人的資本経営とは、人材を企業価値の源泉として捉え、経営戦略と人材の配置・育成・働き方を結び付ける取り組みです。人材不足や事業変革、価値観の多様化が進み、採用や制度整備だけでは成長を支えにくくなっています。開示した情報を現場の行動と事業成果へつなげることが、大企業の課題です。
このレポートは、2021〜2026年開催の「人的資本経営」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、コロナ禍の働き方への対応と開示から、経営・現場を動かすデータ活用、さらにAI（人工知能）による配置・育成の連動へ移りました。一貫しているのは、経営戦略と人材施策を結び付け、企業価値や事業成果につなげる問題意識です。近年は特に、AIと人事データによるスキル可視化、後継者計画、意思決定の支援と、現場への浸透が議論されています。
2026年（AIファーストで人的資本経営を「開示」から事業成果へ）
2026年に企業が直面した中心課題は、人材を企業価値の源泉として捉え直しても、経営戦略と人材施策が現場の行動や事業成果に結び付かないことです。AIの普及で必要なスキルや仕事の進め方が急速に変わり、次世代リーダーの発掘・育成、経営人材の後継者計画、社内外人材とAIを組み合わせた人材ポートフォリオの再設計が急務になりました。経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」が示した、経営戦略と人材戦略を連動させる考え方は定着した一方、実装の難しさが前面に出ています。
それまでの対策で足りなくなったのは、データを集めて開示することや、タレントマネジメントシステムを導入すること自体ではありません。システムが現場で使われずアナログ運用に戻る、エンゲージメントを測っても改善要因が分からない、制度を変えても意思決定や学習行動が変わらないといった「浸透の空白」が残りました。IPA「DX白書」が指摘するデジタル人材や組織変革の課題も、人事だけの問題ではなく、事業部門と経営をつなぐ実行能力の問題として現れています。
そこで取り組みは、可視化中心から、AIと人事データを使って意思決定・配置・育成・対話を連動させる方向へ変わりました。AIは業務効率化の道具ではなく、スキルの可視化や学習提案、後継者候補の分析、エンゲージメント要因の特定を支援する経営インフラと位置付けられています。ただし、人間の価値をAIに置き換えるのではなく、AIで定型的な分析や情報整理を担わせ、人間には構想、共感、判断、組織文化づくりを再投資するという役割分担が鮮明です。
この変化を象徴するのが、制度・文化・データを一体で動かした事例です。リコーはジョブ型人事制度、自律的なカルチャー、次世代タレント育成を企業理念や事業変革と接続し、その取り組みが「人的資本経営品質2025（シルバー）」に認定されました。富士通は人事OSを「統制型」から「自律型」へ転換し、DX企業への変革を支える人事機能・体制・能力を組み替えました。旭化成はエンゲージメントの数値測定にとどまらず、要因を捉えて施策を実行し、効果を検証する説明可能な意思決定に踏み込みました。成果は一律の数値ではなく、経営と現場をつなぐ仕組みとして表れています。共通するのは、AIやデータを導入して終わらせず、制度を現場の対話とマネジャーの行動に落とし込む点です。前年までの「正しいデータ」「AI活用」の模索から、2026年はAIファーストで人材配置と事業変革を同時に進める段階へ移りました。翌年は、AIが示した人材の可能性を誰がどう判断し、企業価値や経営者育成の成果として説明するのかが焦点になります。
2025年（開示から実装へ、人的資本経営を動かすデータと対話）
2025年に企業が直面していた中心課題は、人的資本経営を掲げても、事業成長に必要な人材を特定・配置・育成できず、施策の成果を説明しにくいことでした。次代の経営人材や後継者候補が見えないという危機感に加え、人事データが分散し、古く、信頼性に欠けるため、経営判断やAI分析の土台にならない問題も浮上しています。IPA「DX動向調査」でも、データ活用を担う人材や組織能力の不足は課題として挙げられています。人的資本経営は、理念や開示項目を整える段階から、経営の意思決定に使える仕組みを実装する段階へ移りました。
それまでの対策では、人的資本の可視化、エンゲージメント調査、研修やキャリア施策が個別に進みやすく、事業戦略との因果関係や、現場の行動変化まで追い切れませんでした。調査結果を取得しても職場の対話や施策改善につながらず、研修情報を管理しても一人ひとりに合う育成や配置に結びつかないというギャップです。経済産業省「人材版伊藤レポート」が示してきた経営戦略と人材戦略の連動も、2025年には理念の共有だけでなく、後継者育成、動的な人材ポートフォリオ、投資対効果の説明まで求められるようになりました。
掲載された講演では、解決策の軸が「制度を導入する」から「正確なデータを整え、経営・人事・現場を対話で接続する」方向へ変わっています。本田技研工業株式会社は、事業ポートフォリオの変革を踏まえて人材マテリアリティを定め、3ヵ年計画のもとで事業戦略と人事戦略を連動させ、動的な人材ポートフォリオと開示の高度化を進めています。エーザイ株式会社では、経営層を巻き込んだキャリアオーナーシップ経営を進め、その取り組みがキャリアオーナーシップ経営アワードのグランプリにつながりました。アサヒグループホールディングスでは、ありたい企業文化を対話によってつくり直し、「余白」を成長の契機として捉えています。
これらの事例が示しているのは、成果を開示資料の完成や制度の導入だけで測らず、人材配置やキャリア選択、文化形成の変化として捉え始めたことです。とりわけ、トップダウンで方向を示しながら、現場の声を聴いて施策を更新する両方向の運用が共通しています。12,870社のデータを基にエンゲージメントを戦略実行力へ結びつける議論や、AIエージェントによるデジタル人的資本経営への関心も、データを集めるだけではなく、次の打ち手を導く段階に入ったことを示します。翌年は、整備した人事データをAIで分析し、スキル・配置・育成・後継者計画を一体運用することに加え、施策が事業成果へ至る過程を説明可能にすることが焦点になります。
2024年（人的資本経営は「開示」から事業成果を生む実装へ）
2024年に企業が直面していた中心課題は、人材不足や事業変革に対し、採用だけでは成長を支えきれないことでした。必要な人材をどこに配置し、どのスキルを伸ばし、働き続けたい組織をどうつくるかが経営課題になっています。前年は人的資本情報の開示やエンゲージメントの可視化が前面に出ていましたが、2024年は「開示した指標が事業成果にどうつながったのか」を説明する段階に移りました。経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」が示した経営戦略と人材戦略の連動も、理念ではなく運用に落とし込むことが求められています。
それまでの対策では、人事制度の整備、研修の提供、エンゲージメント調査、人的資本レポートの作成が個別に進みがちでした。しかし、データを集めても目的が曖昧、調査しても現場の行動が変わらない、研修を実施しても配置や事業の変化に結び付かないという限界が見えてきました。IPA「DX動向調査」でも、デジタル化を進める人材や組織能力の確保は課題として挙げられています。そこで企業の取り組みは、指標を並べることから、経営課題を起点に人材データを統合し、配置・育成・登用・カルチャー変革を継続的に検証する方向へ変化しました。
その変化を象徴するのが、まずNECです。過去の経営危機を契機に、キーポジションへの多様な人材登用や人事制度改革を進め、「人」が主役のカルチャーへ転換しました。掲載情報では、エンゲージメントスコアとともに業績や企業価値も向上したとされています。これは、意識調査を福利厚生の改善にとどめず、経営改革と人・カルチャーの変化を同じ流れで捉えた点に意味があります。一方、株式会社インテージテクノスフィアは、人事担当とデータエンジニアが協働して企業データ統合基盤を構築し、人事データを経営企画にも活用する仕組みを進めています。人的資本経営を担当者の経験や個別システムに依存させず、意思決定の基盤へ変えた事例です。さらに三和建設株式会社では、“ひとづくり寮”を軸に採用・定着・育成を一体化し、7年間で社員数が2倍近くに増え、新卒社員の入社3年以内の離職率ゼロを2020年採用以降継続しています。
複数の事例から見える共通点は、人的資本を「測る対象」から「動かす経営資源」へ再定義したことです。データ基盤、登用や制度、日常の文化づくりを分断せず、経営・人事・現場が同じ課題を追い、成果を確かめながら施策を更新しています。2024年の潮流は、人的資本経営の実践化と、データと対話を組み合わせた現場浸透でした。翌年はさらに、施策の因果関係や投資対効果を説明し、事業ポートフォリオに合わせて人材ポートフォリオを機動的に組み替える力が問われます。
2023年（開示対応から、経営と現場を動かす人的資本経営へ）
2023年に企業が直面していた中心課題は、人材不足や価値観の多様化によって、採用・定着・育成を従来の人事施策だけでは維持できなくなったことです。さらに、人的資本情報の開示が始まり、経営戦略と人材戦略のつながりを説明する必要も生じました。経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」や内閣官房「人的資本可視化指針」が示したのは、単なる人数や研修実績ではなく、人材への投資が企業価値にどう結び付くかという視点です。しかし現場では、何を測り、何から始めるべきかが定まらず、人事データの収集やエンゲージメント調査が目的化する懸念も語られていました。
それまでの対策で足りなくなったのは、制度や研修を整備するだけでは、人材の能力発揮や組織の行動変容まで届かない点です。2022年までの講演では、人的資本経営の本質や開示、リスキリング、エンゲージメントの重要性を理解することが中心でしたが、2023年は「測定した後に何を変えるか」が焦点になりました。人事部門だけで完結する施策ではなく、経営、事業部門、管理職、従業員が共通のデータをもとに対話し、配置、育成、キャリア、働き方を修正することが求められました。人材データも管理対象から、意思決定と現場改善に使う経営基盤へと位置付けが変わっています。
この変化を象徴するのが、データと対話を組み合わせた取り組みです。双日株式会社は、経営戦略に連動した人材KPIを置き、全社・組織ごとの進捗を可視化して対話を促しました。その結果、「女性総合職海外・国内出向経験割合」や「男性の育児休暇取得率」の増加など、開示項目に対応する実際の変化が現れ始めています。株式会社デンソーは、全社員サーベイからキャリア自律を重要課題として特定し、キャリアデザイン制度を刷新しました。さらに、社員のキャリア自律の状態を独自尺度で捉え、状態に応じて施策を展開しています。セガサーミーホールディングス株式会社も、2030年までにマルチカルチャー人財を全社員の21％とする目標を掲げ、2022年から育成プログラムを開始しました。約1年で現場の変化を確認し、開示した目標を育成施策へ落とし込む段階に進んだ事例です。
複数の事例に共通するのは、KPIを公表して終わらせず、配置・育成・キャリア支援・対話の仕組みに接続したことです。一方で、講演概要から確認できる成果は、指標の増加や制度刷新、現場の変化の兆しが中心で、利益や生産性への因果まで示された例は限られます。2023年の潮流は、人的資本経営を「開示のための人事」から「事業を動かす人事」へ転換し始めたことでした。翌年は、施策を継続するだけでなく、管理職の行動変容や人材ポートフォリオ、投資対効果まで検証し、経営成果とのつながりを説明することが課題になります。
2022年（開示対応を企業変革へ反転させる人的資本経営）
2022年に企業が直面していた中心課題は、人材をコストではなく企業価値を生む資本として捉え直し、経営戦略と人材戦略をどう接続するかでした。人材版伊藤レポート2.0や人的資本可視化指針を背景に、投資家へ説明できる人材データの整備も急務になりました。しかし実際には、若手・中堅層の離職、エンゲージメントの低さ、日本的雇用と自律的なキャリア形成の両立、多様な専門人材やデジタル人材の不足が重なっていました。経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」も、経営戦略と人材戦略の連動を課題として挙げています。
前年までの対策では、研修、福利厚生、働き方改革、従業員満足度調査などが個別に実施されていても、事業成果とのつながりや投資効果を説明しにくい点が足りませんでした。2021年の講演では人的資本経営の理念やISO30414、自律的な組織づくりが中心でしたが、2022年は「何を開示するか」だけでなく、「開示した情報をどの施策に戻すか」が問われています。単に離職率や研修時間を並べるのではなく、どの人材課題が経営上のリスクで、どの行動を変えれば企業価値につながるのかという因果の設計が必要になりました。
企業の取り組みは、制度を一方的に与える人事から、データで課題を特定し、従業員の声や自律性を起点に現場を変える人事へと向かいました。日本電気株式会社では、現場マネージャーの要望を起点にエンゲージメントの因果関係を分析し、具体的な行動に落とし込む仕組みを構築しました。その結果、エンゲージメント割合は25％から35％へ向上しています。株式会社日立製作所は、ジョブ型人事制度と後継者候補の発掘・育成を組み合わせ、事業改革に対応できる人材配置と経営人材のパイプラインづくりを進めました。この事例が示すのは、制度変更だけではなく、事業の変化に必要な人材像を定義し、配置と育成を連動させることの重要性です。
複数の掲載情報から共通して見えるのは、可視化、対話、育成、配置を一つの循環にする動きです。東芝デジタルソリューションズ株式会社が示したように、日本的雇用の制約に対しても、個人の自立的な成長を促す人材育成と活用へ転換する必要がありました。2022年の成果は、開示を起点にエンゲージメントや人材戦略を具体化し始めた段階で、企業価値への波及を十分に測定できた企業はまだ限られます。翌年は、整備したデータを人材ポートフォリオ、リスキリング、キャリア自律、組織エンゲージメントの改善へ接続し、開示と実践のサイクルを回せるかが焦点になります。
2021年（開示対応から経営と人材の接続へ）
2021年に企業が直面していた中心課題は、人材を人件費ではなく企業価値を生む資本として捉え直し、経営戦略と人材戦略をどう結び付けるかでした。コロナ禍によって働き方や従業員の価値観が変化し、従来の一律的な雇用・報酬・育成施策では対応しにくくなっています。さらに、改訂されたコーポレートガバナンス・コードや人的資本の情報開示をめぐる国際的な議論が、経営陣に人材施策の説明責任を迫りました。経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」やIPA「DX動向調査」でも、企業価値と人材の接続、デジタル化を担う人材の確保が課題として挙げられています。
それまでの対策に足りなかったのは、研修、制度、従業員満足度調査、採用といった個別施策を、事業の成果や将来の人材要件までつなぐ仕組みでした。人的資本の情報開示も、指標を集めて報告するだけでは、なぜその投資が必要なのか、どの行動を変えたいのかを示せません。2021年の掲載情報では、人事部門そのものの変革が繰り返し論点となり、経営と人事の対話、管理職の変化、データを用いた施策検証が求められました。つまり、開示のための可視化から、経営判断に使う人材情報への転換が始まった年です。
企業の取り組みは、制度を整えるだけでなく、事業戦略に合わせて人材を配置・育成し、従業員の自律性やWellBeingまで含めて組織能力を高める方向へ動きました。KDDIの事例をめぐる議論では、持続的な企業価値向上に向けて経営戦略と人材戦略を連動させることが軸になりました。カゴメ株式会社では、Withコロナ時代の働き方や多様な価値観を前提に、ジョブ型人事を含む人事制度を毎年進化させる考え方が示されています。ロート製薬では、人財とWellBeingを経営の接点に置き、人事部門を制度運用の部門から価値創造を担う機能へ広げようとしていました。
これらの事例が示しているのは、2021年の成果が、すでに企業価値や業績として数値化されたというより、人的資本経営を実装する単位が変わったことです。人事制度、研修のICT化、経営会議での人材議論、従業員の自律と健康を別々に扱うのではなく、戦略実行を支える一つの仕組みとして組み直す動きが進みました。翌年はこの流れを受け、情報開示の項目やデータ収集に加え、エンゲージメント、リスキリング、タレントマネジメントなど、施策の実行と効果をどう継続的に測るかが焦点になります。
全体を通じて、掲載講演では、人的資本の開示・可視化を起点に、対話、配置、育成、制度・文化の変化を経営成果へ接続する構図が示されています。年を追って、議論の中心は開示対応から実装、データ基盤の整備、AIを用いた人材ポートフォリオと後継者計画の一体運用へ移っています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「人的資本経営の成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：経済産業省「人材版伊藤レポート」、IPA「DX白書」、IPA「DX動向調査」、内閣官房「人的資本可視化指針」、経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
