離職対策とは、社員が働き続け、能力を発揮できる環境を整える取り組みです。採用難や人材流動化が進み、若手の早期離職、メンタル不調、介護との両立など要因も複雑になるなか、大企業には業務、職場、キャリア、生活を一体で見直すことが求められています。
このレポートは、2020〜2026年開催の「離職対策」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、業務負荷の軽減からリモート環境での信頼形成、従業員体験や人的資本の設計、さらにAI活用へと移ってきました。一貫しているのは、離職を個人の問題にせず、組織との接点を改善するという問題意識です。近年は特に、EX（従業員体験）や人材データ、AI（人工知能）で離職の兆候を捉え、個別の支援や現場の行動変容につなげる議論が増えています。
2026年（AIファーストで離職対策を「予測」から「自律」へ）
2026年の離職対策で中心になったのは、退職者を減らすことだけでなく、離職につながる不満や不安を早期に発見し、社員が働き続けられる環境を個別に整えることです。採用難と人材流動化に加え、物価高、キャリア不安、職場での孤独、仕事と介護の両立など、離職の要因が一つに絞れなくなっています。厚生労働省「厚生労働白書」でも、仕事と生活の両立や働く人の健康を支える環境整備が課題として挙げられています。前年まで注目されたエンゲージメント調査や心理的安全性、メンタルヘルス対策だけでは、社員がなぜ辞めそうなのかを捉え、現場の行動まで変えるには足りなくなりました。
その不足を埋める方向として、2026年はEX（従業員体験）と人材データを経営・現場の共通言語にする動きが強まっています。象徴的なのが、社員1,700名超を対象に組織状態を可視化し、離職率5%という企業文化を維持してきたブックオフグループホールディングス株式会社です。サーベイを実施して終えるのではなく、経営層から現場までを巻き込み、結果を人事施策やタレントマネジメント、人材データベースの構築へつなげようとしています。この事例が示しているのは、サーベイの価値が「測定したか」ではなく、事業戦略と人材配置・組織変革を接続できたかで決まるということです。
同時に、対策は一律の研修や面談から、社員ごとの状態に応じて支援を組み合わせる設計へ移っています。株式会社シェイクの実践論では、研修や面談を点で終わらせず、キャリアの選択肢を広げる育成と仕組みを連動させます。株式会社クレア・ライフ・パートナーズが扱うファイナンシャル・ウェルビーイングも、給与を上げるだけでなく、制度を活用して実質的な手取りや生活の安心を支える発想です。さらにAIによって離職リスクや評価ギャップを可視化し、管理職に丸投げするのではなく、判断材料を渡して正しく任せる取り組みも登場しました。AIは、従来は面談や勘に頼っていた兆候の把握を支援できる段階に入りましたが、信頼関係の構築や本人との対話まで自動化するものではありません。
複数の講演に共通するのは、離職を個人の意欲不足や待遇の問題に還元せず、職場との接点全体を見直す姿勢です。サーベイ、AI、キャリア支援、福利厚生を別々に導入するのではなく、得られた情報を現場のマネジメントと意思決定につなぎ、社員が「役立っている」「成長できる」「生活を継続できる」と感じる状態をつくることが重視されています。次年は、AIでリスクを見つけるだけでなく、施策後に評価ギャップやキャリアの広がり、両立支援の利用状況がどう変わったかを検証し、離職対策の成果を人材・事業指標で説明する段階へ進むでしょう。
2025年（「突然の退職」を先回りする心理的安全性とAI）
2025年に企業が直面していたのは、退職者を補充する採用難だけではありませんでした。特に若手やハイパフォーマーの早期離職、メンタル不調による休職、コンタクトセンターなど負荷の高い職場での人材流出が、事業継続と生産性に直結する課題になっています。厚生労働省「厚生労働白書」でも、働く人の健康確保や職場環境の改善は重要な課題として扱われています。前年までの掲載情報では、エンゲージメント向上、オンボーディング、研修、福利厚生など、入社後の環境を整える対策が目立ちました。しかし2025年は、それだけでは「本人が辞めると決める前の変化」を捉えきれないことが明確になっています。
それまでの対策に足りなかったのは、施策の有無ではなく、個人の違和感を早期に発見し、職場の改善へつなげる仕組みです。定期的なエンゲージメントサーベイを実施していても、回答が本音でなければ、退職理由は事後的にしか分かりません。2025年の掲載講演では、離職を「突然起きる事象」ではなく、特性、年次、心理状態、上司や職場との関係に現れる予兆の蓄積として捉える方向に変わりました。株式会社SmartHRの取り組みは、従業員の本音を集め、急な離職の兆候を把握することに焦点を置いています。調査を実施して終えるのではなく、声を拾うこと自体を定着施策の起点にした点が重要です。
変化をさらに象徴するのが、心理的安全性と個人データ、健康情報を組み合わせる動きです。株式会社リーディングマークは、社員の特性や年次別の退職理由から、見えにくい早期離職のメカニズムを捉え、事前の防止につなげる考え方を示しました。株式会社RevCommでは、MiiTelを活用したAIによる応対品質評価によって、フィードバックを効率化し、従業員のストレス軽減やカスタマーハラスメント対策を支援しています。ここで確認できる成果は、離職率の数値改善ではなく、従来は管理職の経験に依存していた「気づき」と「指導」を、サーベイや性格特性、応対データを通じて継続的に扱える業務へ変えたことです。
複数の事例から見える共通点は、離職対策の主語が「辞めさせない会社」から「辞める前に働き方を修正できる会社」へ移ったことです。前年の中心だった採用・育成・エンゲージメント施策は、2025年には本音の収集、リスクの可視化、心理的安全性、健康経営と接続し始めました。AIも単なる省力化ではなく、現場の会話や応対を分析し、人の負担を減らしながら改善点を返す役割を担い始めています。翌年はこの流れが、サーベイ結果を経営判断に結び付けるEXデータ活用や、AI時代の人材定着の仕組みへ広がる段階に進むと考えられます。
2024年（離職対策を「慰留」から定着設計へ）
2024年、企業が直面していたのは、採用しても定着せず、若手・中堅や優秀人材の離職が事業継続を脅かす問題です。背景には、Z世代の価値観の変化、キャリア不安、上司との関係、メンタル不調、仕事と介護の両立など、単一の施策では扱えない要因が重なっています。厚生労働省「厚生労働白書」でも、人口減少下の人材確保や多様な働き方への対応が課題として挙げられています。前年までの「エンゲージメント向上」「理念浸透」「オンボーディング」といった論点は、2024年には定着を経営課題として再設計する段階に入りました。
それまでの対策で足りなくなったのは、従業員の状態を測ることと、制度を用意することの間をつなぐ実行力です。サーベイを導入しても改善の優先順位が分からない、研修を実施してもキャリア自律や早期離職の抑制につながらない、賃上げをしても人材流出が止まらないという課題が示されています。つまり、離職を本人の意欲や適性の問題として処理するのではなく、採用時の見極めから配属、上司との対話、成長機会、生活支援までを一つの従業員体験として捉える必要が生じました。経済産業省「人材版伊藤レポート」が示した人的資本経営の考え方も、開示のための指標から、経営・現場の行動変容へと焦点を移す契機になっています。
掲載された講演・セミナーから見える取り組みの変化は、「辞めないよう引き留める」から「辞めにくく、活躍し続けられる環境を組み込む」への転換です。三和建設株式会社は、経営理念や社員像を経営陣と社員が議論しながら“ひとづくり寮”を整え、社員数を7年間で2倍近くに拡大し、新卒社員の入社3年以内の離職率ゼロを2020年採用以降継続しています。大成建設株式会社では、多拠点に配属された若手が相互にフォローし、自律的に考えるOJTへと育成の仕組みを変えました。ここで重要なのは、福利厚生や研修を単体で導入したのではなく、生活基盤、つながり、成長実感を定着の設計要素として結び付けた点です。
2024年の潮流は、離職の兆候をデータで把握しながら、最終的な改善を現場の関係性と制度運用で進める二層構造にあります。採用時の価値観確認、内定者フォロー、質の高い1on1、ジョブ・クラフティング、メンタルヘルス支援、住宅・所得・介護への支援が、個別施策ではなく連続した仕組みとして語られました。株式会社日立製作所の仕事と介護の両立支援は、制度周知だけでなく風土醸成と意識改革を継続する取り組みとして、介護離職を個人の事情に閉じない経営課題へ広げています。翌年は、この流れが従業員の本音や離職リスクの分析をさらに精緻化し、施策の実施有無ではなく、活躍・定着への効果を検証する段階へ進むと考えられます。
2023年（人的資本開示で変わる離職対策）
2023年の離職対策で企業が直面した中心課題は、採用難のなかで人を補充することではなく、入社後に人材が能力を発揮し続けられる環境をどう設計するかでした。ビズスタに掲載されている講演では、若手の早期離職、希望しない配属、上司との関係、メンタル不調、介護との両立など、離職要因が一つではないことが浮かび上がります。人手不足と働き方の多様化が同時に進み、従業員を一律に管理する従来の発想では定着を支えきれなくなりました。厚生労働省「厚生労働白書」でも、人材確保や働き方の柔軟性、仕事と生活の両立は重要な課題として挙げられています。
それまでの対策は、福利厚生の拡充、研修、1on1、ストレスチェック、採用時の適性確認など、個別施策を積み上げる形になりがちでした。しかし、制度を用意しても利用されない、サーベイを実施しても改善につながらない、研修をしても配属後の現場で孤立するという問題が残ります。2022年までに広がったエンゲージメントの可視化も、測定結果を人事部だけが確認するだけでは不十分でした。2023年は人的資本開示の進展によって離職率や従業員状態を説明する必要が増し、「何を実施したか」より「どの課題に働きかけ、何が変わったか」が問われるようになりました。
企業の取り組みは、離職者を減らす局所的な施策から、採用、入社初期、配属、育成、マネジメント、健康支援をつなぐ方向へ変化しました。人事データを一元化して状態を把握し、入社後3カ月のオンボーディングを重点管理する動きに加え、若手自身が仕事の意味やキャリアの方向性を見いだす支援も重視されています。さらに、エンゲージメントを一度測って終わらせず、現場ごとに小さく施策を試し、反応を見て修正するアジャイル型の運用が意識されました。離職対策は福利厚生や採用広報ではなく、組織運営そのものを変えるテーマになっています。
この変化を具体的に示すのがサイボウズ株式会社とセプテーニグループ株式会社です。サイボウズ株式会社は「100人100通りの働き方」を人事方針の中心に置き、離職率を5％に抑えた実績が掲載情報に示されています。個別事情に合わせた柔軟な働き方を制度として認めるだけでなく、組織サーベイを改善行動につなげる仕組みを整えた点が重要です。セプテーニグループ株式会社では、入社後最初の3カ月を分析対象とし、その成否が3年後のハイパフォーマー出現率、離職率、営業成績を左右するというデータに基づき、オンボーディングのつまずきを改善しようとしています。共通するのは、離職を結果として追うのではなく、働き始めの体験と日常の組織状態を捉え、早い段階で介入する姿勢です。翌年はこの流れが、若手の自律、キャリア開発、介護支援、心理的安全性など個別テーマの高度化へ進み、データを現場の対話と制度改善に結びつけることが成果の条件になっていきます。
2022年（採用・待遇から「組織適応」へ、離職対策を再定義）
2022年の離職対策で企業が直面した中心課題は、採用した人材を確保することではなく、入社後に組織へ適応し、働き続けながら成果を出せる状態をどうつくるかでした。新卒採用の早期化・長期化、オンライン化、Z世代の就社意識の変化により、内定辞退や入社後のリアリティギャップが起きやすくなっています。加えて、テレワークによる孤立、若手・中堅のキャリア不安、介護を周囲に言えない「隠れ介護」も、突然の離職につながるリスクとして意識されました。厚生労働省「厚生労働白書」でも、雇用の多様化や仕事と生活の両立が課題として挙げられています。
それまでの対策は、給与・昇進・福利厚生の改善、研修の拡充、従業員サーベイによる状態把握など、個別施策を積み上げる傾向がありました。しかし2022年の掲載情報からは、それだけでは離職の要因を捉え切れないという認識が見えます。株式会社ハイフライヤーズでは、給与や待遇を手厚くしても離職率が改善せず、若年層が求める「承認」に着目して、承認と感謝を共有する取り組みに転換しました。その結果、離職率の改善に加えて売上7％アップにつながっています。この事例が示すのは、条件を整えるだけでなく、日々の仕事が認められ、役立っていると感じられる職場体験まで設計しなければ定着には届かないということです。
企業の取り組みは、退職者を減らす防御策から、採用前、入社時、配属後、キャリア形成までをつなぐ「従業員体験」の設計へ変わりました。株式会社日立ソリューションズは2022年度からEX向上を本格化し、従業員エンゲージメントを測定して終わらせず、従業員のリアルな反応を踏まえた複数の施策に結び付けています。また、キャリア自律を離職リスクと見るのではなく、個人の志向と会社の戦略を接続する組織開発として捉える動きも広がりました。採用段階で相互理解を深め、オンボーディングや1on1、理念浸透、リスキリングまでを一連の仕組みにする方向です。
象徴的なのが、セプテーニグループ 株式会社人的資産研究所の取り組みです。オンライン採用とテレワークによるミスマッチや適応不振に対し、Z世代の特徴を踏まえたオンボーディングを10年間の実証研究を通じて改善し、「活躍しやすく辞めにくい」職場づくりを進めてきました。成果は単一の離職率ではなく、自社に合う育成方法をテクノロジーで検証し続ける仕組みとして表れています。2022年の潮流は、エンゲージメントを測ることから「見える変化」を生む運用へ移ったことです。人的資本経営をめぐる経済産業省「人材版伊藤レポート」とも重なるこの流れは、翌年以降、離職率だけでなく育成、活躍、管理職の対話、介護との両立をデータでつなぎ、採用から定着までを経営課題として管理する動きへつながっていきます。
2021年（採用競争から信頼と定着の設計へ）
2021年の離職対策で企業が直面していた中心課題は、コロナ禍によるリモートワークの定着で、職場の状態が見えにくくなり、コミュニケーションや信頼関係が弱まったことです。採用難が続くなか、採用数を増やすだけでは人材を確保できず、既存社員に働き続けてもらうことが経営課題になりました。厚生労働省「厚生労働白書」でも、人口減少を背景とする人材確保や、多様な働き方への対応が課題として挙げられています。従来の対策は、待遇改善や研修、福利厚生を個別に整える発想が中心でしたが、社員が何に不満を持ち、どこで組織との接点を失っているのかを捉えきれなければ、施策が離職防止につながらないという限界が見えていました。
そこで取り組みは、離職者への事後対応から、組織と個人の状態を継続的に把握し、入社後の適応、上司との関係、キャリア自律までを一つの流れで設計する方向へ変わりました。エンゲージメントサーベイや性格・価値観データを使って課題を可視化し、現場の対話やマネジメントを変え、オンボーディングを仕組みとして回す考え方です。重要なのは、データやツールを導入して終わらせず、社員の声をもとに職場のルールや関わり方を更新することでした。前年までの「柔軟な働き方を導入する」段階から、2021年は「柔軟な環境でも信頼が維持される組織をつくる」段階へ、課題の定義が変わったといえます。
この変化を具体的に示すのが、三つの事例です。株式会社manebiは、離職率30%から3%への改善を背景に、オンボーディングを「見える化→共創→仕組み化」の順で整えました。入社時の受け入れを人事任せにせず、経営と現場が社員との共通理解をつくるプロセスへ変えた点に意味があります。株式会社ビズヒッツでは、リモートワークの組織化でコミュニケーションが機能せず、スタッフが次々と辞めた経験から、問題点を特定してマネジメントを見直し、離職率を減らしながら遠隔での意思疎通を円滑にしました。サイボウズも、かつて離職率28％だった組織の分断を乗り越え、現在の「100人100通りの働き方」につながる秩序をつくっています。これらが示すのは、制度の多さではなく、個別事情を認めるための対話と運用の仕組みが定着を支えるということです。
複数の掲載事例に共通するのは、離職を個人の適性や意欲の問題にせず、組織との接点のどこで摩擦が起きたかを特定し、改善を続けたことです。2021年の潮流は、エンゲージメントを理念として掲げるだけでなく、サーベイ、オンボーディング、リモートマネジメントを結び付け、信頼を測って行動に移すことでした。翌年には、この流れが人的資本経営や従業員体験の議論へ広がり、測定そのものではなく「見える変化」を生む運用や、若手・新入社員の育成と定着を一体で考える方向へ進んでいきます。
2020年（離職対策を「人を替える」から「業務を変える」へ）
2020年の離職対策で浮かび上がる中心課題は、辞める人を減らすことだけではなく、辞めたくなる業務そのものをどう変えるかでした。とりわけカスタマーサポートでは、問い合わせの増加に対応しながら、顧客満足度と応対品質を維持しなければなりません。一方で、オペレーターには反復的な問い合わせへの対応や感情労働が集中し、現場の疲弊、非効率、離職率の高さが同時に起きていました。厚生労働省「労働経済の分析」でも、人材の確保・定着と生産性向上は企業の重要課題として挙げられています。2020年は、採用や研修だけでは解きにくい構造的な負担が、離職対策の主戦場になった年です。
それまでの対策は、採用強化、教育、管理者による品質管理など、人を増やすか、人の対応力を高める発想に寄りがちでした。しかし、問い合わせ件数が増え続ける環境では、採用しても業務負荷が下がらず、経験者が定着する前に疲弊する可能性があります。応対品質を個々のオペレーターのスキルや努力に依存すれば、担当者によるばらつきも残ります。つまり不足していたのは、離職の結果を追う人事施策ではなく、日々の問い合わせ処理を分解し、機械に任せる部分と人が担う部分を設計し直す視点でした。
その転換を示すのが、LINE株式会社のカスタマーサポート改革です。LINE公式アカウントとSalesforceを連携し、電話中心ではないサポート基盤を整え、AIと有人チャットを組み合わせました。AIで定型的な問い合わせを処理し、複雑な相談にオペレーターが集中できるようにすることで、対応時間を短縮し、対応件数を増やしながら、顧客対応の満足度90％超を実現しています。ここで重要なのは、AI導入を単なる省人化として扱っていない点です。人が価値を発揮する案件に業務を寄せ、負担の大きい反復作業を減らすことで、顧客体験と従業員体験を同時に改善しています。株式会社テラスカイの支援も含め、デジタル化が離職対策の手段として具体化した事例です。
複数の登壇者による同じ事例から読み取れる共通点は、離職を個人の意欲や職場の相性だけで説明せず、業務プロセス、顧客接点、システム連携の問題として捉えたことです。2020年の潮流は、福利厚生や精神論による定着策から、現場の負荷を測り、テクノロジーで仕事の構造を変える方向への移行でした。成果は離職率の改善として直接示されたわけではありませんが、満足度90％超、対応時間の短縮、対応件数の増加という運用成果は、定着を阻む負担を減らす具体的な進展です。翌年以降は、この発想がカスタマーサポートに限らず、リモート環境でのコミュニケーション、エンゲージメントの可視化、若手のオンボーディングへ広がり、個人と組織の状態をデータで捉えながら離職を予防する取り組みにつながっていきます。
全体を通じて、掲載されたイベント・セミナーでは、離職対策の中心が待遇や採用だけでなく、業務設計、オンボーディング、対話、成長機会、生活支援をつなぐ定着設計へ移った構図です。近年は、サーベイやAIで状態を把握し、現場の関係性や制度運用を変えながら、定着と活躍への効果を検証する方向が示されています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「離職対策の成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：厚生労働省「厚生労働白書」、経済産業省「人材版伊藤レポート」、厚生労働省「労働経済の分析」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
