人員配置とは、事業に必要なスキルを持つ人材を適切な仕事へ動かし、育成やキャリア形成までつなげる取り組みです。採用だけで不足を補うことが難しく、事業変革や働き方の多様化も進む今、大企業には、人材データを生かして機会の偏りや配置後の停滞を防ぎ、経営戦略と現場の実行力を結び付けることが求められています。
このレポートは、2021〜2026年開催の「人員配置」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、業務の自動化と再設計から、人材データを使う配置判断、さらにAI（人工知能）による人材流動へ移りました。一貫しているのは、事業変化に必要な人材を把握し、育成や本人のキャリアと結び付けて動かす問題意識です。近年は特に、AIでスキルや経験を横断して配置候補を示し、社内公募や現場運用までつなげる議論が増えています。
2026年（AIファーストで人員配置を「予測と実行」に変える）
2026年の人員配置をめぐる中心課題は、単に人手を埋めることではなく、経営戦略の変化に合わせて「誰のどのスキルを、どの事業へ、いつ動かすか」を判断することです。事業ポートフォリオと人材ポートフォリオがつながらず、採用・育成・配置・登用が個別最適にとどまる問題に加え、経験や機会の偏りによって、多様な人材が重要な仕事に就けない課題も浮かび上がっています。IPA「DX動向調査」でも、デジタル化を進める人材の確保・育成は課題として挙げられており、人員配置は人事部だけでなく、事業変革の実行力を左右する経営課題になっています。
これまでの対策は、人事データを集めて社員情報を可視化し、タレントマネジメントシステムで異動や育成を支援することが中心でした。しかし、データが採用、評価、学習、配置ごとに分断されていれば、最終判断は上司や人事の経験と勘に戻ります。制度としてスキル管理や多様なリーダー育成を掲げても、実際のアサインで従来の慣行が繰り返される点も限界でした。2025年までに目立った人材ポートフォリオや人事DXの議論が、仕組みの導入や可視化に重心を置いていたとすれば、2026年は、データを意思決定と現場運用に結び付ける段階へ移っています。経済産業省「人材版伊藤レポート」も、経営戦略と人材戦略の連動を求めており、この課題認識と重なります。
掲載されたイベント・セミナーから見える変化は、スキルを共通言語にして、AIで人材データを横断し、配置だけでなくキャリア、学習、公募まで一体化する方向です。AIは、社員のスキルや経験と事業側の要件を照合し、スキルギャップに応じた学習や配置候補を示すところまで、人事の判断を支援できるようになりました。同時に、AIを人事だけが使うのではなく、各部門に活用を広げる運用設計も重視されています。つまり人員配置は、完成した組織図に人を割り当てる作業から、事業の変化を受けて人と仕事の組み合わせを継続的に更新するプロセスへ再定義されています。
この転換を象徴するのが、三菱重工業株式会社と株式会社マーケットエンタープライズです。三菱重工業株式会社は、2030年を見据えた人事改革で人事組織を再編し、HRDXとタレントマネジメントシステムを活用して人材公募を活性化し、データに基づく適正配置へ進めています。成果は数値では示されていませんが、配置を人事の一方的な発令から、社内の機会と人材を接続する仕組みに変えた点が重要です。一方、株式会社マーケットエンタープライズは、社内公募の生成AIプロジェクト、活用事例の動画共有、月次アンケート、各部門のAIエバンジェリスト配置によって、全国19拠点・複数事業の全社員利用を推進し、利用率95％超、年間約7.8万時間削減に到達しました。この事例が示すのは、AI活用の成果がツール導入だけでなく、役割配置と利用状況の可視化によって拡大することです。共通する潮流は、配置を固定的な異動管理から、スキル・AI・社内公募を組み合わせた動的な人材流動へ変えることです。翌年は、AIが示した配置候補を誰が承認し、機会格差や本人の納得感をどう検証するかなど、精度と公平性を両立する運用が焦点になります。
2025年（ジョブ型とAIで人員配置を再設計する）
2025年の人員配置をめぐる中心課題は、採用で不足を埋めることではなく、限られた人材を事業の成長領域へ動かし、生産性を高めることでした。労働人口の減少と人材の多様化が進むなか、従業員のスキルや経験を把握しないまま配置を決めれば、事業側の人材不足と、従業員側のキャリア停滞が同時に起こります。厚生労働省「厚生労働白書」でも、労働力の確保や人材育成は重要な課題として挙げられています。ビズスタに掲載されている2025年の講演からは、人員配置が人事部門の作業ではなく、事業ポートフォリオと人的資本の配分を決める経営課題へ移ったことが読み取れます。
それまでの対策は、人事データを集めて可視化し、タレントマネジメントシステムやスキルマップを使って配置の精度を高める方向が中心でした。しかし2025年には、データを見られるだけでは社内の流動化につながらないという問題が明確になっています。ジョブ型雇用の導入が進んでも、職務とスキルを結び付け、経営が求める配置、事業の人材充足、従業員の自律的なキャリア形成を動かす仕組みがなければ、制度は形式にとどまります。さらに、人事データを正確かつ最新の状態で蓄積する運用や、システムを選び定着させる実務も不足していました。IPA「DX動向調査」が示すデジタル化の課題とも重なる、データと現場運用の分断です。
そこで取り組みは、配置先を探す人事DXから、事業の変化に合わせて仕事・人材・組織を組み替える設計へ変わりました。株式会社GrowNexus 代表取締役 小出翔氏が示した株式会社DeNAの考え方は、その転換を象徴します。AIで既存事業の生産性を高め、人的リソースを新規事業へ振り向けることで、既存事業と新規事業の比重を組み替え、成功数の増加を狙います。ここでAIは単なる省力化ツールではなく、人材ポートフォリオを再設計する前提です。一方、サラヤ株式会社の事例では、問い合わせ増加に対応する店舗検索システムの運用を外部委託し、老朽化したCRMをクラウド化しました。人員配置の最適化とサポート体制を組み合わせ、業務を支える人の置き方そのものを見直しています。この事例が示すのは、配置転換だけでなく、外部委託やシステム刷新を含めて業務構造を変えることが成果への道になるということです。
共通しているのは、スキル情報を集めることを終点にせず、事業計画、職務、業務プロセス、従業員の対話まで接続しようとした点です。2024年までの「見える化」や「最適配置」の議論に対し、2025年はジョブ型を社内流動化へ結び付け、AIで生まれた余力を成長領域へ再配分する段階に入りました。ただし、掲載概要から確認できる成果は、DeNAでは新規事業への再配分と成功数増加を狙う構想、サラヤ株式会社では運用効率化とCRM刷新の実現にとどまり、配置による業績や時間削減の定量成果は明示されていません。翌年は、AIとスキルデータを使った配置判断を実装し、利用率や削減時間、事業成果まで測定することが問われます。
2024年（採用難で再定義された、人員配置の経営課題）
2024年の人員配置をめぐる中心課題は、採用で不足を埋める発想が限界を迎え、社内にいる人材をどう活かすかが経営課題になったことです。労働力人口の減少、人材獲得競争、働き方の多様化が重なり、必要な職務に必要なスキルを持つ人材を置けなければ、生産性も定着も維持できません。厚生労働省「厚生労働白書」でも、人口構造の変化や多様な働き方への対応は重要な課題として挙げられています。ビズスタに掲載された2024年の講演では、人員配置が単なる異動や欠員補充ではなく、人的資本経営、成長戦略、従業員の働きがいをつなぐ論点として扱われていました。
それまでの対策で足りなくなったのは、人事情報を集めること自体ではなく、データを配置や育成の判断に結び付ける運用です。採用、評価、研修、スキル、キャリア、異動の情報が分散していれば、本人の能力や希望を踏まえた配置は難しくなります。従来型の一律研修や経験と勘に頼る配属では、事業に必要なスキルの変化にも、個人の成長意欲にも対応しきれません。2023年に目立った「人事の見える化」やタレントマネジメントの導入論は、2024年には、経営戦略から人材ポートフォリオ、育成、再配置までを一気通貫で動かす段階へ進みました。IPA「DX白書」でも、デジタル化を進めるうえで人材や組織の変革が課題として挙げられており、人員配置は人事部門だけのテーマではなくなっています。
取り組みの方向は、空いたポストに人を当てる配置から、スキルと事業の将来像を照合して人材を動かす配置へ変わりました。人材ポートフォリオで必要な人材像を描き、スキルや業務経歴を把握し、研修やリスキリング、サクセッションと配置を連動させる考え方です。さらに、エンゲージメントを測定して終わらせず、本人が力を発揮できる仕事や環境の見直しに使う動きも見られました。株式会社セゾン情報システムズの事例は、バックオフィス業務の自動化で生まれた時間をデータ活用に振り向け、ChatGPTを使った人材データの可視化や適正配置に踏み込んだ点が象徴的です。ここではDXが業務効率化で完結せず、人材の発見と配置判断を支える手段へ広がっています。
具体例として、富士通株式会社とカルビー株式会社が参加した議論では、適切な人員配置を従業員の成長、エンゲージメント、全員活躍につなげる視点が示されました。配置を会社都合の再配分にせず、個々の能力を引き出す人材育成の起点に置いた点が重要です。また、フリー株式会社は、採用、育成、適正配置、ダイバーシティ推進を人的資本戦略の仕組みとして実施し、急成長の要因を人的資本戦略に位置付けています。いずれも、講演概要から離職率や生産性の改善幅まで確認できる事例ではありませんが、施策を配置単体で評価せず、成長や定着を生む一連の仕組みとして捉えていることが成果です。2024年の共通点は、配置の最適化を目標にするだけでなく、データを起点に育成、対話、登用までを接続しようとしたことです。翌年以降は、こうした基盤の上で、ジョブ型やスキルベースの人材管理、AIによる配置・育成提案へ進み、配置の巧拙だけでなく、社員が自律的にキャリアを選び、事業側も必要な人材を組み替えられるかが問われるようになります。
2023年（人的資本開示が迫った「人員配置」の再設計）
2023年の企業が人員配置で直面していたのは、単なる人手不足ではなく、限られた人材をどの事業・職務に置けば成果と成長を両立できるのかが見えない問題です。事業環境の不透明さ、スキルの陳腐化、働き方や価値観の多様化に加え、望まない配属が若手の離職につながる「配属ガチャ」も顕在化しました。厚生労働省「厚生労働白書」でも、労働力確保や人材育成は重要な課題として挙げられています。従来の一律異動や現場管理職の経験に依存した配置では、個人の能力を活かしながら経営戦略を実行することが難しくなっていました。
それまでの対策で足りなくなったのは、配置の妥当性を説明し、配置後の成果まで検証する仕組みです。人事データを保有していても、評価、スキル、キャリア希望、エンゲージメントなどが別々に管理されていれば、経営と人事が同じ材料で議論できません。2022年の掲載情報では、人的資本経営や人事DX、科学的人事の必要性そのものが前面に出ていましたが、2023年は一歩進み、データを採用・育成・異動・登用にどう接続するかが焦点になりました。IPA「DX動向調査」も、デジタル化を経営課題と結び付けることや人材面の不足を課題として指摘しています。
企業の取り組みは、社員を空いたポストへ割り当てる「配置管理」から、経営戦略に必要なスキルを定義し、現在の人材とのギャップを見ながら配置と育成を組み合わせる方向へ変わりました。人材データの一元化、スキルの見える化、定量分析、配置シミュレーションに加え、本人のキャリア自律や対話も重視されています。つまり、データだけで機械的に決めるのではなく、データで候補を絞り、現場の知見や本人との対話で最終判断する運用です。タレントマネジメントもシステム導入が目的ではなく、採用から再配置までを一気通貫で変える人事基盤として捉え直されました。
この変化を象徴するのが、サイバーエージェントの新卒配属です。同社は23年卒から自社開発のマッチングシステムを導入し、従来の感覚的な配属判断を、データと人の判断を組み合わせるプロセスへ転換しました。成果として確認できるのは、最適配置を支える仕組みを実運用へ移した点であり、概要には配置後の生産性や定着率の数値までは示されていません。オリックス生命保険株式会社を交えた議論では、配置を企業業績だけでなく、従業員の成長やエンゲージメントにもつなげる視点が示されました。複数の掲載情報から見える共通点は、2023年が「勘と経験からデータへ」の転換点であると同時に、「データを集める」段階から「意思決定に使う」段階へ移ったことです。翌年は、この基盤を前提に、配置後の効果測定、人材ポートフォリオ、働きがいと定着までを経営成果として結び付ける取り組みが問われるようになります。
2022年（人員配置を「経験と勘」から人的資本データの経営へ）
2022年、企業が人員配置で直面していた中心課題は、事業環境の変化に対して必要な人材を確保できず、既存社員の能力も十分に生かし切れないことでした。採用難や優秀人材の離職に加え、デジタル化やグローバル化によって、従来の職種・部署単位では必要なスキルを捉えにくくなっています。ビズスタに掲載されている講演では、配置を単なる異動ではなく、育成、キャリア、エンゲージメント、事業変革を結び付ける経営課題として扱う動きが目立ちます。経済産業省「人材版伊藤レポート」でも、経営戦略と人材戦略の連動、人的資本の可視化が課題として挙げられています。
それまでの対策は、制度改定、研修の拡充、管理職の経験に基づく配属判断など、個別施策の積み上げにとどまりがちでした。しかし、採用・評価・育成・異動を別々に見ていては、どの事業にどの能力が不足し、誰をどの仕事で伸ばすべきかを判断できません。前年までにも人事DXや科学的人事は語られていましたが、2022年は「システムを導入すれば解決する」という期待から、データを施策に接続する運用へ論点が移りました。職務やスキルの標準化、人事の分権化、社員の自律的なキャリア形成を前提に、配置の根拠を共通化する必要が生じたのです。
変化の方向は、人を空いたポストに割り当てる配置から、事業の将来像に合わせて人材ポートフォリオを組み替える配置への転換です。凸版印刷株式会社では、印刷会社から社会的価値創造企業へ移行するため、組織を再編し、人を配置し、リスキリングを進める取り組みがDX推進部門から語られました。三井化学株式会社では、グローバルで活躍できる人材の確保、配置、育成を人的資本経営の実践として捉えています。株式会社千鳥饅頭総本舗は、業務改革とDXを起点に、従業員一人ひとりの能力、スキル、経験を採用・育成・配置へ活用しようとしました。いずれも、配置を人事部だけの作業にせず、経営変革や現場運用と一体化した点が重要です。
成果は、講演概要から一律の数値で測れる段階ではありませんが、取り組みの到達点は明確です。凸版印刷株式会社は、組織再編と人の配置をリスキリングと結び付け、事業転換に必要な能力を社内で育てる枠組みを示しました。三井化学株式会社は、グローバル人材の配置・育成を企業価値向上の論点に引き上げました。株式会社千鳥饅頭総本舗は、老舗企業の業務を見直し、現場でのDX活用と人材情報の活用を同時に進めています。これらに共通するのは、データを蓄積するだけでなく、配置、抜擢、育成という意思決定に使い始めたことです。IPA「DX白書」が指摘するデジタル人材や組織変革の課題とも重なり、2022年は人員配置が「適材適所」から「変化を生む人材投資」へ再定義された年でした。翌年以降は、スキルの可視化や人的資本情報を、経営計画と配置実績の検証に結び付け、配置後に成果や定着まで追う仕組みが問われます。
2021年（コロナ禍で「空き」を埋める配置から、人とAIを組み替える配置へ）
2021年の人員配置をめぐる中心課題は、急な需要変動や非対面化によって、従来の経験と固定的な組織単位では人を適所に置けなくなったことです。人手不足への対応だけでなく、問い合わせの増減、業務の複雑さ、社員のスキルやキャリア希望を踏まえ、限られた人材をどこへ振り向けるかが問われました。厚生労働省「厚生労働白書」でも、働き方や人材育成を取り巻く環境変化への対応が課題として挙げられています。掲載された講演群からは、人員配置が人事部だけの制度論ではなく、現場の生産性と顧客体験を左右する経営課題へ移ったことが分かります。
それまでの対策は、採用を増やす、管理職の経験で異動を決める、研修で不足スキルを補うといった方法が中心でした。しかし、業務そのものが変わる局面では、人数を足しても単純作業に人が張り付いたままになり、必要な領域へ人材を移せません。人事DXもシステムを導入するだけでは効果が出ず、業務定義やデータの整備が伴わなければ、配置判断の精度は高まりません。IPA「DX動向調査」でも、デジタル技術の導入だけでなく、業務変革や人材・組織の見直しを一体で進めることが課題として示されています。2021年は、ジョブ型雇用を導入すれば解決するという単純な期待にも、慎重な見直しが迫られました。
企業の取り組みは、空いたポストを埋める配置から、業務を分解し、デジタルで代替できる仕事と人が担うべき仕事を切り分ける方向へ変わりました。パーソルプロセス＆テクノロジー株式会社では、グループの大規模なヘルプデスク業務を棚卸ししたうえで、人材配置を見直し、AIチャットボットPEPやRPAを組み合わせています。狙いは単なる問い合わせ削減ではなく、定型対応を自動化し、より難しい相談に人材を集中させることです。KDDIでも、チャットボットやLINE、スマホアプリなどによるセルフサービスを活用し、人が対応すべき用件へリソースを寄せる考え方が示されています。両社の事例が重要なのは、人員配置を「誰をどこに置くか」から「どの業務を人に残すか」へ転換した点です。
同じ変化は、個人の成長機会を社内だけに限定しない人材活用にも表れています。アデコ株式会社は、個人の特性を見極めて成長環境へ置く適所適材を軸に、社外への出向も選択肢として捉えています。ここまでの成果は、離職率や削減時間のような数値で示されてはいませんが、業務棚卸し、AIによる自動化、社内外の移動を通じて、配置の選択肢そのものを増やしたことにあります。2021年の潮流は、配置を人事施策から業務設計へ広げ、翌年以降の人材データ活用やタレントマネジメントへつながる土台を築いたことです。
全体を通じて、掲載講演では人員配置を欠員補充や異動管理にとどめず、事業戦略、業務設計、人材育成を連動させる経営課題として捉える構図が示されています。人材データの可視化から意思決定への活用へ進み、近年はAIによる配置支援と、機会の公平性や本人の納得感を含む運用が焦点になっています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「人員配置の成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：IPA「DX動向調査」、経済産業省「人材版伊藤レポート」、厚生労働省「厚生労働白書」、IPA「DX白書」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
