人的資本経営とは、人材を企業価値を生む資本と捉え、経営戦略に沿って配置・育成・対話・制度を動かす取り組みです。開示や制度整備だけでは現場の行動や事業成果につながりにくく、人材不足や事業変革に直面する大企業にとって、施策の実装と効果検証が重要な課題です。AIの普及により、人が担う価値や育成のあり方も見直されています。
このレポートは、2021〜2026年開催の「人的資本経営」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、働き方や制度の見直しから人的資本の開示・可視化、データに基づく施策の実行へ移り、近年はAI（人工知能）を活用した経営実装へ広がっています。一貫しているのは、人材戦略を経営戦略と結び付け、現場の行動と企業価値につなげる問題意識です。近年は特に、AIと人事データを基盤に、スキル、配置、育成、後継者計画を連動させ、施策の因果を説明する議論が増えています。
2026年（AIファーストで人的資本を「実装」する経営へ）
2026年、企業が直面している中心課題は、人的資本の開示や人事制度の整備を、事業成長に結び付く行動へ変えられないことです。次世代リーダーの発掘・育成、経営戦略と人材ポートフォリオの接続、現場への施策浸透が同時に問われています。AIの普及によって業務の一部を効率化できる一方、人が担う価値や育成のあり方そのものも再定義しなければなりません。経済産業省「人材版伊藤レポート」が示した、人的資本を将来価値に向けた投資として捉える考え方は、いまや開示の理念にとどまらず、経営の実行課題になっています。
前年までの対策では、人材データの一元化、エンゲージメント調査、ジョブ型人事制度、リスキリングなど、仕組みを整えることに重点が置かれていました。しかし2026年の掲載情報からは、制度を導入しても現場で使われず、調査結果を測定・共有しても行動が変わらないという壁が明確になっています。つまり足りなくなったのは施策の数ではなく、経営・人事・現場をつなぐ因果と対話です。IPA「DX白書」でも、デジタル技術の導入だけでなく、組織や人材の変革が課題として挙げられており、人的資本経営も同じ段階に入ったと読めます。
企業の取り組みは、制度を「作る」段階から、AIとデータを経営インフラとして使い、事業に必要なスキル、配置、育成、後継者計画を連動させる方向へ変わっています。富士通株式会社は、人事OSを「統制型」から「自律型」へ転換し、DX企業への変革を支える人事機能・体制・能力を再設計しています。株式会社リコーは、ジョブ型人事制度、自律カルチャー、次世代タレント育成を企業理念と接続し、その取り組みが「人的資本経営品質2025（シルバー）」に認定されました。旭化成株式会社は、エンゲージメントを測るだけで終わらせず、施策実行後の効果をデータで検証し、因果を説明できる意思決定へ進もうとしています。この3社が示すのは、AIやデータを人の代替ではなく、人間にしか担えない判断・対話・創造への再投資を可能にする基盤として扱う変化です。
共通するのは、CHROや人事部門が制度の管理者から、事業変革の設計者へ役割を広げていることです。成果も、単なる開示項目の充足ではなく、自律的な人事への転換、人的資本経営の品質認定、施策の効果を説明できる意思決定という形で現れ始めています。一方で、現時点の講演情報では、AI導入による全社的な業績改善などの数値成果は限定的です。翌年は、AIファーストの人材ポートフォリオを前提に、AI活用率、配置・育成の変化、事業成果との因果をどこまで測定し、現場の行動変容まで証明できるかが競争軸になります。
2025年（開示から実装へ、AI前夜の人的資本経営）
2025年に企業が直面していた中心課題は、人的資本情報を開示することではなく、人材戦略を事業の成長や企業価値に結び付け、現場を実際に動かすことでした。人材ポートフォリオ、後継者育成、キャリア自律、エンゲージメントなど論点は広がりましたが、「施策を実行しても成果につながらない」「次代の経営を担う人材が見えない」という問題が浮上しています。経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書」も、経営戦略と人材戦略の連動を課題として挙げています。前年までの中心だった情報開示、サーベイ、タレントマネジメントシステムの導入だけでは、経営と現場の距離を縮めきれなくなりました。
その不足を埋めるため、解決策は「人材情報を整える」段階から、「意思決定と行動を変える」段階へ移っています。2025年の掲載されたイベント・セミナーでは、人事データの一元化や正確性が、AI分析や戦略判断の前提として語られました。同時に、データだけで現場を動かすのではなく、対話によって数字の背景にある社員の実感を捉え、管理職や経営層を巻き込む方向が強まっています。エンゲージメントも測定結果を報告する指標ではなく、施策を修正し、戦略実行力を高めるための運用データへと位置付け直されています。
この変化を示すのが、Honda、本田技研工業株式会社の取り組みです。3ヵ年計画に基づき、事業戦略と人事戦略を連携させ、人材マテリアリティの特定や動的な人材ポートフォリオの構築、開示の高度化を進めています。これは、開示項目を増やすことより、事業ポートフォリオの変革に必要な人材を定義し、配置や育成に反映する発想です。ポラス株式会社では、キャリア自律を現場任せにせず、上層部を巻き込むトップダウン型で推進しています。エーザイ株式会社でも、キャリアオーナーシップを軸に人的資本経営を進めています。両社が示すのは、社員の自律を掲げるだけでなく、経営が方向性を示し、制度や対話で行動を支えることの重要性です。
さらにアサヒグループホールディングスでは、ありたい企業文化を職場の対話を通じて紡ぎ、余白が成長を生むという視点が示されました。成果を短期の数値だけで測るのではなく、文化や対話を変革の基盤として扱う点に特徴があります。2025年の潮流は、開示、データ、制度、対話を別々の施策にせず、経営戦略から現場の行動までをつなぐ実装型の人的資本経営です。IPA「DX動向調査」が示すデータ活用や人材不足の課題も、人事部門単独では解けません。翌年は、AIエージェントによる分析・業務支援が進み、正確な人事データを基盤に、経営・現場・社員一人ひとりをつなぐAI活用へと焦点が移っていくでしょう。
2024年（開示競争から事業成果を生む人的資本経営へ）
2024年に企業が直面していた中心課題は、人材不足や事業変革に対応しながら、社員の能力を企業価値へ結び付けることでした。人的資本情報の開示が始まった一方、採用・研修・エンゲージメント調査を個別に進めるだけでは、経営戦略の実行力や業績への貢献を説明できません。IPA「DX白書」でも、データを経営や業務の変革につなげる力が課題として挙げられており、人事も制度運用の部門から、事業変革を支える機能への転換を迫られました。
それまでの対策で足りなくなったのは、施策と成果を結ぶ因果関係です。エンゲージメントスコアや研修時間、女性管理職比率などを測定しても、現場の管理職が行動を変え、社員の成長や配置が事業成果に反映されなければ、開示は報告作業で終わります。2024年の講演では、HRデータを集めるだけでなく、目的設定、データ統合、現場への浸透、効果検証までを一つのサイクルにする必要性が繰り返し示されました。前年までの「可視化」が、実践の前提条件へと位置付け直された年です。
取り組みは、全社共通の人事施策から、経営戦略に応じて人材を動かす仕組みへ変わりました。日本電気株式会社（NEC）は、経営危機後の改革で多様な人材をキーポジションに登用し、人事制度を改め、「人」が主役のカルチャーへ転換しました。その結果、エンゲージメントスコアとともに業績や企業価値も向上しています。三和建設株式会社は、採用難の建設業界で“ひとづくり寮”を軸に育成と定着を一体化し、7年間で社員数が2倍近くに増え、新卒社員の入社3年以内の離職率は2020年採用以降「ゼロ」を継続しています。この2社が示すのは、制度や福利厚生を単発で導入するのではなく、登用、育成、日常の働く環境を事業継続の仕組みに組み込む重要性です。
もう一つの象徴が、データ基盤と企業文化を同時に整える動きです。株式会社インテージテクノスフィアでは、人事担当とデータエンジニアが組み、自社の企業データ統合基盤を構築しました。人的資本経営は人事部だけのテーマではなく、経営企画やデータ部門を巻き込む経営基盤へ広がっています。三井化学株式会社の事例でも、歴史の中で培った風通しの良い企業文化と多様な人材を活かすDE&Iを、経営戦略と連動する人材戦略の中核に置いています。2024年の潮流は、開示項目を増やすことではなく、スキル、配置、対話、文化を動かして成果を検証することでした。翌年は、こうした実装をさらに進め、人的資本への投資を企業価値へ変換する説明力と、現場で再現できる運用力が問われます。
2023年（人的資本開示元年、データを現場の変化へつなぐ経営）
2023年に企業が直面していた中心課題は、人材不足や価値観の多様化が進むなかで、採用・定着・育成を事業成長へ結び付けることでした。さらに、2023年3月期決算以降、上場企業を中心に人的資本情報の開示が義務づけられ、経営戦略と人材戦略のつながりを説明する必要も生じました。経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」や内閣官房「人的資本可視化指針」が示した方向性を受け、企業は「人を大切にする」という理念だけでなく、どの人材に投資し、どのように企業価値を高めるのかを問われました。
前年までの対策は、開示項目の整理、エンゲージメント調査、研修制度やタレントマネジメントシステムの導入に重点が置かれがちでした。しかし2023年の講演では、データを集めても現場が変わらなければ人的資本経営とはいえない、という問題意識が明確になっています。人事部だけで制度を設計する方法では、現場の納得や行動変容まで届きません。必要になったのは、経営戦略に沿ったKPIを定め、データを起点に現場と対話し、配置・育成・キャリア支援を継続的に見直す仕組みです。
その変化を象徴するのが双日株式会社です。同社は人材KPIを経営戦略と人事施策に結び付け、全社と組織ごとの進捗を可視化して対話を促しました。その結果、「女性総合職海外・国内出向経験割合」や「男性の育児休暇取得率」の増加など、取り組みの効果が表れ始めています。株式会社デンソーでは、全社員サーベイから「キャリア自律」を重要課題として特定し、2022年にキャリアデザイン制度を刷新しました。さらに独自の尺度で社員のキャリア自律の状態を捉え、状態に応じて施策を展開しています。セガサミーホールディングス株式会社は、2030年までにマルチカルチャー人財を全社員の21％にする目標を掲げ、2022年から育成プログラムを開始しました。約1年で現場が変わり始めた事例は、開示した目標を研修と業務経験に落とし込む重要性を示しています。
複数の事例に共通するのは、人的資本経営を「開示」「システム」「研修」の単発施策で終わらせず、データと対話を組み合わせたマネジメントサイクルへ変えたことです。前年の「人的資本とは何か」「何を開示するか」という段階から、2023年は「開示した指標を誰の行動につなげ、どの成果で検証するか」へ焦点が移りました。一方、成果はまだ「増加」「向上」「現場が変わり始めた」という段階にとどまり、企業価値や事業成果との因果を十分に示すまでには至っていません。翌年は、KPIの因果関係を検証しながら、管理職の行動、スキル、配置、リスキリングの効果まで追跡する、より実装重視の人的資本経営へ進むことになります。
2022年（人的資本経営を「開示」から経営実装へ転換）
2022年の企業が直面していた中心課題は、人材不足や事業環境の急変に対し、人材をどう配置・育成し、企業価値につなげるかでした。従来の一括採用・終身雇用を前提にした人事では、個人の専門性やキャリア意向を十分に捉えにくく、経営戦略と人材戦略も分断されがちでした。さらに、政府方針を受けて人的資本の情報開示が迫り、何を測り、どの指標を投資家に示すべきかも喫緊の課題になりました。経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」や内閣官房「人的資本可視化指針」も、開示そのものではなく、企業価値向上につながる人材戦略を重視しています。
それまでの対策で足りなくなったのは、研修実施数や従業員満足度といった活動量を、事業成果や組織の変化と結びつける視点です。人事データを集めても、経営課題に対する因果関係が分からなければ、施策の優先順位も投資効果も説明できません。2021年までの講演で目立った「自律的な組織づくり」や制度改革の議論は、2022年には、エンゲージメント、従業員体験、スキル、健康、組織文化を可視化し、改善につなげる実務へと深まりました。人的資本経営は理念の宣言ではなく、測定、対話、施策、検証を回す経営課題として捉え直されています。
変化を象徴するのが、日本電気株式会社の取り組みです。現場マネージャーの「エンゲージメント向上のために何をすべきか知りたい」という要望を起点に、自社のエンゲージメントに関する因果関係を分析する仕組みを構築しました。その結果、2021年度のエンゲージメント割合は25％から35％へ向上しています。この事例が重要なのは、調査結果を開示用の指標で止めず、現場管理職が取るべき行動へ翻訳した点です。また、オムロン株式会社は中期経営計画に「人的創造性」を高める方針を組み込み、人材情報の可視化や人材開発を経営戦略に接続しようとしていました。東芝デジタルソリューションズ株式会社も、日本的雇用の制約を踏まえながら、一人ひとりの自立的な成長を促す育成・活用へ軸足を移しています。
複数の事例から読み取れる共通点は、人材を一括管理する対象から、事業の変化に応じて動かす資本へと見方が変わったことです。データは報告書を整えるためだけでなく、配置、育成、管理職の行動、従業員体験を変えるために使われ始めました。成果は、人的資本投資が直ちに財務結果へ転換した段階というより、日本電気株式会社のようにエンゲージメントの改善を確認し、施策と行動の接続を始めた段階です。翌年はこの流れを受け、開示指標の整備から、データと対話を組み合わせた人材ポートフォリオ、リスキリング、キャリア自律、現場での実行へ進むことが求められました。
2021年（開示前夜、人事制度を企業価値につなぐ人的資本経営）
2021年の企業が直面していた中心課題は、人材を人件費や管理対象ではなく、持続的な企業価値を生む資本として経営戦略に組み込むことでした。コロナ禍で働き方や従業員との関係が変わり、多様な価値観を持つ人材をどう活かすかも急務になりました。経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」が示したように、経営戦略と人材戦略の連動が課題として前面に出た年です。
それまでの人事施策は、制度整備、研修運営、労務管理を個別に改善する発想に寄りがちでした。しかし、それだけでは事業の変化に必要な人材が分からず、人材への投資が企業価値にどう結びつくのかを経営や投資家に説明できません。コーポレートガバナンス・コードの改訂も、人的資本に関する情報を扱う責任を人事部門だけでなく経営課題へと押し上げました。掲載された講演からは、対策の軸が「施策を実施すること」から「経営との接続を示すこと」へ移った様子が読み取れます。
変化を象徴するのがカゴメ株式会社です。有沢正人氏の講演では、Withコロナ時代の経営戦略と人材戦略を連動させるため、ジョブ型人事や、多様な価値観を持つ人材を前提にした人事制度改革が論点になりました。従業員の働き方、雇用、報酬を一体で見直そうとした点に意味があります。一方、企業内研修では、大同メタル工業が3D’sVRソリューションズグループの取り組みとしてVRを活用した研修の方向性を示しました。集合研修をオンライン化するだけでなく、デジタル技術で学習体験そのものを変えようとした事例です。いずれも概要に数値成果は記載されていませんが、制度と育成を事業環境への適応手段として再設計したことが成果として確認できます。
複数の事例に共通するのは、人事部門が制度の運用担当から、企業価値を高める仕組みの設計者へ役割を広げたことです。人的資本の情報開示はゴールではなく、経営戦略、人材配置、管理職育成、研修をつなぐ共通言語になり始めました。翌年にはこの流れが、開示項目の整理にとどまらず、人材データの分析、エンゲージメント、キャリア自律、リスキリング、タレントマネジメントへと具体化します。2021年は、人的資本経営が理念から実装へ移る直前の転換点でした。
全体を通じて、掲載された講演では、人的資本経営が制度や開示項目を整える段階から、データと対話を用いて配置・育成・管理職の行動を変え、経営戦略の実行力を高める段階へ移ってきた構図です。近年は、AIとデータを人の代替ではなく、判断・対話・創造への再投資を支える経営基盤として扱い、事業成果との因果を説明しようとする議論が目立ちます。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「人的資本経営の成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：経済産業省「人材版伊藤レポート」、IPA「DX白書」、経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書」、IPA「DX動向調査」、内閣官房「人的資本可視化指針」、経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
