新卒採用とは、学生との接点づくりから選考、内定、入社後の定着・活躍までを見据え、人材と組織の関係を築く取り組みです。少子化や採用活動の早期化、デジタル人材をめぐる競争が進むなか、母集団の確保だけでなく、相互理解や配属後の成長まで設計することが企業の課題になっています。
このレポートは、2021〜2026年開催の「新卒採用」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、コロナ禍のオンライン化への対応から、候補者体験（採用接点全体を通じた学生の経験）や配属・定着を含む採用設計、DX（デジタルトランスフォーメーション）によるデータ活用、さらにAI（人工知能）による個別最適化と自動化へ移りました。一貫しているのは、採用を人員補充にとどめず、入社後の活躍につなげるという問題意識です。近年は特に、歩留まりの管理や異常検知、候補者ごとの情報提供、内定者フォローの自動化に関する議論が増えています。
2026年（AIファースト時代に新卒採用を「関係づくり」へ再設計）
2026年の新卒採用で企業が直面した中心課題は、母集団を集めることよりも、接点を持った学生との関係を入社まで維持し、入社後の定着・活躍までつなげることです。少子化による人材獲得競争の激化に加え、採用活動の早期化、新卒採用と中途採用の並行化によって、従来の一時点型の選考では学生の意思決定に追いつきにくくなっています。厚生労働省「厚生労働白書」でも、人口構造の変化に対応した人材確保や育成が課題として挙げられています。2024年までに目立った採用ブランディングや候補者体験の改善は、2026年には内定承諾だけでなく、配属後の戦力化まで見据える段階に入りました。
それまでの対策に足りなかったのは、施策を実施した事実ではなく、どの接点が学生の意欲を高め、どこで離脱や辞退が起きたのかを継続的に把握する仕組みです。ビズスタに掲載されている講演では、歩留まりを細かな項目と頻度で管理し、数値に応じて打ち手を変える必要性が示されています。一方で、数値だけを追っても、学生が企業を理解し、働くイメージを持てなければ承諾には届きません。内定者フォローも、人事が一律に連絡する業務から、会えない期間を含めて入社意欲を高めるコミュニケーションへと再定義されています。
企業の取り組みは、人事が候補者を選ぶ採用から、現場社員も関与しながら個人と会社の関係を育てる採用へ変わりました。社員訪問などを通じた相互理解、内定者を「社会人0年目」と捉えた継続的な接点、事業部単位でのオンボーディングがその表れです。大和ハウス工業株式会社と川崎重工業株式会社の事例が重要なのは、採用を人員補充ではなく、自社への共感者を生み出す入口として捉えている点です。成果は概要上、離職率などの数値では示されていませんが、現場を巻き込んだ関係構築により、採用と入社後の組織づくりを接続する進め方が確認できます。AIファーストの観点では、歩留まりの異常検知や候補者ごとの情報提供、内定者フォローの自動化によって、従来は担当者の経験に依存した状況把握と接点維持を、より継続的に行える余地が広がっています。
複数の講演を通じて見える共通点は、採用成果をエントリー数や充足率だけで測らず、承諾、定着、早期活躍までの連続した体験として捉え始めたことです。大和ハウス工業株式会社と川崎重工業株式会社の方向性、歩留まり管理、現場参画型採用、内定者フォローの自動化は別々の施策に見えますが、実際には「誰が、いつ、何を伝え、学生の理解をどう深めるか」を設計する動きに収れんしています。2025年までの早期化対応から一歩進み、2026年は採用を関係資産として管理する年になりました。翌年は、AIによる個別最適化と現場の人間的な対話をどう組み合わせ、採用から配属後の成果までを検証できるかが焦点になります。
2025年（大学入試の変化が迫る、早期化時代の新卒採用再設計）
2025年の新卒採用で企業が直面した中心課題は、学生との接点が早まり続けるなかで、従来の採用計画や母集団形成が実態に追いつかなくなったことです。大学入試をめぐる環境変化は、学生の進路選択や情報収集の時期にも影響し、企業は「就職活動が始まってから認知を得る」発想では遅れやすくなっています。ビズスタに掲載されている講演では、株式会社ベネッセi-キャリアの矢竹秀行氏が、Z世代の傾向と採用活動の早期化を踏まえた戦略設計を取り上げています。文部科学省「学校基本調査」からも、大学・学生を取り巻く環境を継続的に捉える必要性が読み取れます。
これまでの対策は、求人媒体やスカウトによる母集団形成、インターンシップ、採用広報、内定者フォローなど、選考中の接点を増やして志望度を高めることに重点が置かれていました。2024年の掲載情報でも、学生の本音や候補者体験、採用ブランディング、データ活用といった論点が目立ちます。しかし、学生が企業を比較し始める前の段階で認知されなければ、接点を増やす施策だけでは競争に参加できません。さらに、採用と入社後の定着を切り離せば、心理的安全性や働きやすさへの期待にも応えにくくなります。
そこで2025年は、採用活動を選考期間だけの施策ではなく、大学生活や進路意識の形成段階から設計する方向へ変わり始めました。学生がどの時期に何を知り、何を不安に感じ、どの情報で企業との相性を判断するのかを把握し、早期接点から選考、内定、入社後の環境までを一つの体験としてつなぐ考え方です。株式会社ベネッセi-キャリアの矢竹秀行氏の講演が重要なのは、早期化を単なる前倒しではなく、Z世代の行動変化と大学入試環境の変化を踏まえた採用戦略の再設計として捉えている点です。
ただし、対象年の掲載情報から確認できるのは、取り組みの方向性と設計上の論点であり、特定企業の採用人数、承諾率、工数削減などの成果数値までは示されていません。このこと自体が、2025年の過渡期を表しています。企業は採用広報やデータ活用の実施から、学生理解に基づく接点設計へ進もうとしていますが、成果を採用後の活躍や定着まで測る段階にはなお課題が残ります。厚生労働省「厚生労働白書」が人材確保と働きやすい環境整備を課題として挙げるように、翌年は早期に出会うことだけでなく、入社後の納得感まで含めたエントリーマネジメントへ進むことが予想されます。
2024年（採用競争を「入社後の活躍」までつなぐ候補者体験）
2024年の新卒採用で企業が直面したのは、早期化と売り手市場が重なるなかで、学生との接点を増やしても応募・承諾・定着に結びつかないという問題です。特に理系・IT人材では、専門性を持つ学生との接点づくりから、技術や職場文化を正しく伝えることまで、人事だけでは完結しにくくなっています。さらに、入社後のリアリティショックや早期離職も採用課題の一部になりました。厚生労働省「厚生労働白書」でも、労働力確保や人材育成、若年層の職業形成は重要な課題として挙げられています。
前年までの対策は、早期接触、インターンシップ、採用ブランディング、スカウトなど、母集団をつくり志望度を高める施策が中心でした。しかし2024年は、学生が企業選びを短期間で進める一方、情報収集の手段はSNSなどに広がり、画一的な企業説明では比較の中に埋もれます。内定辞退を防ぐためのフォローも、入社後の成長や定着とつながらなければ十分ではありません。そこで対策は、人数を集める発想から、学生の価値観と自社のMVVをすり合わせ、選考中から入社後まで一貫した候補者体験を設計する方向へ変わりました。加えて、採用業務そのものは生成AIやデータ活用で効率化し、人が対話すべき場面に時間を振り向ける流れが強まっています。
この変化を象徴するのが、三和建設株式会社、江崎グリコ株式会社、TOTO株式会社の取り組みです。三和建設株式会社は、採用・定着が難しい建設業界で、経営理念に沿った「ひとづくり寮」を軸に、経営陣や社員を巻き込んだ育成環境を整えました。その結果、7年間で社員数が2倍近くに増え、新卒社員の入社3年以内の離職率は2020年採用以降「ゼロ」を継続しています。江崎グリコ株式会社とTOTO株式会社は、学生の本音を踏まえて接点や情報提供を見直し、高い満足度と良質なクチコミにつなげています。この事例が示すのは、採用広報の巧拙だけでなく、実際の社員との接点や入社後の環境まで含めて信頼を形成することの重要性です。
複数の掲載情報から共通して見えるのは、採用を人事部門の業務ではなく、現場・経営・育成をつなぐ経営課題として捉え直した点です。学生の共感ポイントをデータで可視化し、SNSや大学連携、社員参加型の接点を使い分ける一方、生成AIによって採用業務を90％効率化した事例も示されました。IPA「DX白書」が指摘するデジタル活用の組織・人材面の課題を、採用領域でも実務に落とし込もうとした年です。翌年は、入社後の活躍データまで含めた歩留まり管理や、AIによる自動化を前提に、人が担う相互理解の質を高める採用へ進むと考えられます。
2023年（母集団争奪から「選ばれる設計」へ）
2023年の新卒採用で企業が直面した中心課題は、学生を集めること自体の難しさと、接点を持った学生を内定承諾までつなぎ止める難しさが同時に進んだことです。生産年齢人口の減少やIT人材不足を背景に、従来の「知名度を生かして広く募集し、集まった母集団から選ぶ」方式は機能しにくくなりました。厚生労働省「労働経済白書」でも人手不足への対応が課題として挙げられており、新卒採用は人員補充ではなく、事業に必要な人材を獲得する経営課題へと位置づけが変わっています。
それまでの対策では、求人媒体やスカウト、人材紹介を増やして応募数を確保することが中心でした。しかし、学生の就職活動の早期化・長期化によって、企業が接触した時点ですでに複数社を比較され、説明会参加や選考、内定後の各段階で離脱が起きます。数を増やすだけでは、欲しい学生とのマッチングや志望度の形成まで担えません。そこで2023年の講演では、採用広報をマーケティングとして設計し、学生の認知、興味、理解、入社意思を一続きの体験として管理する考え方が目立ちました。早期接触、SNSやコミュニティ、学生の声を踏まえた情報発信、面談・内定者フォローまでを連動させる方向です。
この変化を象徴するのが、株式会社あつまると株式会社アローリンクの取り組みです。株式会社あつまるは、55人の会社で説明会に2000名を集めるため、採用目標から逆算してコピー、メディア、イベント、運用体制を組み合わせました。これは広告を出す発想ではなく、認知度の低さを採用マーケティングの設計力で補う実践です。一方、株式会社アローリンクは内定後に学生の感情が動く接点を設計し、内定承諾率を45％から70％へ改善しました。さらに、株式会社パイオニアでは情報系インターンシップをハッカソンとして設計し、技術志向の学生が仕事や社員を具体的に理解できる場をつくっています。三つの事例に共通するのは、応募を増やす施策ではなく、入社後の活躍イメージまで含めて選ばれる理由を設計した点です。
複数の掲載情報から読み取れる2023年の潮流は、「母集団形成」の最適化から「候補者体験」の最適化への移行です。AI・データ分析人材やエンジニア採用では、新卒を未経験者として一括りにせず、知識や志向を見極めて職種・配属まで設計する動きが強まりました。また、ChatGPTの登場によって、学生側の情報収集や応募書類作成も変わり始め、企業には発信内容の透明性と対話の質が求められました。翌年は、採用広報や内定者フォローを個別最適化するだけでなく、AIやデータを使って選考から入社後の育成・定着までをつなぎ、採用成果を事業成果として検証する段階へ進むことになります。
2022年（採用競争を「母集団」から配属・定着まで組み替える）
2022年の新卒採用で企業が直面した中心課題は、採用対象となる学生の不足だけではありません。採用活動の早期化・長期化によって接点の維持が難しくなり、内定を出しても辞退され、入社後には早期離職や活躍の見込み違いが起きていました。さらにDX推進を背景に、デジタル人材や理系人材の獲得競争も激化しています。厚生労働省「厚生労働白書」が示す雇用・人材をめぐる環境変化や、IPA「DX白書」が指摘するデジタル人材確保の課題は、新卒採用が人事部だけの問題ではなく、事業成長に直結する経営課題になったことを裏づけています。
前年までの対策は、オンライン説明会や面接、採用管理ツールによって学生との接点を増やすことに重心がありました。しかし2022年には、接点を増やすだけでは学生の志望度も入社後の定着も高められないことが明確になりました。オンライン化は応募を集めやすくした一方、企業の日常や仕事の実態が伝わりにくく、相互理解が不十分なまま選考と内定が進みます。そこで企業の取り組みは、広い母集団をつくる発想から、対象学生を絞り、職種や配属を明確にし、採用広報・選考・内定者フォロー・新人育成を一つの体験として設計する方向へ変わりました。
この変化を象徴するのが、パナソニックグループの事業会社ごとの職種別選考です。事業内容に沿って人材を採り、自立したキャリア形成につなげる仕組みは、従来の一括採用から「入社後にどの仕事で価値を出すか」を起点にした採用への転換です。株式会社NTTデータユニバシティでは、NTTデータグループの新入社員1200人を対象に、入社前のスキルテストとスキル別階層研修を組み合わせ、オンラインツールで学習進捗とフォロー対象を見える化しました。株式会社リソースクリエイションは社員インフルエンサーによるTikTokやInstagramで会社の日常を発信し、新卒応募を6.5倍、中途応募を20倍に増加させています。三つの事例が示すのは、採用成果を応募数だけでなく、仕事理解、適性、育成接続まで含めて設計し始めたことです。
複数の掲載情報を通じて見える2022年の潮流は、「採る」から「選ばれ続け、活躍する状態をつくる」への重心移動です。Z世代には一方的な企業訴求ではなく、SNSや動画を含む日常に近い情報発信が求められ、理系・デジタル人材には職種や成長機会の具体化が必要になりました。また、適性検査やデータ分析を使って入社後の活躍・定着まで見極めようとする動きも広がっています。翌年以降は、早期接触を前提にした採用マーケティング、候補者体験と内定者フォローの高度化、採用と育成をつなぐ人的資本経営へと、この流れがさらに進むことになります。
2021年（コロナ2年目、「会えない採用」から候補者体験と先端IT人材へ）
2021年の新卒採用で企業が直面した中心課題は、オンライン化を前提にしながら、学生との接点、見極め、入社意欲の形成を同時に成立させることでした。前年に急場しのぎでオンライン面接や録画説明会へ移行した企業は、22卒採用でその運用を定着させる段階に入りました。しかし、画面越しでは職場の雰囲気や社員の人柄が伝わりにくく、学生側も企業を比較しやすくなります。さらにDXの進展で、従来の一括採用だけでは先端IT人材や事業変革を担う人材を確保しにくくなりました。IPA「DX白書」でも、デジタル人材の確保・育成は企業の課題として挙げられています。
それまでの対策で足りなくなったのは、接触数を増やすことではなく、採用活動全体を設計し直す視点です。大手ナビや一斉説明会に学生を集め、選考で絞り込む方法は、早期化した市場やオンライン環境では効率が下がりました。短時間のインターンシップも、企業理解や志望度の向上につながるとは限りません。掲載された講演では、学生の声やクチコミを用いて候補者体験を見直す動き、内定前後からキャリア開発を始める「育てる採用」、ストレス対処力や回復力まで含めて活躍可能性を捉える考え方が示されています。採用は入社者を選ぶ業務から、入社後の活躍までを見据えた関係形成へと再定義され始めました。
取り組みの方向は、三つに分かれます。第一は、動画を説明会の代替にとどめず、YouTubeやSNSで発信し、効果検証まで行う採用広報です。第二は、オファー型採用などで欲しい人材を明確に定義し、対象を絞って接触する方法です。第三は、職務や事業に必要な能力を先に定め、採用ターゲットそのものを変えることです。富士フイルムビジネスイノベーション株式会社では、DXを背景にソフトウェアエンジニアやAI人材を新卒から採用する意義が論点となりました。これは「新卒はポテンシャル採用」という従来の前提から、デジタル領域では早期に専門性を発揮できる人材を獲得する方向への転換です。
この変化を具体化したのが、候補者体験と入社前フォローを重視した企業です。ソフトバンク株式会社は、学生の認識と企業側の盲点を踏まえ、選考過程の体験を改善する取り組みを進めました。ヤフー株式会社は、リモート環境で内定者との接点を保ち、入社前の不安を放置しないフォローへ対応しました。いずれも概要に採用数や承諾率などの数値成果は記載されていませんが、会えない状況でも情報提供と対話を継続する仕組みを組み込んだ点に成果があります。この二つの事例が示すのは、採用成果を母集団の大きさだけでなく、学生が企業を理解し、納得して入社を決められる過程で捉え始めたことです。
複数の掲載情報を横断すると、2021年の潮流は「オンライン化」から「オンラインを使った採用設計」への移行でした。企業は動画、データ、個別オファー、内定者フォローを組み合わせ、広く集めるより適切に出会い、入社後の活躍まで接続しようとしました。一方、実施例は増えたものの、数値で検証された成果はまだ限定的です。厚生労働省「厚生労働白書」が示す雇用・人材をめぐる環境変化も踏まえると、翌年は候補者体験の改善に加え、職種別・ジョブ型採用、デジタル人材の要件定義、適性と配属のデータ活用へ進む流れが強まります。採用担当者だけでなく、現場と経営が人材要件と入社後の成長像を共有できるかが、次の競争軸になります。
全体を通じて、掲載講演では新卒採用の評価軸が応募数や母集団の大きさから、承諾、定着、早期活躍までを含む連続した体験へ移っている構図です。オンライン化や早期化、AI活用が進む一方で、現場社員を含む人の対話によって企業理解と納得感を高めることも重視されています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「新卒採用の成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：厚生労働省「厚生労働白書」、文部科学省「学校基本調査」、IPA「DX白書」、厚生労働省「労働経済白書」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
