を組織成果につなげにくくなります。人事部が人材情報を管理するだけでも、社員が自ら学び、挑戦し、力を発揮する状態には直結しません。2019年は、管理対象を選ぶ発想そのものが問い直され始めた年でした。
この転換を象徴するのが、全従業員のエンゲージメントとエンパワーメントを高める「ピープルイネーブルメント」です。ワークデイ株式会社の荒井一広氏は、個人の能力を組織の競争力へ転換する考え方を示し、株式会社ニトリホールディングスの永島寛之氏は組織開発の視点から、全員が力を発揮できる仕組みの重要性を語っています。楽天株式会社の小林正忠氏がチーフウェルビーイングオフィサーを務めていることも、従業員の状態や体験を経営テーマとして扱う流れを示します。成果について掲載情報に具体的な数値はありませんが、従来の選抜型管理から、全員の「できる化」へと対象範囲を広げた点に、取り組みの進展が表れています。
複数の登壇内容に共通するのは、人材を評価・配置する管理資源ではなく、働く環境によって価値が増幅する経営資源として捉え直したことです。人事の役割も、優秀者を見つける機能から、社員が能力を発揮できる制度、文化、体験を設計する機能へと広がりました。2019年の潮流は、タレントマネジメントを一部人材の選抜施策から、全社の生産性と従業員体験を結ぶ経営戦略へ再定義したことです。翌年以降は、この理念を継続的に運用するため、社員の状態やスキルを把握するデータ活用、人事DX、働き方の変化への対応が重視される方向へ進みます。
全体を通じて、掲載講演では、タレントマネジメントが一部人材の選抜や人事情報の管理から、全員戦力化、人的資本経営、事業変革を支える意思決定基盤へ広がってきた構図です。人材データの可視化を起点に、配置・育成・登用へ接続する運用が重視され、直近はAIを組み込む際の実効性や人の判断との役割分担が論点になっています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「タレントマネジメントの成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：厚生労働省「厚生労働白書」、経済産業省「人材版伊藤レポート」、IPA「DX動向調査」、経済産業省「人的資本可視化指針」、IPA「DX白書」、厚生労働省「労働経済の分析」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
