タレントマネジメントとは、従業員のスキルや経験、意向を把握し、採用・配置・育成・登用に生かす人材戦略です。人材不足や働き方の多様化が進み、分散した情報を経営と現場の判断につなげることが、大企業の重要な課題になっています。
このレポートは、2019〜2026年開催の「タレントマネジメント」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、採用難やテレワークへの対応から、人材データの可視化、配置・育成を動かす運用へ移り、近年はAI（人工知能）活用へ広がっています。一貫しているのは、人材の能力を事業成果につなげ、経営と現場の判断を変えることです。近年は特に、分散した人材情報をAIで結び付け、スキルに応じた配置や学習を支援する議論が増えています。
2026年（AIファーストで再設計するタレントマネジメント）
ビズスタに掲載された2026年の講演情報から浮かぶ中心課題は、人材データが不足していることではなく、採用・評価・配置・育成・従業員体験に分散した情報が、経営や現場の判断につながっていないことです。システムを導入しても入力や更新が定着せず、意思決定が勘と経験に戻る問題も顕在化しています。さらに、多様なリーダーの登用では、経験機会やアサインの偏りが見えにくいまま残ります。IPA「DX動向調査」でも、データ活用や人材・組織の変革は課題として挙げられており、人的資本を開示するだけでなく、事業の成長に結び付ける運用が問われる段階に入っています。
これまでの対策は、人材情報を一元管理し、可視化することに重点が置かれていました。しかし2025年までの「集める・見える化する」発想だけでは、現場が使い続ける理由や、経営が判断する接点をつくれません。2026年は、タレントマネジメントを単独の人事システムではなく、採用から配置、育成、キャリア形成までをつなぐ意思決定基盤へ変える方向が強まりました。AIは既存システムを全面刷新せずにデータを結び付け、スキルギャップに応じた学習や配置の候補を示す役割を担い始めています。ただし、成否を分けるのはAIの導入そのものではなく、共通のスキル定義、現場の運用、経営層を含む利用者の巻き込みです。
この変化を具体的に示すのが、ブックオフグループホールディングス株式会社と株式会社日比谷花壇です。ブックオフグループホールディングス株式会社は、社員1,700名超の組織でEXサーベイを使い、組織状態を可視化して経営層から現場までを施策に巻き込みました。離職率5%という結果を持つ同社は、サーベイを診断で終わらせず、今後の人材多様化を見据えたデータベース構築へ進もうとしています。株式会社日比谷花壇は、数年間活用してきたタレントマネジメントを採用領域まで広げ、ワンプラットフォームで人財戦略全体を覆う構想を描いています。両社が示すのは、データの量ではなく、組織状態や採用情報を事業戦略に接続し、継続的な施策へ変えることの重要性です。
大規模企業での実装を象徴するのが三菱重工業株式会社です。2030年を見据えた「HR Innovation 2030」の下で人事組織を再編し、HRDXを進めながら、タレントマネジメントシステムによる人材公募の活性化とデータに基づく適正配置に取り組んでいます。数値成果が示されていない一方、制度導入で止めず、組織設計と運用まで変えている点に意味があります。2026年の潮流は、可視化からAIによる接続、さらに配置・登用・学習の実行へ移ることです。翌年は、AIの提案を誰が承認し、従業員のキャリア自律や機会格差の是正にどう結び付けるかという、説明可能性と実装効果が焦点になります。
2025年（人事データを「使える状態」に変えるタレントマネジメント）
2025年の企業が直面していた中心課題は、労働力人口の減少によって採用だけでは成長を維持できず、限られた人材をどこに配置し、どう育成するかを経営課題として解かなければならなくなったことです。掲載された講演では、人材価値の最大化と生産性向上を両立するため、従業員のスキル、経験、適性を正確に把握する必要性が繰り返し示されています。厚生労働省「労働経済白書」でも人手不足への対応や人材育成が課題として挙げられ、IPA「DX動向調査」でもデジタル化を経営成果につなげる人材・組織の整備が問われています。
それまでの対策では、人事情報をシステムに登録して可視化すること自体が目的化しやすく、配置や育成、経営判断に使える水準までデータが整っていない点が足りなくなりました。講演では、データが部門や業務ごとに分散していること、更新されず正確性や鮮度を欠くこと、分析しても現場のアクションにつながらないことが、タレントマネジメントを効果的に実践できない理由として扱われています。2024年に目立った人的資本の可視化やエンゲージメント向上から、2025年は「集める」「蓄積する」「活用する」という運用設計へと論点が移りました。
取り組みの方向は、人事部だけが管理するデータベースから、配置・育成・組織開発を動かす共通基盤へ変わっています。株式会社SmartHRの講演では、人事労務のデジタル化を起点に、人事データが自然に集まり、いつでも利用できる状態をつくる道筋が示されました。特に人員配置では、最新データを前提に適性やスキルを見ながら判断する仕組みへ踏み込んでいます。株式会社カオナビの講演群からは、タレントマネジメントシステムを導入するだけでなく、採用・配置・育成にデータを接続し、個人を活かす組織開発へ運用を広げる動きが読み取れます。成果は講演概要上、具体的な数値では示されていませんが、属人的な判断をデータに基づく人材活用へ置き換える実務プロセスが明確になっています。
もう一つの重要な事例は、株式会社アトラエのWevoxに関する取り組みです。組織サーベイを単なる分析ツールにとどめず、心理的安全性や居場所、越境的な学習を含む「共創する組織」を生み出す場として捉え直しています。この事例が示すのは、データ活用の成果を配置最適化だけで測らず、対話や自律的な成長を促す組織変化まで広げようとしていることです。共通する潮流は、可視化から意思決定、さらに現場の対話へとデータの用途が拡張した点にあります。翌年はこの基盤を前提に、複数の人事データをつなぎ、より高度な分析やAIによって人材配置・育成の判断を支援する段階へ進むと考えられます。
2024年（可視化で止まらない、配置と事業変革へ進むタレントマネジメント）
2024年の企業が直面していたのは、人手不足と事業環境の変化が同時に進むなかで、必要な人材を採用だけで確保する難しさです。従業員のスキルや経験を把握し、育成や配置に結び付けなければ、個々の能力を十分に生かせません。経済産業省「持続的な企業価値向上と人的資本に関する研究会報告書」でも、人的資本を経営戦略と結び付けることが課題として示されています。ビズスタに掲載された2023年の講演群では、人的資本の可視化や人材データ活用が中心でしたが、2024年は「見えるようにした後、何を変えるのか」が問われる段階に移りました。
それまでの人事システムは、従業員情報の管理や定型業務の効率化には役立っても、部門・グループ会社をまたぐ人と組織の情報を一元的に扱い、経営判断に使うには不十分でした。データが分散し、入力や更新が属人化すれば、エンゲージメントの測定も人員配置も単発施策に終わります。IPA「DX白書」が指摘するデータ活用や組織変革の難しさは、人事領域にも表れています。そこで取り組みは、従業員満足度を測るだけでなく、採用、評価、育成、スキル、配置をつなぎ、経営戦略から必要な人材ポートフォリオを逆算する方向へ変化しました。
その変化を具体的に示すのが、カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社です。主力事業の転換を迫られるなか、人事データとタレントマネジメントを事業変革の基盤として扱い、従来の事業からBOOK & CAFÉやマーケティング事業などへの軸足移動を人材面から支えました。この事例が重要なのは、人事データが人事部内の管理資料ではなく、事業ポートフォリオの転換に必要な人材戦略として使われている点です。また、日揮ホールディングス株式会社では、経営戦略とデジタル戦略、人材戦略を連動させ、CDOとしてのITGP2030とCHROとしての戦略人事を並行して進めています。株式会社アクティブアンドカンパニーの事例では、人事管理システムによって業務のムダを80%削減し、分析グラフをタレントマネジメントに活用する姿が示されました。
複数の掲載講演から共通して読み取れるのは、タレントマネジメントが「人材を登録するシステム」から「経営の選択肢を増やす仕組み」へ再定義されたことです。人員配置、リスキリング、後継者計画、エンゲージメント向上を同じデータ基盤で考え、AIや生成AIによる統合・分析にも踏み込み始めました。一方で、AIが偏見を学習する可能性や、どこまでを機械に任せるかという倫理も議論され、人の判断を残す設計が必要になっています。翌年は、データを集めて可視化する段階から、AIを含む人事DXによって意思決定と現場の育成・配置を継続的に動かし、組織成果へ結び付ける段階へ進むと考えられます。
2023年（人的資本開示を起点に、タレントマネジメントを経営実装へ）
2023年、企業が直面した中心課題は、人材を「管理する対象」から「企業価値を生む経営資源」へ捉え直し、経営戦略と人事戦略をどう結び付けるかでした。人的資本の情報開示が義務化され、スキル、配置、育成、エンゲージメントなどを説明できる状態が求められる一方、従業員の働き方や価値観は多様化し、必要なスキルも事業環境に応じて変化しています。経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書」が示すように、課題は開示項目を埋めることではなく、人材戦略を経営の実行力に変えることでした。前年までの講演では、人事DXや人材データの蓄積、キャリア自律が主な論点でしたが、2023年にはシステムを導入しても経営に貢献できない、現場で運用されないという問題が前面に出ています。
そこで取り組みの方向は、従業員情報を一元管理する「守り」の効率化から、データを使って配置・育成・登用・採用の判断を変える「攻め」の戦略人事へ移りました。単にスキルを一覧化するのではなく、経営戦略に必要な人材像を定義し、現在の人材とのギャップを把握し、個人の成長機会や組織の配置に接続する考え方です。リスキリング、サクセッションプラン、キャリア自律、エンゲージメントを別々の施策として扱うのではなく、同じ人材データを基盤に循環させることも重視されました。講演では、導入前に目的と運用を定めること、現場が入力・活用しやすい仕組みにすること、経営と人事が共通の指標で対話することが、成否を分ける条件として浮かび上がっています。
この変化を具体的に示すのが、アフラック生命保険株式会社とソフトバンク株式会社です。アフラック生命保険株式会社では、伊藤道博氏が、人財マネジメント戦略の中で人的資本データを整備し、社員や組織の力を引き出す取り組みを示しました。成果は概要上、離職率などの数値では示されていませんが、人財を見える化してデータを戦略人事に組み込んだ点に意義があります。ソフトバンク株式会社では、源田泰之氏が、人的資本を可視化した後に取り組む人材戦略を扱い、開示をゴールにせず、その先の施策へ進む姿勢を示しました。両社の事例が重要なのは、データ整備そのものではなく、配置・育成や組織づくりに使う段階まで踏み込んでいる点です。
複数の掲載講演を通じて共通するのは、「データを持つこと」から「意思決定を変えること」への重心移動です。人事部門には、制度運用や情報管理だけでなく、事業に必要な人材ポートフォリオを描き、経営と現場をつなぐ役割が求められました。一方で、2023年時点の成果は、全社的な企業価値向上を定量的に証明する段階より、データを蓄積・可視化し、配置や育成に活用する基盤を整えた段階にとどまる事例も多く見られます。翌年以降は、人的資本開示への対応から、組織エンゲージメント、リスキリング、生成AIなどを組み合わせ、施策の効果を継続的に検証するタレントマネジメントへ進む流れが強まります。
2022年（可視化で終わらない、経営と現場を動かすタレントマネジメント）
2022年のタレントマネジメントをめぐる中心課題は、人材不足や事業環境の変化に対して、社内の人材をどこに配置し、どう育成し、誰を次の役割へ登用するかを説明可能にすることでした。ジョブ型雇用、キャリア自律、人的資本経営への関心が重なり、人事は制度運用だけでなく経営戦略との接続を求められました。経済産業省「人材版伊藤レポート」でも、経営戦略と人材戦略の連動が課題として示されています。ビズスタに掲載されている講演でも、個人の能力・経験・キャリア意向を把握し、組織の成果につなげる視点が繰り返し現れています。
前年の掲載情報では、人事DXや人材データの蓄積・活用を始めること自体が大きなテーマでした。しかし2022年になると、システムを導入して情報を集めるだけでは不十分だという認識が強まります。データが部門ごとに分散している、分析しても配置・育成・登用の意思決定に使われない、現場管理職の運用に落ちないといった壁が見えてきたためです。IPA「DX白書」でも、デジタル化を組織変革や成果に結びつけることが課題として挙げられています。対策は、従業員情報の管理から、経営会議や現場の対話で使う共通基盤づくりへと変わりました。
その変化を具体的に示すのが、カゴメ株式会社と三菱マテリアル株式会社の取り組みです。カゴメ株式会社では、ジョブ型人事やHRテックを組み合わせ、タレントマネジメントを人事制度と人材育成の土台として経営戦略に連動させようとしていました。三菱マテリアル株式会社では、人事制度改革に加え、管理職向けの職務型人事制度、次世代経営人材育成、タレントマネジメントシステム、HRBP制を同時に進めています。成果として概要に数値はありませんが、前者は自社独自の人材戦略を制度へ組み込み、後者は人材の確保・育成を人事部だけの施策から経営改革の一部へ広げた点に意義があります。
両社に共通するのは、データを集めることを成果とせず、配置・育成・登用という判断に使える状態まで運用を設計したことです。さらに三井化学株式会社のグローバル人材部の事例が示すように、人的資本経営は国内人材の可視化だけで完結せず、グローバルで活躍できる人材の確保、配置、育成にも広がりました。2022年の潮流は、タレントマネジメントを人事システムの導入から経営・制度・現場運用の改革へ再定義したことです。翌年はこの基盤を使い、人的資本の可視化の先で、エンゲージメントや人材育成、戦略実行にどの成果を生むかが問われる段階へ進みます。
2021年（テレワークが迫ったタレントマネジメントの再設計）
2021年、企業が直面した中心課題は、テレワークを前提に、社員の状態や能力を把握しながら事業に必要な人材を配置・育成することでした。働く場所が分散し、従来の対面観察や上司の経験だけでは、個人の強み、成長意欲、組織とのつながりを捉えにくくなっています。講演情報でも、働き方の変化に伴って会社と社員のビジョンが変わり、人財戦略の見直しが必要になったとされています。IPA「DX白書」でも、デジタル技術を事業や組織の変革につなげることが課題として挙げられており、人事もその対象になりました。
それまでの人事施策は、制度を整え、評価を運用し、研修を提供することに重点が置かれがちでした。しかし、テレワークとジョブ型への関心が同時に高まると、制度を導入するだけでは、誰をどの仕事に就け、どのスキルを伸ばし、どの人材を定着させるべきか判断できません。2021年の講演では、タレントマネジメントが人材情報の蓄積にとどまらず、統計分析やAIによるハイパフォーマーの特徴把握、配置・育成・採用の意思決定へ広がる方向が示されました。一方で、データの品質や扱い方、分析結果を現場の判断につなげる運用が新たな論点になっています。
変化を先行して示したのが株式会社 日立ソリューションズです。テレワークを前提とする働き方に合わせ、ジョブ型マネジメントとタレントマネジメントを組み合わせ、人財戦略を見直す方向を打ち出しました。社員がどこで働くかではなく、職務や役割、個人の能力を軸にマネジメントする発想への転換です。株式会社荏原製作所は、グローバル一体運営に向け、ERPやタレントマネジメントシステムを情報インフラとして整備し、攻めのDXと守りのDXを並行して進めました。前者が働き方と人材配置の再設計、後者が世界規模で人材情報を扱う基盤づくりを示している点に意味があります。
両社に共通するのは、人事部門だけで完結する管理から、経営・事業・現場をつなぐデータ基盤への移行です。成果は、講演概要で離職率や生産性などの数値としては示されていませんが、日立ソリューションズではテレワークとジョブ型を含む人財戦略の具体化、株式会社荏原製作所ではグローバル経営を支える仕組みの整備まで進んでいます。2021年の潮流は、個性や才能を「発掘する」段階から、データを使って配置・育成・抜擢を継続的に見直す段階への移行でした。翌年はこの基盤を、人的資本経営やキャリア自律、より具体的な配置・育成成果へ結び付けることが焦点になります。
2019年（採用難で露呈した、全員を戦力に変える人材戦略）
2019年のタレントマネジメントをめぐる中心課題は、採用競争が激しくなるなかで、必要な人材を外部から確保するだけでは事業成長を支えられなくなったことです。厚生労働省「一般職業紹介状況」が示す雇用環境の変化も、企業に人材の獲得と定着、さらに一人ひとりの生産性向上を同時に求めました。ビズスタに掲載されている講演からは、人事部が一部の優秀層を見つけて育てるだけでなく、既存の全従業員を経営資源として活かす必要性が強く意識されていたことが分かります。
それまでの対策では、ハイパフォーマーの選抜、研修、後継者候補の管理といった「限られた人材の最適化」に重点が置かれがちでした。しかし、それだけでは組織全体の働きがいや能力発揮まで捉えきれず、採用できない人員を既存社員の力で補うことも難しくなります。人材情報を管理する仕組みがあっても、配置や育成の判断に使う対象が一部に限られていれば、現場に眠るスキルや意欲を経営に接続できません。2019年は、タレントマネジメントの対象を広げるだけでなく、従業員体験やエンゲージメントを経営課題として扱う転換点でした。
この変化を象徴するのが、全従業員の「できる化」を掲げた議論です。ワークデイ株式会社の荒井一広氏は、人材の価値を経営戦略に組み込む視点を示し、従業員のエンゲージメントとエンパワーメントを組織全体で高める方向を打ち出しました。株式会社ニトリホールディングスの永島寛之氏からは、個人の能力を引き出し、組織開発と結び付ける考え方が示されています。また、楽天株式会社の小林正忠氏が担うチーフウェルビーイングオフィサーという役割は、従業員の状態や働きやすさを人事施策の一部ではなく、経営に関わるテーマとして扱う動きを表します。数値化された成果は掲載概要から確認できませんが、成果の範囲を選抜人材から全従業員へ広げた点に、従来との明確な違いがあります。
複数の講演に共通するのは、人材を「管理する対象」から「価値を生み出す主体」へ捉え直したことです。採用難への対応も、採用数を増やす施策から、社員が能力を発揮し続けられる環境づくりへ重心が移りました。人材領域のCxOやウェルビーイングを担う役割への注目は、人事が制度運用部門から経営戦略の実行部門へ変わろうとした兆しです。翌年に向けては、全員の状態や能力を把握するためのデータ整備と、個人に合わせた育成・配置をどう実装するかが課題になります。理念としてのエンゲージメントから、継続的に測定し、現場の意思決定へ反映する仕組みへの移行が求められました。
全体を通じて、掲載講演では、人材を管理対象から価値を生む主体へ捉え直し、可視化した情報を配置・育成・登用や事業変革に接続する構図が一貫しています。テレワーク、人的資本開示、労働力人口減少などの環境変化に応じて論点が移り、直近はAIによる情報接続と意思決定支援に焦点が移っています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「タレントマネジメントの成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：IPA「DX動向調査」、厚生労働省「労働経済白書」、経済産業省「持続的な企業価値向上と人的資本に関する研究会報告書」、IPA「DX白書」、経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書」、経済産業省「人材版伊藤レポート」、厚生労働省「一般職業紹介状況」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
