社内DXとは、社内の業務や組織、意思決定の進め方をデジタルで組み替え、企業の変化への対応力と事業成果を高める取り組みです。ツール導入だけではデータ分断や現場の負担が残るため、大企業では人材、基盤、組織を含む全社改革が課題になっています。
このレポートは、2020〜2026年開催の「社内DX」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、コロナ禍の働き方への対応から、業務・組織を組み替えるDXへ、さらに生成AIを使ってデータと全社の意思決定や新規事業をつなぐ議論へ移りました。一貫しているのは、導入した仕組みを現場で使い続け、全社の成果へ結び付ける問題意識です。近年は特に、AI（人工知能）が使えるデータ基盤の整備と、AIを活用した新規事業や社外との共創が重視されています。
2026年（AIファーストで社内DXを「全社基盤」から「新規事業」へ）
2026年の社内DXで企業が直面している中心課題は、個別業務のデジタル化ではなく、全社のデータとAIを事業成果へ結び付けることです。過去の掲載情報では、脱ハンコ、ワークフロー、ノーコード、FAQ、デジタル人材育成など、現場の業務効率化や利用定着が主な論点でした。しかし、部門単位でツールを導入しても、データが分散したままでは意思決定や新しい価値創出につながりません。IPA「DX動向調査」でも、DXを進めるうえでデータ活用や人材、組織の整備が課題として挙げられています。つまり、社内DXは「使えるツールを増やす段階」から、「AIが使えるデータと組織を整える段階」へ移っています。
その変化を象徴するのが、システム導入の議論から、AIを前提にした事業・基盤設計への移行です。AIを既存業務の補助役にとどめず、社内の知識やデータにアクセスさせ、業務改善だけでなく新規事業の種を生み出す仕組みとして扱うようになっています。同時に、すべてを自社内で開発するのではなく、社内プログラム、スピンアウト、外部企業との共創を組み合わせる方向も強まっています。前々年まで目立った「現場にどう浸透させるか」という課題は残っていますが、2026年はそれを乗り越える手段として、AIの実装スピードと社外との接続が重視されています。
株式会社NTTドコモでは、社内新規事業創出プログラム「docomo STARTUP」にAIを組み込み、さらに2024年4月にスピンアウトした株式会社SUPERNOVAと連携して、法人向けAIサービス「Stella AI」を社内DXに活用しています。ここで重要なのは、AIを単なる業務効率化ツールとして導入するのではなく、社内で生まれた事業を外部にも展開し、再び社内の変革に活用する循環をつくっている点です。株式会社デンソーは、オンプレミスからクラウドへデータ基盤を進化させ、Snowflakeを中核に全社DXを支える体制を整えています。データと人をつなぐ基盤を次の価値創出へ広げようとしており、AI活用の前提となるデータの整流化を先に進めている事例です。いずれも概要上、具体的な削減時間や金額までは示されていませんが、業務単位の改善から、事業創出と全社データ活用へ対象を広げたことが成果として読み取れます。
複数の事例に共通するのは、AI導入そのものではなく、AIが継続的に使われるデータ基盤、社内の事業化プロセス、外部との共創を一体で設計していることです。2026年の潮流は、社内DXを「既存業務を効率化する活動」から「AIファーストで新しい事業と働き方を生み出す経営基盤」へ再定義することにあります。翌年に向けては、導入したAIの数ではなく、どの業務や意思決定がAIによってどこまで変わったのか、さらに新規事業や現場の成果にどう結び付いたのかを測る段階へ進むでしょう。
2025年（生成AIで「使えるデータ」と全社DXをつなぐ）
2025年の社内DXで企業が直面していた中心課題は、デジタル化の有無ではなく、社内に散在する情報を業務と意思決定に結び付けられないことでした。部門ごとに異なるツールを使い、データが一部の部署に閉じ、紙や手書きの非定型帳票には属人的な処理が残っています。顧客対応でも、問い合わせが複雑化する一方、必要な情報を担当者が探し出して回答する負荷が高まっていました。IPA「DX動向調査」でも、デジタル人材や全社的な変革の進め方は課題として挙げられており、社内DXは個別業務のデジタル化だけでは評価しにくい段階に入っています。
前年までの講演では、ノーコードやアプリ開発、ワークフロー、DX推進マネジメントなど、現場の導入障壁を下げる方法に焦点が置かれていました。しかし2025年になると、ツールを増やすだけではデータの分断や利用の偏りを解消できないことが明確になっています。必要になったのは、導入後に全員が同じ情報を参照し、業務知識を組織で再利用できる仕組みです。経済産業省「DXレポート」が示してきた既存システムや組織の課題も、単なる刷新ではなく、データ基盤、人材、ナレッジを一体で整える問題として捉え直されています。
取り組みの方向は、個別業務を効率化する「点のDX」から、情報を標準化して部門横断で使う「業務基盤のDX」へ移りました。ドーモ株式会社の掲載講演では、統一されたプラットフォームにデータを集約し、部門をまたいで同じデータをもとに判断する環境と、それを使いこなすデータ人材の育成が並べて扱われています。テクマトリックス株式会社の講演では、FAQやナレッジをサポート部門だけの資料ではなく、顧客対応と社内業務をつなぐ情報源として整備する考え方が示されました。技術導入の主役がシステムから、データの意味と使い方を共有する組織へ移ったことが分かります。
この変化を最も端的に示すのが、アビームコンサルティング株式会社が扱ったサプライチェーン領域です。非定型帳票や手書き文書に対してLLMとAI-OCRを組み合わせ、これまで人が読み取り、マニュアルや経験に頼って処理していた情報をデータ化する方向が示されました。成果は、帳票を後工程で使える情報へ変え、属人的な業務からの脱却と価値創出につなげる点にあります。ドーモ株式会社では意思決定の共通基盤、テクマトリックス株式会社では再利用可能なナレッジ、アビームコンサルティング株式会社では非定型情報の構造化が進みました。共通するのは、AIやDXを導入した事実ではなく、情報を「探せる」「読める」「判断に使える」状態へ変えたことです。2025年は、全社DXの成果を導入件数ではなく、部門横断の活用と属人性の縮小で測り始めた年でした。
翌年に向けては、整備したデータやナレッジを生成AIが横断的に扱い、業務判断や新規事業に接続する段階へ進むと考えられます。ただし、その前提はデータ基盤の統一、FAQや業務文書の品質管理、現場が使い続けるための人材育成です。2025年に始まった「AIを入れる」から「AIが使える社内情報を作る」への転換が、次の社内DXを左右します。
2024年（生成AIで「全社DX」を現場の自走へ転換）
2024年の社内DXで企業が直面した中心課題は、デジタル化の必要性を理解しながら、全社の業務変革まで実行し切れないことでした。経営層がDX戦略や共通基盤を描いても、各部門の現場では既存業務との接続、使い手の不足、部門ごとの優先順位の違いが障壁になります。IPA「DX動向調査」でも、DXを担う人材の確保・育成や、全社的な変革の推進が課題として挙げられています。前年までの講演では、ローコード開発、データ基盤、脱ハンコ、PoCからの脱却といった「DXを始めるための土台」が重視されていましたが、2024年は土台を整えた後に、誰が日常業務を変え続けるのかが問われる段階に移りました。
それまでの対策では、IT部門がシステムを導入し、現場に利用を促すだけでは足りなくなりました。全社戦略と現場実務の間に管理の仕組みがなく、個別の改善が全社成果につながらないためです。また、専門人材だけに開発を依存すれば、IT人材不足によって施策の速度も範囲も制限されます。2024年の掲載情報からは、社内ヘルプデスクのような定型業務を効率化するだけでなく、社員が自らアプリを作り、データを使い、変化を受け入れる組織へ転換する必要性が見えてきます。経済産業省「DXレポート」が指摘してきた既存システムや人材に関する構造問題も、単なる刷新計画では解消しにくい状況でした。
企業の取り組みは、中央集権的なシステム導入から、内製化と市民開発、生成AIによる開発支援、業務プロセスそのものの再設計へと変化しました。象徴的なのが株式会社クレディセゾンです。2019年にゼロから始めた内製開発チームを5年間で150名超に拡大し、60を超えるシステムを構築しました。さらに情シス部門と内製開発部門を統合し、「全社員のDX」を掲げて市民開発者を育成し、生成AIツールも内製しています。この事例が示しているのは、DXを一時的なプロジェクトではなく、開発能力と利用能力を社内に蓄積する経営基盤へ変えたことです。アルティウスリンク株式会社では、社内ヘルプデスクにPKSHA Chatbotを導入し、完全ノンボイス化を実現しました。問い合わせ対応を人員増強で支えるのではなく、AIとオペレーションを組み合わせて業務の入口を変えた点が重要です。
複数の事例に共通するのは、ツールの導入自体を成果とせず、現場の自走、利用体験、業務量の削減までを一体で設計していることです。株式会社クレディセゾンは組織と開発体制を変え、アルティウスリンク株式会社は問い合わせ業務を電話中心からAI中心へ転換しました。富士通株式会社も全社DXで人・組織の行動変容とデータドリブン経営を結び付け、ITの刷新を利用される仕組みとして捉えています。2024年の潮流は、DXの主語がIT部門から全社員へ広がり、生成AIがアプリ開発やナレッジ活用の時間的・専門的な壁を下げたことです。翌年は、こうした自走を一過性に終わらせず、データ基盤、人材育成、ナレッジ管理、非定型業務の標準化へ広げ、全社で再現可能な成果として定着させる段階に進むと考えられます。
2023年（全社DXを「導入」から「定着・防御・外販」へ）
2023年に企業が直面していたのは、デジタルツールを導入できないことより、導入した仕組みを全社で使い続け、データと業務をつなげて成果に変える難しさでした。部門ごとのクラウド利用によるサイロ化、紙やハンコを前提とした申請、現場に蓄積された知識の分散、さらにITとOTをまたぐセキュリティ管理が、社内DXの足かせになっていました。IPA「DX白書」でも、デジタル人材や組織・業務の変革は継続的な課題として挙げられています。2022年までの講演で目立ったPoC、DX人材育成、個別業務のデジタル化だけでは、全社展開と現場定着に届かなくなっていたのです。
そこで対策の重心は、「新しいシステムを入れる」ことから、使われる仕組みを現場主体で作り、共通基盤・人材・ガバナンスを一体で整える方向へ移りました。ローコードで既存業務に近い機能を短期間で作る、部門自身が申請業務を変える、図面やナレッジを再利用可能なデータ資産にする、といった実務起点のアプローチです。同時に、クラウド活用の自由度を保ちながら運用管理とセキュリティを統合し、DXを守る仕組みまで設計することが求められました。厚生労働省「厚生労働白書」が示す人材・能力開発の課題とも重なり、育成は研修単体ではなく、変革を担う業務設計の一部になっています。
この変化を端的に示すのが株式会社赤ちゃん本舗です。総務・法務部門が情報システム部門に依存せず、業務デジタル化を自ら推進し、導入検討開始から7カ月で経費申請などの申請業務をデジタル化、業務リードタイムを50％削減しました。小さな業務改善を全社DXの入口に変えた点が重要です。横河電機では、DXの一環としてグローバルセキュリティを強化し、社内で得た実績と経験をもとにIT/OT SOCサービスへ展開しました。日立造船株式会社は、全社DX戦略のもとでDX人材を育成し、多様な製品に関する知識共有の基盤としてBoxを活用しようとしています。いずれも、社内課題の解決を一度きりの導入で終わらせず、組織能力や新たな事業価値へ転換しています。
複数の事例から見える共通点は、DXの成果をツールの導入件数ではなく、業務のリードタイム、知識の再利用、セキュリティ対応力、そして部門を越えた利用定着で捉え始めたことです。2023年の潮流は、現場が使えるローコードやワークフローから始めつつ、全社のデータ基盤、人材育成、ガバナンスへ広げる「段階的な全社化」でした。翌年には、この土台の上で生成AIを業務やデータ活用に組み込む動きが強まり、DXは人が業務をデジタル化する段階から、AIと人が知識・判断・処理を分担し、変革の速度を高める段階へ進もうとしていました。
2022年（PoC疲れを越え、全員参加型DXへ）
2022年の社内DXで企業が直面していた中心課題は、個別のデジタル化を全社の変革へつなげることでした。テレワークや法改正への対応を迫られる一方、業務をシステムに合わせるだけでは、紙や手作業、部門ごとの分断、現場の負担は残ります。さらに、実証実験を繰り返しても本番導入や定着に至らない「PoC疲れ」も表面化しました。IPA「DX白書」でも、DXを進める人材の確保・育成や、組織・企業文化の変革が課題として挙げられています。前年までの講演で目立った「アナログ決裁からの脱却」や個別業務のデジタル化は、DXの入口としては有効でしたが、2022年にはそれだけでは経営成果や働き方の変化を説明しにくくなっていました。
そこで取り組みの軸は、ツールを導入することから、変革を継続できる人材・組織・業務プロセスを同時に整えることへ移りました。富士通株式会社の全社DXプロジェクト「フジトラ」は、IT企業からDX企業への転換を掲げ、現場が主役の全員参加とカルチャー変革を重視しています。全社員を対象にDX人材を育成し、イノベーションを実践する変革人材を増やそうとした点が重要です。これは専門部署だけが推進する従来型から、現場自身が課題を発見し、変化を実行するモデルへの転換です。パナソニックホールディングス株式会社の「PX」も、各事業会社のDX支援とグループ全体のIT経営基盤の底上げを一体で進め、始動から一年の実行過程で課題を捉え直していました。
この変化を業務面から示すのが、サッポログループです。2022年1月の全社DX推進宣言を起点に、人材の育成・確保、組織、IT環境、業務プロセスを全方位で整備し、「お客様と企業の価値最大化」を目指しました。単一のシステム導入ではなく、全社の前提条件を変える取り組みとして進めた点に特徴があります。富士通株式会社では全社を対象にした人材育成と文化変革、パナソニックホールディングス株式会社ではグループ横断の基盤整備と実行課題の可視化、サッポログループではトップコミットメントを起点とした環境整備が進みました。数値成果は掲載概要から確認できませんが、少なくともDXを一部部署の効率化で終わらせず、全社の推進条件を整える段階へ進んだことが成果です。
複数の事例から見える共通点は、DXの成否を導入システムの性能ではなく、社員が使い続け、業務を変え、次の改革を生む仕組みで測り始めたことです。経済産業省「DXレポート」が示してきたレガシーシステムや組織変革の問題も、2022年には人材育成と現場参加の問題として具体化しました。翌年以降は、この全社化の流れが、ローコード、データ基盤、ナレッジ共有、セキュリティといった個別の実装へ広がります。2022年は、PoCを成功させる年というより、PoCを事業と組織の変化へ接続する責任を、専門部署から全社へ移した年でした。
2021年（脱ハンコから全社変革へ、社内DXの課題が変わった年）
2021年の社内DXで企業が直面していた中心課題は、紙や押印を残したままではテレワークに対応できず、意思決定や営業活動が止まることでした。コロナ禍を契機にデジタル化は急速に進みましたが、個別業務の電子化だけでは全社的な成果につながりません。IPA「DX白書」でも、DXを阻む組織・人材・データ活用の課題が挙げられています。それまでの対策は、申請書を電子化する、クラウドサービスを導入するといった「業務単位の効率化」が中心でした。しかし、既存の規程や部門ごとの運用を変えないままでは、承認経路の複雑さや部門間の分断が残り、ツールを入れても仕事の進め方そのものは変わりませんでした。
その不足を埋めるため、企業の取り組みは「システムを導入する」から「業務・規程・組織を一体で組み替える」方向へ移りました。兼松株式会社では、年間14万枚の紙、関係者が並ぶ欄外ハンコ、3,000パターンに及ぶ規程を前に、ワークフローシステム「HI-MAWARI」と経営会議機能「HI-Meetings」を開発しています。成果は社内決裁の迅速化と完全ペーパーレス化です。重要なのは、単に申請をオンライン化したのではなく、経営層や各部門を巻き込み、社内規程を再設計した点です。富士通株式会社の「OneFujitsu」も、経営主導で営業改革から全社DXへ広げる取り組みとして、個別最適ではなく販売管理やCRMを含む業務のつながりを捉え直していました。
さらに、社内DXはバックオフィスの効率化にとどまらず、事業の収益構造や顧客接点を変える経営課題として捉えられ始めました。LUFLOS株式会社は、宝くじ販売の縮小やネット販売の開始によって店舗の強みが問われるなか、まずマネジメント改革を実施し、宝くじ販売の売上1.3倍を達成しました。その後に各種デジタル化を進めた点は、先にツールを導入するのではなく、意思決定と事業運営を変えたうえでデジタルを組み込む流れを示しています。複数の掲載事例に共通するのは、データを使うだけでなく、経営層が方向を示し、現場の業務や組織の壁を越えて定着まで進めることです。2021年の潮流は、脱ハンコを入口にしながら、全社DX、顧客基点の事業モデル、データと組織のマネジメントへ課題の射程が広がったことでした。翌年以降は、こうした変革を一過性のプロジェクトで終わらせないため、DX推進人材の育成や全社プログラム化、既存業務を生かした継続的な改善が焦点になります。
2020年（コロナ禍で始まった、社内DXの「データと意思決定」改革）
2020年の社内DXで企業が直面していた中心課題は、顧客接点のデジタル化と社内業務のデジタル化が分断されていたことです。データ活用やECに取り組む一方で、会議、承認、情報共有などには旧来のアナログな習慣が残り、環境変化に対して経営判断を素早く変えられませんでした。COVID-19によって出社を前提とした働き方が揺らぎ、テレビ会議やテレワークを急いで導入する必要も生じました。経済産業省「DXレポート」が指摘した、既存システムや業務慣行が変革の足かせになる問題が、社内の身近な業務として表面化した年です。
それまでの対策は、マーケティングやECなど外部向けのデジタル施策、あるいは個別業務へのツール導入に偏りがちでした。しかし、それだけでは部門ごとに蓄積されたデータを経営判断へつなげられず、働く場所が変わったときに業務全体を維持できません。2020年9月に掲載された講演情報では、社内に残るアナログな習慣と、正しい意思決定を支えるデータ活用が同じ論点として扱われています。つまり課題は「デジタルツールを入れるか」から、「変化の中でも判断と実行を止めない経営基盤をどう作るか」へ移りました。
企業の取り組みは、個別のデジタル施策から、業務の進め方と組織の判断プロセスを変える方向へ動き始めました。株式会社デジタルシフトウェーブの鈴木康弘氏が示した論点は、デジタルマーケティングやECだけでなく、社内の習慣そのものを見直し、状況に応じて意思決定できる状態をつくることです。株式会社Preferred Networksの富永朋信氏の登壇情報も、データを活用したマーケティングと社内DXを切り離さずに考える必要性を示しています。ここで重要なのは、テレワーク導入をゴールにせず、情報共有、判断、実行をデジタルで連続させる発想が現れた点です。
この2社に関する掲載情報から確認できる成果は、離職率や削減時間のような定量効果ではありません。確認できるのは、COVID-19を契機にテレビ会議やテレワークが導入され、データ活用やECに加えて社内のアナログ習慣が改革対象になったことです。したがって2020年は、社内DXの効果を大規模に証明した年というより、企業が「導入した事実」から「業務と意思決定を変えた成果」へ評価軸を切り替え始めた年でした。翌年以降は、脱ハンコやペーパーレス、データと組織の管理、個別最適から全社最適への移行へと論点が具体化し、緊急対応として始まった社内DXを継続的な全社改革へ定着させることが課題になります。
全体を通じて、掲載講演では社内DXの焦点が、個別業務の効率化から、全社で再利用できるデータ・人材・業務基盤の整備へ移った構図です。さらに近年は、生成AIを組み込んだ自走型の業務改革から、新規事業や外部との共創まで、社内DXの対象が広がっています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「社内DXの成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：IPA「DX動向調査」、経済産業省「DXレポート」、IPA「DX白書」、厚生労働省「厚生労働白書」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
