若手採用とは、若い人材を迎え入れるだけでなく、入社後に納得して働き、成長し、事業を担える状態までを設計する取り組みです。採用競争が激しく、リアリティショック（入社後の期待と現実のギャップ）や早期離職、メンタル不調も課題となる今、採用・育成・職場環境を一体で見直すことが大企業に求められています。
このレポートは、2021〜2024年開催の「若手採用」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、配属前の育成設計から入社後体験、定着・戦力化、AI（人工知能）活用へ移りました。一貫しているのは、採用を入社人数で終わらせず、若手が納得して成長し活躍できる環境をどうつくるかという問題意識です。近年は特に、AIによる応募者対応や選考の効率化と、オンボーディング（入社後の適応支援）による早期離職予防が議論されています。
2024年（AIファースト時代に、若手採用を「定着と戦力化」へ変える）
2024年の若手採用で企業が直面した中心課題は、採用数の確保そのものより、入社後の早期離職を防ぎ、事業を担う人材へ育てることでした。新卒採用の難易度が上がり、中途採用で若手を補う企業も増えましたが、入社後に仕事内容や職場とのギャップを感じる「リアリティショック」、将来像が見えないまま早期離職する問題、メンタル不調や優秀層の流出が重なっています。厚生労働省「厚生労働白書」でも、人口減少下の人材確保や働き方、職場環境の整備は重要な課題として挙げられています。前年まで目立った「Z世代に選ばれる採用」や候補者との接点づくりから、2024年は採用後の定着・活躍までを一つの経営課題として捉える段階に移りました。
それまでの対策では、求人条件の改善、採用広報の強化、入社時研修、福利厚生の拡充など、候補者を惹きつける施策が中心になりがちでした。しかし、賃上げと福利厚生のどちらがエンゲージメントに効くのかを問う講演や、世代別の離職要因とオンボーディングを扱う講演からは、待遇だけでは定着を説明しきれない状況が浮かびます。若手本人が仕事の意味や成長の道筋を理解できるか、上司や周囲が適切に支援できるか、採用時の期待と配属後の現実がつながっているかが問われました。つまり、採用を成功させる尺度が「入社人数」から「3年間で成長し、組織に貢献できる状態」へ変わったのです。
その変化を具体的に示すのが、三和建設株式会社と株式会社サイバーエージェントです。三和建設株式会社は、採用・定着が難しい建設業界で、若手が生活と成長を支え合う“ひとづくり寮”を人的資本経営の仕組みに組み込みました。その結果、7年間で社員数が2倍近くに増え、新卒社員の入社3年以内の離職率は2020年採用以降「ゼロ」を継続しています。これは福利厚生を単なる待遇ではなく、関係形成と成長支援の場へ転換した事例です。一方、株式会社サイバーエージェントは、エンジニアの採用基準で将来伸びる人材を見極め、若手を抜擢する文化と育成を組み合わせています。現在、エンジニア・クリエイターが従業員数の半数近くを占める点は、採用と育成を分離せず、成長機会そのものを採用競争力にした成果といえます。
両社に共通するのは、若手を完成した即戦力として選ぶのではなく、入社後に活躍できる環境と役割を先に設計していることです。建設ディレクターのように現場とオフィスをつなぐ職域をつくる動きも、技術者不足への対策を採用だけに閉じず、業務分担と若手の育成機会の再設計として進めるものです。さらに、Z世代を一括りにせず、価値観やキャリア観の多様性を前提に向き合う視点も強まりました。AIファーストの採用・育成では、AIによって応募者対応や選考、個別化された学習支援などの定型業務を効率化し、人事や上司が対話と成長支援に時間を振り向けられる可能性があります。ただし、2024年の掲載情報ではAI導入による具体的な成果数値までは示されておらず、翌年はAIを使うこと自体ではなく、早期離職の予防や戦力化にどこまで結びついたかが問われます。
2023年（学歴・知名度競争から「入社後の戦力化」へ）
2023年の若手採用で企業が直面した中心課題は、母集団の確保だけでなく、採用した人材に選ばれ続け、早期に活躍してもらうことでした。有効求人倍率が高止まりするなか、若手の優秀人材を集める競争は激しくなり、国家公務員でさえ応募者の減少や若手職員の離職増加が課題になっていました。厚生労働省「厚生労働白書」が示す雇用・人材をめぐる環境変化とも重なり、企業は「採れば解決する」という前提を見直す必要に迫られました。ビズスタに掲載されている講演からは、採用を人事部だけの活動ではなく、組織づくりや業務設計まで含む経営課題として捉える動きが見えます。
それまでの対策では、求人広告や会社説明会で企業の魅力を伝え、選考で優秀な学生を見極めることに重点が置かれていました。しかしZ世代の学生に対しては、一方的な情報提供では志望度を高めきれません。選考前・選考中の関心や不安を把握し、学生のタイプに合わせて対話し、社員の声や説明会動画も含めて企業情報を開くことが求められました。また、採用競争の激化により、学歴などの分かりやすい指標だけでなく、ポテンシャルを見極める設計や、採用担当者の運用工数を抑える仕組みも必要になりました。前年に広がったZ世代理解や心理的安全性の議論が、2023年には選考実務と入社後の育成へ接続し始めたのです。
変化を象徴するのが、採用と入社後の仕事を切り離さない取り組みです。レバレジーズ株式会社では、若手を即戦力として完成した人材とみなすのではなく、20代に新規事業を任せ、年20本もの新規事業を若手に委ねる仕組みを通じて事業責任者を輩出する考え方が示されました。これは採用要件を厳しくするより、入社後に挑戦機会を与えて戦力化する発想です。ＡＪＳ株式会社では、入社1年から5年目の若手メンバを中心に、intra-mart(IM-BPM)とSAP Signavioを用いて販売業務の属人化、システム外のやり取り、転記作業を見直し、当初の目的を達成しました。若手を採用対象として囲い込むだけでなく、業務改善の担い手として育てる事例です。
もう一つの方向は、働き続けられる環境を採用時の約束に変えることでした。株式会社 鷲見製材の事例では、人の採用・育成・継続的な活躍を一体で考え、熱意を持って働ける「ホワイト工務店」を目指す姿が語られています。数値成果は示されていませんが、採用難への対策を待遇や募集手法だけに限定せず、育成と組織のあり方まで広げている点に意味があります。これらの事例に共通するのは、候補者への情報発信を細かくすること、若手に早期から役割と成長機会を渡すこと、業務や職場そのものを改善することです。2023年の潮流は、若手採用を「獲得競争」から「納得して入り、活躍し、残る仕組み」の設計へ再定義したことにあります。翌年はこの流れが、定着率や新人育成、報酬・福利厚生、オンボーディングなど、採用後の成果を測る段階へ進んでいきます。
2022年（採用競争から入社後体験へ、若手採用の再設計）
2022年の若手採用で企業が直面した中心課題は、内定を獲得することではなく、入社後に若手が「この会社で働き続けたい」と思える状態をどうつくるかでした。人材流動化、情報の透明化、キャリア観の変化によって、企業が一方的に選ぶ採用は成立しにくくなっています。ビズスタに掲載された講演では、就職時から転職を想定する若者の存在も示され、採用難の本質が母集団形成だけでなく、入社後の納得感や成長実感に移ったことが分かります。厚生労働省「労働経済白書」でも、若年層の就業意識や人材移動への対応は、企業にとって重要な課題として扱われています。
従来は、待遇や理念を訴求し、適性を見極めて採用し、研修で仕事を教えれば定着につながるという考え方が中心でした。しかし、若手のリアリティショック、育まれない主体性、早期離職が問題になると、採用時の期待値調整だけでは足りません。入社後に仕事や配属へのギャップを抱えても相談できず、不安を蓄積させる職場では、採用広報で高めた期待が逆効果になります。2021年にも「育てる採用」という発想は見られましたが、2022年はそれを内定者・新人のキャリア開発、心理的安全性、候補者体験と従業員体験をつなぐ設計へと広げた点に特徴があります。
その変化を具体的に示すのが、GMOアドパートナーズ株式会社と株式会社グッドパッチです。GMOアドパートナーズ株式会社では、新卒1年目をその後の成長を左右する重要期間と位置づけ、全社で育成・定着を支える意識を持ち、心理的安全性も含めて若手が成長できる環境を整えています。成果の定量値は掲載概要に示されていませんが、定着施策を福利厚生に限定せず、成長支援と日常の関わりに置いた点が重要です。一方、株式会社グッドパッチの議論では、採用とマネジメントを分断せず、候補者から従業員までの「ピープルエクスペリエンス」として捉え直しています。株式会社ワンキャリアが所有する新卒・若手世代の50万件のデータを基盤に、若者が接する情報や期待を踏まえて組織全体を設計する方向です。
複数の講演に共通するのは、若手採用を「人を集める施策」から「選ばれ続ける関係づくり」へ再定義したことです。採用広報、内定者フォロー、配属後の上司支援、キャリア開発、心理的安全性を別々に運用するのではなく、入社前から入社後3年間までの体験として連続させる発想が強まりました。成果は離職率などの数値で示される段階にはまだ限られますが、課題の把握単位が採用人数からエンゲージメントへ変わったこと自体が大きな転換です。翌年以降は、Z世代の志望度を高める面接・面談、オープンな採用情報、入社後の即戦力化など、採用接点と現場育成をさらに細かく接続する取り組みへ進む流れが見えます。
2021年（配属前から始める「育てる採用」への転換）
2021年の若手採用で企業が直面していたのは、採用人数を確保しても、入社後に配属ギャップやリアリティショックが生じ、戦力化と定着につながりにくいという問題です。一括採用によって入社時点の同質性を高めても、本人が描くキャリアと会社が用意する仕事が合わなければ、活躍の前提は崩れます。厚生労働省「若年者雇用実態調査」でも、若年就業者の職業意識や職場定着は重要な課題として扱われています。2021年の掲載講演からは、若手採用が「内定者を入社させる活動」から「入社後の活躍まで設計する活動」へ、問い直されていたことが分かります。
それまでの対策は、採用広報の強化や選考中の見極め、入社後の新人研修に重点を置きがちでした。しかし、それだけでは学生が仕事や配属を具体的に理解し、入社後に自分の成長を描くには足りません。入社後に問題が表面化してから研修や面談で対応するのではなく、採用前後の接点を連続させる必要が生じました。掲載された講演で示された「育てる採用」は、採用と育成を分断せず、採用広報、インターン、内定者支援、新卒育成を一つのキャリア開発として捉え直す考え方です。
この方向性を具体化したのが、Original Point株式会社の高橋政成氏と東京経済大学の小山健太氏が示した、内定前後からキャリア開発を始めるアプローチです。主体的に活躍する若手社員への調査や事例を踏まえ、学生を一方的に選ぶのではなく、本人が仕事との接点を確かめ、入社後の成長を考えられる機会を設けます。確認できる概要には離職率や戦力化期間などの数値成果はありませんが、変化したのは施策の置き場所です。研修だけで若手を適応させるのではなく、内定者の段階から期待値やキャリアの接続をつくる仕組みに踏み込みました。
この事例が示しているのは、2021年の若手採用の成果が、採用数だけでなく「配属後に活躍する確率を高める準備」に移ったことです。企業は、適性を見極めて配属するだけでなく、本人の納得形成と成長意欲を採用プロセスに組み込もうとしました。翌年に掲載された講演で、Z世代の育成、リアリティギャップ、心理的安全性、ピープルエクスペリエンスが前面に出てくるのは、この転換がさらに入社後のエンゲージメントや組織体験へ広がったためです。2021年は、若手採用を「採る」機能から「育ち始める状態をつくる」機能へ変えた転換点でした。
全体を通じて、掲載講演では若手採用を採用広報や選考に限定せず、キャリア開発、成長機会、業務設計、職場環境まで連続した仕組みとして捉える構図です。若手を完成した即戦力として選ぶより、入社後に活躍できる環境を設計する方向へ議論が移り、2024年はAI活用もその支援手段として加わっています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「若手採用の成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：厚生労働省「厚生労働白書」、厚生労働省「労働経済白書」、厚生労働省「若年者雇用実態調査」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
