新卒採用とは、将来の事業を担う人材を見極め、入社後の定着と活躍までつなげる取り組みです。少子化で母集団形成（応募候補者を集めること）が難しく、採用活動の早期化・長期化も進むなか、企業には接点の質と継続性を高めることが求められています。
このレポートは、2021〜2026年開催の「新卒採用」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、コロナ禍のオンライン化から候補者体験の改善、早期接触と定着を含む関係づくり、さらにAI（人工知能）活用へ移ってきました。一貫しているのは、限られた人材との相互理解を深め、入社後の定着と活躍につなげることです。近年は特に、歩留まり（選考段階ごとの残存状況）の可視化、接点の自動化、現場を巻き込むオンボーディング（入社後の適応支援）が議論されています。
2026年（AIファーストで「採る」から関係を育てる新卒採用へ）
2026年の新卒採用で企業が直面している中心課題は、少子化による母集団形成の難しさだけではありません。採用活動の早期化と長期化が同時に進み、学生と接点を持っても、承諾まで関係を維持し、入社後の定着・戦力化につなげることが難しくなっています。新卒採用だけでは人材確保が持続しないという問題から、第二新卒を含む若手人材への対象拡張も現実的な選択肢になっています。厚生労働省「厚生労働白書」が示す人材確保・定着の課題とも重なり、採用は人事部だけの業務ではなく、経営と現場を巻き込む人材マネジメントの起点になっています。
これまでの対策は、認知度を高める採用広報、早期接触、スカウト、内定者フォローなど、候補者を集めて辞退を防ぐ個別施策に分かれがちでした。しかし、採用期間が長くなるほど、担当者の経験や熱意に依存したフォローでは接触漏れや対応品質のばらつきが生じます。2026年の掲載情報では、歩留まりを細かな段階で把握してPDCAを回すこと、会えない期間のコミュニケーションを自動化すること、さらに全社一律ではなく事業部単位でオンボーディングを設計することが重視されています。AIファーストで考えれば、応募から承諾までの離脱箇所の検知や情報提供の個別最適化は、従来より継続的に実行しやすくなります。ただし、掲載概要でAI導入による具体的な採用成果までは確認できず、現時点では自動化と定量管理を実務に組み込む段階と見るのが妥当です。
取り組みの方向は、「人事が候補者を選ぶ採用」から、「現場と候補者が相互理解を深め、会社への共感者を増やす採用」へ変わっています。大和ハウス工業と川崎重工業の事例が重要なのは、採用を入社者の獲得で終わらせず、個人と会社の関係構築の起点として捉えている点です。現場社員を接点に加え、会社の仕事や価値観を一方的に伝えるのではなく、学生が自分に合うかを確かめられる場をつくることで、承諾後の期待差を抑え、入社後のエンゲージメントにつなげようとしています。両社について概要に離職率や承諾率などの数値成果はありませんが、施策の成果を「採用数」だけでなく、共感形成と早期活躍まで含めて捉え直していることが読み取れます。ここに歩留まり管理や内定者との自動コミュニケーションが組み合わさり、採用は属人的な説得から、データと現場接点を組み合わせた運用へ移行しています。
複数の講演から共通して見えるのは、母集団を増やす競争から、接点ごとの質と継続性を高める競争への転換です。前年まで目立った採用ブランディングや候補者体験の改善は、2026年には現場参画、歩留まりの可視化、第二新卒との人材ポートフォリオ、入社後のオンボーディングへ広がりました。翌年は、AIによる選考・フォロー業務の効率化だけでなく、どの接点が承諾、定着、活躍に寄与したかを一貫して測ることが焦点になります。新卒採用は、採用担当者の成果ではなく、事業成長に必要な人材との関係を設計する経営課題へ進みます。
2025年（大学入試起点で早期化する新卒採用）
2025年の新卒採用で中心課題になったのは、採用活動の開始時期が早まるなかで、Z世代の学生がどの段階で企業を知り、何を基準に志望度を変えるのかを捉えにくくなったことです。従来の就職活動の時期を前提に母集団を形成し、選考で見極めればよいという考え方では、学生との接点を持つ前に競争から外れる可能性があります。掲載された講演では、大学入試の動向と新卒採用の早期化を結び付けて考える視点が示されており、採用担当者は就活期だけでなく、学生が進学先や将来像を意識し始める段階まで視野を広げる必要に迫られています。文部科学省「学校基本調査」からも、大学をめぐる環境を採用市場だけで捉えない重要性が読み取れます。
2024年までの掲載情報では、候補者体験、採用ブランディング、SNS、大学連携、生成AIなど、接点ごとの改善策が目立ちました。しかし、発信内容や選考手法を整えても、学生が企業を比較し始める時期そのものが変われば、従来の施策は後追いになりかねません。早期化への対応が、単にインターンシップやスカウトを前倒しするだけでは足りなくなったのです。また、採用時に伝えた魅力と入社後の職場環境が食い違えば、内定辞退や早期離職にもつながります。心理的安全性と健康経営を掲げるイベントで語られたテーマは、採用広報の工夫だけでなく、実際に働きやすい職場を設計できているかが問われ始めたことを示しています。
取り組みの方向は、選考中の学生を獲得する活動から、学生の進路形成と企業理解を長期で支える関係づくりへ移っています。株式会社ベネッセi-キャリアの矢竹秀行氏は、Z世代の傾向と早期化を踏まえた採用戦略設計を扱っており、企業側には学生の行動変化を把握し、接点を持つ時期と伝える内容を組み直すことが求められています。ただし、今回確認できる講演概要には、特定企業の導入事例や採用人数、承諾率、工数削減などの成果数値は記載されていません。このため、2025年時点では、課題認識と設計思想の転換は進んだ一方、企業事例から効果を横展開できる段階まで成果が可視化されたとは判断できません。
複数年の掲載情報を照合すると、2023年の「早期接触から承諾」、2024年の「候補者体験やデータ活用」を経て、2025年は早期化の原因を学生側の進路形成まで遡って捉える段階に入ったといえます。共通するのは、採用を人事部だけの短期業務にせず、情報発信、現場の職場づくり、入社後の定着までつなげようとする動きです。厚生労働省「厚生労働白書」が示す人材確保や働き続けられる環境の課題とも重なります。翌年はこの流れが、学生との関係を継続的に管理するエントリーマネジメント、歩留まりの可視化、自動化、現場参画型の採用へ進み、接点の早期化を成果へ結び付ける運用力が焦点になりそうです。
2024年（母集団争奪から入社後定着まで、採用を一続きに設計）
2024年の新卒採用で企業が直面した中心課題は、学生を集めること自体よりも、短期間で自社を認知してもらい、価値観に共感してもらい、入社後も活躍してもらうことでした。早期化・長期化と売り手市場が重なり、応募者の比較対象は増え、認知度の低い企業ほど接点をつくりにくくなっています。特に理系・IT人材では、専門性を見極められる人事と現場の協働も欠かせません。厚生労働省「厚生労働白書」が示す人材確保・定着の難しさは、新卒採用を採用担当者だけの問題にとどめられない状況を裏付けています。
それまでの対策では、母集団形成、インターンシップ、内定者フォローを個別に強化しても、学生の志望度や入社後の定着につながらない点が足りなくなりました。企業理解を深める情報提供だけでは、学生が自分の将来と結び付けて判断するには不十分です。2023年の掲載情報で目立った早期接触、採用ブランディング、SNS、AI活用の発想は、2024年には単発施策から選考全体の設計へと広がりました。生成AIによって採用業務を90％効率化した事例も示されましたが、効率化の目的は処理量を減らすことではなく、候補者との対話に人が時間を振り向けることにあります。IPA「DX動向調査」が課題として挙げるデジタル人材や組織の変革も、採用業務の再設計を促しました。
企業の取り組みは、求人を出して待つ採用から、学生の価値観を把握し、接点ごとに体験を設計する採用へ変化しています。MVVと学生の思いを接続する共感型採用、SNSやデータを使った認知・対話、研究室や大学との関係構築、社員を巻き込んだ動機付けがその表れです。さらに、内定後を新人育成の起点と捉え、オンボーディングやキャリア開発まで一貫させる考え方が強まりました。つまり、採用の評価軸が応募数や内定承諾率だけでなく、入社後の活躍可能性と定着へ移ったのです。
この変化を象徴するのが三和建設株式会社です。採用・定着が難しい建設業界で、社員数は7年間で2倍近くになり、新卒社員の入社3年以内の離職率は2020年採用以降0％を継続しています。経営理念に沿って経営陣と社員が企業像・社員像を議論し、「ひとづくり寮」を教育と関係形成の場にした点が重要です。また、江崎グリコ株式会社とTOTO株式会社は、学生の本音と候補者体験を軸に採用を見直し、高い満足度と良質なクチコミにつなげています。これらの事例が示すのは、採用広報だけを強化するのではなく、接点で語る内容と入社後の実態を一致させることです。2025年以降は、AIによる業務自動化を前提に、大学・現場・育成部門を含む採用体制の統合と、入社後成果まで追う指標設計が次の焦点になります。
2023年（母集団争奪から、早期接触と承諾を設計する採用へ）
2023年の新卒採用で企業が直面した中心課題は、学生を集められないことに加え、接点を持った学生から選ばれきれないことでした。生産年齢人口の減少や人材不足を背景に、従来の一括採用は母集団不足と内定辞退の双方を招きやすくなっています。厚生労働省「厚生労働白書」でも、人口構造の変化に伴う人材確保が課題として挙げられています。特に理系、ITエンジニア、AI・データ分析人材では、中途採用だけに頼らず新卒から育成する必要性が高まりました。
それまでの対策は、就職ナビや人材紹介、スカウトで応募者を増やし、選考で絞り込む発想が中心でした。しかし、学生の就職活動は早期化・長期化し、優秀層ほど早く動くため、広く集めてから比較する方法では競合に先を越されます。企業認知が低ければ、そもそもエントリー候補に入らず、内定を出しても仕事内容や社風への理解が浅いまま他社に流れます。2022年に目立った採用マーケティングやZ世代向け情報発信は、2023年には認知獲得だけでなく、誰に、いつ、何を伝え、どの接点で承諾まで導くかという設計へと再定義されました。
変化を象徴するのが、量より適合度を重視する取り組みです。株式会社あつまるは、55人の会社で2000名の説明会集客を実現した事例を通じ、採用マーケティング、コピー、メディア、イベント、運用体制を一体で設計しました。大量募集ではなく、自社の魅力を明確にして適切な学生へ届ける考え方です。一方、株式会社アローリンクは、内定後に学生の感情が揺らぐ課題に対し、独自の「感情リクルーティング」を実施し、内定承諾率を45％から70％へ改善しました。さらにパイオニア株式会社では、情報系学生向けインターンシップを設計し、仕事理解を深めて内定承諾につなげています。この事例が示すのは、採用を広告や選考の一部分ではなく、入社後の活躍イメージまで含む体験として組み立てる動きです。
複数の掲載事例に共通するのは、採用担当者の経験だけで判断せず、学生調査、口コミ、面談記録などのデータを使い、ターゲットとコミュニケーションを細かく調整した点です。採用広報も会社説明にとどまらず、SNS、コミュニティ、社員との接点を通じて企業理解を形成する方向へ広がりました。生成AIやChatGPTは、学生側が利用し始めたことで、採用広報や選考の前提を変える技術として認識されましたが、2023年は本格導入よりも活用可能性を探る段階でした。IPA「DX動向調査」が示すデジタル人材確保の課題も踏まえると、翌年は早期接触の競争から、AI・デジタル人材を含む職種別の魅力訴求、選考から入社後育成までの一貫設計へ進むと考えられます。
2022年（オンライン化の先で始まった「選ばれる新卒採用」への再設計）
2022年の新卒採用で企業が直面した中心課題は、採用競争の激化と、早期化・長期化による見極めの難しさです。学生との接点は増えても、求める人材に出会える量が足りず、評価して内定を出した人材が入社後に活躍しない、内定を辞退する、早期に離職するといった問題が重なりました。特にデジタル人材や理系人材では、採用市場の逼迫に加えて、職種理解や配属後のキャリアまで示さなければ選ばれにくくなっています。IPA「DX白書」でも、デジタル人材の確保・育成は企業の課題として挙げられています。
前年までの対策は、採用のオンライン化や接点の拡大に重点が置かれていました。しかし、説明会や面接をオンラインに置き換えるだけでは、仕事の実態や職場の雰囲気が伝わりにくく、候補者体験の不足が内定辞退や入社後のリアリティギャップにつながります。母集団を増やし、面接で選抜する従来型の発想も、学生が早い段階から複数社を比較する環境では限界を迎えました。そこで2022年は、採用を一時点の選考ではなく、認知、理解、動機形成、入社後の活躍までつなぐプロセスとして捉え直す動きが強まりました。
変化を象徴するのが、職種や事業との適合を採用の起点にした取り組みです。パナソニック オペレーショナルエクセレンス株式会社は、事業会社制への移行に合わせて事業会社ごとの職種別選考を導入し、事業に適した人材の確保と自立したキャリア形成を狙いました。青山商事株式会社も、スーツ企業という既存イメージに限定されない人材を対象に、ジョブ型採用のターゲット、接点、選考フローを設計し、PDCAでアプローチを整えています。一方、株式会社リソースクリエイションは社員インフルエンサーによるTikTokやInstagramで会社の日常を発信し、新卒応募を6.5倍、中途応募を20倍に増やしました。これらは、採用広報を広告ではなく、相互理解をつくる仕組みに変えた事例です。
共通するのは、企業が一方的に魅力を訴えるのではなく、学生が知りたい仕事、価値観、成長機会を具体化し、対象人材に合わせて届け始めた点です。職種別採用、SNS、データを用いた適性検査や採用ブランディングは別々の施策に見えますが、いずれも「大量に集めて後で見極める」方式から、「合う人に早く深く理解してもらう」方式への転換です。厚生労働省「厚生労働白書」が示す人材確保・定着の課題も踏まえると、翌年以降は採用担当だけでなく現場や経営を巻き込み、内定前から育成・配属まで一貫して設計する流れが強まると考えられます。
2021年（オンライン化で「会う採用」から候補者体験の設計へ）
2021年の新卒採用で企業が直面した中心課題は、コロナ禍による「会えない」状態を前提に、学生との接点をどう確保し、入社意欲や自社への理解をどう高めるかでした。21卒採用で急きょオンライン面接や録画説明会に移行し、22卒ではそれを運用として定着させる段階に入っています。一方で、採用の早期化や事業のデジタル化も進み、従来の一括採用や知名度に頼った母集団形成だけでは、必要な人材に届きにくくなりました。IPA「DX白書」が示すデジタル人材の確保・育成の難しさも、採用を単なる人事施策ではなく経営課題として捉える背景になっています。
それまでの対策に足りなくなったのは、接触機会の数ではなく、接点ごとの質と一貫性です。オンライン説明会を増やしても、社風や仕事の雰囲気が伝わらなければ、学生の志望度は高まりません。インターンシップも、1dayやオンライン形式では意向形成に結びつきにくく、採用担当者の工数に対して効果を見極めにくい状況でした。さらに、一括採用では配属ギャップや戦力化までの時間も残ります。厚生労働省「厚生労働白書」が扱う若年層の就業・キャリア形成の課題とも重なる形で、採用時点から入社後の活躍までを見通す必要が高まりました。
そこで企業の取り組みは、広く集めて選ぶ方法から、対象人材を定義し、個別に情報を届け、選考中から関係をつくる方向へ変わりました。オファー型採用によるターゲティング、採用動画の説明会外での活用、学生の声をもとにした候補者体験の改善がその表れです。採用したい人材像についても、変化の激しい環境で自ら仕事を捉え、対処・回復しながら成果を生む力へと広がりました。ソフトバンク株式会社や株式会社グッドパッチの取り組みは、採用成功を候補者体験の質向上と結び付け、学生が選考の各段階で何を感じるかを起点に施策を見直した点で象徴的です。数値成果は示されていませんが、両社が採用に成功している要因として、企業側の都合ではなく学生側の盲点や期待を捉え直したことが示されています。
もう一つの重要な変化は、採用活動そのものを分断された作業にしなかったことです。株式会社コンセントの新卒採用サイト制作では、リモートワーク下でAdobe XDの共同編集機能を使い、デザイナーだけでなくディレクター、エンジニアも作業状況を共有しました。成果は採用人数のような数値ではなく、制作プロセスの可視化と職種をまたぐコミュニケーションの促進として現れています。この事例が示すのは、オンライン化の成否はツール導入ではなく、情報を共有しながら候補者に届ける内容を組織として磨けるかで決まるということです。2021年の潮流は、採用を母集団形成・選考・内定者フォローに分けず、ターゲット設定、候補者体験、入社後の定着と活躍までを一つの設計として捉え始めた点にあります。翌年以降は、職種別・ジョブ型採用やデジタル人材獲得、データを用いた適性・志望度の把握が進み、オンライン接点を効率化するだけでなく、学生との相互理解を深めてミスマッチを減らす採用へとつながっていきます。
全体を通じて、掲載講演では新卒採用を母集団形成や選考に限らず、認知から入社後の育成・定着まで一続きの関係設計として捉える構図が示されています。採用の重心は、広く集めて選ぶ方法から、職種や価値観の適合度を高め、データと現場接点で相互理解を促す方法へ移っています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「新卒採用の成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：厚生労働省「厚生労働白書」、文部科学省「学校基本調査」、IPA「DX動向調査」、IPA「DX白書」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
