人材採用とは、事業に必要な人材を定義し、出会い、見極め、入社後の活躍と定着までつなげる取り組みです。人手不足や専門人材の獲得競争、働き方と価値観の変化に加え、事業環境が不確実になるなか、採用は経営戦略を実行するための重要な課題になっています。
このレポートは、2021〜2025年開催の「人材採用」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、働き方の変化からDX（デジタルトランスフォーメーション）人材の獲得と採用後の活躍設計へ移り、近年はAI（人工知能）活用と新規事業を担う人材の確保へ広がっています。一貫しているのは、採用を人数確保で終わらせず、事業戦略と結び付けて活躍・定着まで設計する問題意識です。近年は特に、生成AIによる業務効率化と、不確実な市場で動ける人材の見極め・育成が議論されています。
2025年（AIファースト時代に採用を「新規事業の実行力」へ変える）
2025年の人材採用で中心課題になったのは、決められた職務を担う人を採ることではなく、不確実な市場で事業をつくり、変化に合わせて動ける人材をどう確保するかです。ビズスタに掲載されている講演情報では、宇宙という未知の市場を開拓する取り組みが、人材採用・育成を含む新規事業開発の実践例として語られています。厚生労働省「労働経済白書」が示す人手不足や人材の確保・定着は、採用部門だけの問題ではなく、成長戦略を実行する経営課題になっています。
2024年までの掲載講演では、母集団形成、採用ブランディング、エージェント活用、面接精度、デジタル人材の獲得など、選考の各工程を改善する方法に焦点が置かれていました。しかし、それだけでは採用後に事業が動くか、未知の課題に対応できるかまでは判断しにくくなっています。採用要件を細かく定義して候補者を比較する従来型の対策から、事業の方向性と意思決定の速さに適応できる人材を見極め、育成まで設計する必要へと課題が広がりました。
この変化を象徴するのが、Cross Space & Sustainability, LLCの取り組みです。国家宇宙機関や国際NGOなどとの連携を含め、未知の領域で市場をつくるには、戦略を描くだけでなく、スピードを重視して判断し、人を採用し、育てながら組織を前進させなければなりません。数値で示された採用成果は掲載概要から確認できませんが、成果として見えるのは、採用を事業立ち上げの後工程に置かず、市場創造のプロセスそのものに組み込んだ点です。音部大輔氏の対話は、採用を人事施策ではなく、事業仮説を実行するための組織能力として捉え直す視点を示しています。
複数の内容から読み取れる2025年の潮流は、採用の評価軸が「条件に合う人」から「不確実性の中で学び、動き、周囲と市場を巻き込める人」へ移ったことです。AIファーストの環境では、AIによって候補者情報の整理や定型的な採用業務の効率化は進めやすくなりますが、未知の市場で何を決め、誰と連携し、どう育てるかという判断は人と組織の設計に残ります。翌年に向けては、AIで採用プロセスを速めるだけでなく、事業戦略、採用、育成を一体化し、採用した人材が新規事業の成果にどう結びついたかまで測る段階に進むことが求められます。
2024年（採用数から入社後活躍までを設計する人材採用）
2024年の人材採用で企業が直面していたのは、求人を出しても必要な人材が集まらず、採用できても早期離職や期待とのミスマッチが起きるという二重の難しさです。特にデジタル人材は、生成AIによって求められるスキルや役割が変わり続け、採用要件を固定しにくくなっています。労働人口の減少や求職者の価値観の多様化も重なり、従来の求人媒体、待遇改善、選考の効率化だけでは競争に対応できなくなりました。IPA「DX動向調査」でもデジタル人材の確保・育成は課題として挙げられており、厚生労働省「厚生労働白書」からも、人材不足への対応を採用だけに依存できない状況が読み取れます。
それまでの対策に足りなかったのは、採用時点の人数や内定数と、入社後に活躍・定着できるかをつなぐ視点です。2023年の掲載講演では、企業ブランディングや経営戦略に基づく採用など、「選ばれる企業」になるための考え方が目立ちました。2024年はそこから一歩進み、誰を採るかを明確にするペルソナ設計、候補者が納得して入社するまでの情報提供、エージェントとの協働、さらに離職要因やエンゲージメントを踏まえた見極めへと焦点が移っています。採用は母集団形成の施策ではなく、事業に必要な人材を定義し、惹きつけ、戦力化する一連の仕組みとして捉え直されています。
この変化を象徴するのが、事業戦略と採用を直結させようとした株式会社日立製作所です。外部環境の変化だけでなく、事業戦略の転換に合わせて採用戦略そのものを変える考え方が示され、従来の職種別・定型的な採用計画からの脱却が課題になりました。日本電気株式会社(NEC)の事例では、母集団形成と内定辞退という別々に見える問題を採用ブランディングで扱い、候補者に企業の魅力や仕事の意味を伝える取り組みが重視されています。講演情報では両課題の「大幅な軽減」が掲げられていますが、具体的な実績値までは示されていません。この2社が示す成果は、採用広報を強化したことだけでなく、事業の方向性と候補者への訴求を接続し、採用活動の評価軸を人数から質へ広げた点にあります。
もう一つの方向性は、デジタル技術を使って接点と選考の設計を変えることです。ソフトバンク株式会社は、地方創生インターンやAI動画面接を組み合わせ、新卒・中途のデジタル人材に出会う経路と選考方法を広げました。数値成果は掲載情報にありませんが、従来の説明会と面接だけに頼らず、地域やオンラインを含む接点を設け、候補者との出会いを増やす仕組みに変えています。2024年の潮流は、採用競争の激化に対して広告費や選考スピードだけで対抗するのではなく、データで活躍可能性を見極め、採用ブランディングで納得感をつくり、AIやインターンで接点を再設計することでした。翌年は、こうした施策の効果を内定承諾率だけでなく、入社後の活躍、定着、事業成果まで追跡し、採用と人材マネジメントを一体化できるかが問われます。
2023年（採用を「募集」から経営課題の解決装置へ）
2023年の人材採用をめぐる中心課題は、必要な人材が市場に現れるのを待つだけでは事業成長に間に合わないことでした。特にITエンジニアやAI・データ分析人材は獲得競争が激しく、採用した後も、物価高や働き方の変化を背景に、定着とエンゲージメントまで同時に考える必要がありました。厚生労働省「厚生労働白書」でも、雇用環境の変化や働く人の意識への対応が課題として挙げられています。2022年までの掲載情報では、DX人材や新卒理系人材をどう採るかという採用戦略が目立ちましたが、2023年は採用活動そのものを経営・事業課題と結び付ける動きが強まっています。
それまでの対策で足りなくなったのは、求人条件や採用チャネルの改善だけでは候補者に選ばれにくいという視点です。経験者を前提にした採用は、AI・データ分析人材のような希少職種では母集団を狭めます。また、採用後の離職を福利厚生や個別施策だけで防ぐのも難しく、従業員が何を不満に感じ、どのような職場なら成長できると考えるのかを把握する必要が出てきました。そこで企業の取り組みは、経営者が採用方針を決め、企業の魅力を外へ発信し、データで人材の状態を捉えながら、社内外の人材を柔軟に組み合わせる方向へ変わっています。IPA「DX白書」でも、デジタル化を進める人材の確保・育成は継続的な課題とされています。
この変化を象徴するのが、採用を企業発信とデータ活用の両面から組み替えた事例です。Qiitaでは、エンジニア文化に根付く知識共有や情報発信を、企業ブランドと採用、個人の成長をつなぐ手段として捉えています。これは求人広告で魅力を伝えるのではなく、日常の技術的なアウトプットそのものを候補者との接点に変える発想です。Amazonの人材活用では、従業員のインサイトを分析し、勘と経験に頼っていた採用・評価・配置を、成果の予測につなげる考え方が示されました。さらに株式会社ベネフィット・ワンの講演では、福利厚生をコストではなく、物価高への対応と採用・定着を同時に支える経営施策として捉えています。いずれも、採用人数の拡大だけでなく、選ばれる理由、働き続ける理由、活躍を見通す仕組みを整えた点に意味があります。
複数の事例から見える共通点は、採用を人事部だけの業務から、経営・現場・従業員体験をつなぐ継続的な活動へ広げたことです。成果は、採用数や離職率の改善として明示されない場合でも、発信による接点づくり、未経験に近い新卒AI人材への対象拡張、従業員データに基づく判断、福利厚生による定着支援という具体的な仕組みに表れています。加えて、経営人材やハイクラス人材の兼業・副業を短期活用する提案は、正社員採用だけで課題を解こうとする前提を揺さぶりました。翌年はこの流れが、採用ブランディングの精緻化、活躍人材のデータ分析、生成AIを含むデジタル人材の採用設計へ進み、採用後の活躍までを成果として測る段階につながっていきます。
2022年（DX人材争奪で採用を「測る・つなぐ・活かす」へ）
2022年の人材採用で企業が直面した中心課題は、採用人数の確保ではなく、DXや海外展開など事業の変化を実行できる人材を見つけ、活躍させることでした。コロナ禍で採用活動のオンライン化と早期化が進み、学生や求職者の職業観も変わるなか、従来の知名度や待遇だけでは競争力を保ちにくくなっています。IPA「DX白書」でも、デジタル変革を担う人材の確保・育成は課題として挙げられています。ビズスタに掲載されている講演情報からも、理系、デジタル、グローバルといった専門人材の獲得が、経営課題として扱われ始めたことが分かります。
それまでの対策で足りなくなったのは、求人広告の改善や選考スピードの向上だけでは、採用の質と事業成果を結び付けられない点です。汎用的なコンピテンシーを一律に見る方法では、変化する事業戦略に必要な人材要件を定めにくく、採用担当者の経験に依存した面接はミスマッチや選考工数の問題を残します。株式会社リログループの事例が示すように、英語力もTOEICの点数だけでは実務能力を十分に捉えられません。採用を人事部門だけの業務とせず、経営戦略から要件を逆算する必要性が強まった年でした。
企業の取り組みは、候補者を集める施策から、必要な能力を定義し、測定し、入社後の活躍まで設計する方向へ変化しました。株式会社リログループは2022年6月からCEFRベースの英会話力測定を導入し、ビジネス英語スピーキングテスト「PROGOS」も活用しながら、より実用的で正確な能力の可視化を構築しています。アドビ株式会社では、カスタマーサクセス組織の変革に合わせて、人材採用と育成のあり方を見直しています。さらに株式会社LabBaseの情報では、23卒理系院生1,895名の声を踏まえ、認知度が低い企業でも対象人材に魅力を伝える採用戦略が重視されています。これらは、採用を入口で終わらせず、職務・能力・育成を一体化する動きです。
共通しているのは、採用基準を事業の言葉で定義し、選考をデータや共通尺度で補正し、入社後のオンボーディングまでつなげようとした点です。一方で、掲載情報から確認できる成果は、制度導入や組織設計、採用戦略の具体化が中心で、離職率や採用期間などの定量的な効果が示された事例は限られます。つまり2022年は、採用の成果を「採れた人数」から「事業に必要な人材を見極め、活躍につなげたか」へ再定義し始めた段階です。翌年以降は、採用後の定着・活躍、採用ブランド、AIやデータを用いた人材の見極めへと、成果検証の軸が広がっていく流れにつながります。
2021年（ジョブ型採用が突きつけた「人を採る」から「仕事を定義する」への転換）
2021年の人材採用をめぐる中心課題は、ニューノーマルによって働き方だけでなく、企業が必要とする人材像そのものが揺らいだことです。感染症拡大への対応で、従来の勤務地や勤務時間を前提にした雇用管理は見直しを迫られました。採用においても、将来の配属先を限定せず企業に適応できる人を採る仕組みと、特定の職務ですぐに力を発揮できる人を採る仕組みのどちらが事業に合うのかが問われました。経済産業省「持続的な企業価値向上と人的資本に関する研究会報告書」でも、人材戦略を経営戦略と結び付けることが課題として挙げられています。
それまでの対策では、採用人数の確保や選考の効率化に重点が置かれがちでした。しかし、職務内容や期待される成果が曖昧なままでは、採用後に本人の専門性を生かせず、企業側も採用の成否を判断しにくくなります。新卒一括採用を中心とする仕組みは、長期的な育成には向く一方、事業環境の変化に応じて必要な能力を機動的に確保するには限界がありました。2021年の「ジョブ型論争」は、単に制度を欧米型へ変えるかどうかではなく、採用の起点を「人」から「仕事」へ移すべきかという、経営と人事の接続をめぐる議論でした。
こうした不足を埋めるため、企業の取り組みは、採用手法の変更から職務・役割・必要な能力を明確にする方向へ動きました。ビズスタに掲載されている講演では、KDDI株式会社がジョブ型雇用に取り組む企業として取り上げられ、白岩徹氏は制度の導入を前提にするのではなく、なぜ必要なのか、何を変えるのかを見極める議論を示しています。これは、求人票や選考プロセスだけを変えるのではなく、職務定義、評価、配置、育成までを一体で捉える転換です。リクルートワークス研究所の中村天江氏も、ジョブ型の本質を考える視点を示し、流行語としての制度導入に対する慎重さを促しています。
KDDI株式会社の事例が重要なのは、採用難への対症療法ではなく、雇用制度そのものを事業変化に合わせて組み替えようとした点です。講演概要からは、採用数や離職率などの定量的な成果までは確認できませんが、少なくとも成果の評価軸は「何人採れたか」から「必要な仕事にどのような人材を結び付けられたか」へ広がりました。複数の登壇者による議論から読み取れる2021年の潮流は、ジョブ型を万能薬とせず、職務の明確化と人材戦略の再設計を同時に進めることです。翌年以降は、この考え方がDX人材や専門人材の採用、スキル基準、経営戦略に基づく採用へと具体化していきます。
全体を通じて、掲載講演では採用の起点が「人」から「仕事」へ移り、能力の測定や採用ブランディングを通じて、事業に必要な人材を活躍につなげる構図が示されています。働き方や事業環境の変化に応じ、採用は人事部門だけでなく、経営・現場・育成を結ぶ仕組みとして捉えられています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「人材採用の成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：厚生労働省「労働経済白書」、IPA「DX動向調査」、厚生労働省「厚生労働白書」、IPA「DX白書」、経済産業省「持続的な企業価値向上と人的資本に関する研究会報告書」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
