新規事業とは、既存事業の資産や技術を組み替え、新たな顧客価値と収益の柱をつくる取り組みです。市場や顧客行動が変化し、既存事業の延長だけでは成長を描きにくいなか、大企業には、外部との共創も活用しながら、アイデアを事業化し、組織・人材・データを結び付けて継続的に育てる力が求められています。
このレポートは、2019〜2026年開催の「新規事業」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、制度やアイデアの募集から、コロナ禍を契機とした事業変革、デジタル技術による検証と事業化、さらにAI活用へと移ってきました。一貫しているのは、探索を一過性の企画で終わらせず、顧客価値と成果に接続する問題意識です。近年は特に、生成AIを使った探索・顧客理解の高速化と、PMF（製品と市場の適合）までの投資・継続・撤退判断が具体的に議論されています。
2026年（AIファーストで新規事業を「社内の延長」から解放する）
2026年の企業が直面していた中心課題は、既存事業の資産を活用しながらも、その延長線では届かない市場をどう見つけ、事業化まで進めるかです。新規事業制度やアクセラレータを設けても、目的や経営戦略との接続が曖昧なままでは、PoCやアイデア審査で止まります。AIによって探索や検証の速度が上がる一方、社内の意思決定、知財、顧客獲得、人材配置が追いつかない問題も鮮明になりました。IPA「DX動向調査」でも、デジタル技術を事業成果につなげる組織・人材の不足が課題として挙げられています。
前年までの対策は、外部人材の知見を取り込むこと、社内提案制度を整えること、CVCやオープンイノベーションで種を探すことに重点がありました。しかし2026年の掲載情報からは、それだけでは足りないという認識が広がっています。必要なのは、アイデアを集める制度ではなく、経営戦略に沿ってテーマを選び、外部パートナーと検証し、PMFや撤退まで判断できる運用です。外部との協業でも、目的と組織の力学を分ける「分離設計」や、導入企業が顧客となって検証するベンチャークライアントモデルなど、共創を実装に変える仕組みが前面に出ました。
変化を象徴するのが、株式会社NTTドコモの「docomo STARTUP」です。社内プログラムにAIを組み込み、2024年4月にスピンアウトした株式会社SUPERNOVAと法人向けAIサービス「Stella AI」で社内DXを進めています。社内起業を独立会社と共創へつなげることで、AI活用を自社内の効率化に閉じず、外部市場に展開できる形へ移しています。ソニーグループ株式会社も、Sony Acceleration Platformでアイデア創出から事業化までを支援し、約1,000件の支援実績を積み上げました。さらに、眠る技術を別市場に転用する「概念化」では、富士フイルム株式会社のフィルム技術が化粧品・医薬品へ展開され、売上2.2倍の事例が示されています。重要なのは、制度の存在ではなく、資産の意味を組み替え、事業として育てる接続機能です。
複数の事例に共通するのは、AIをアイデア発散の道具にとどめず、探索、顧客理解、社内DX、共創相手の選定までを速める「AIファースト」の発想です。同時に、AIだけでは越えられない社内の抵抗や責任分界を、経営コミットメント、社内起業、カーブアウト、CVC、自治体やスタートアップとの逆ピッチで組み替えています。2027年は、AIで案を増やす競争から、検証結果をもとに投資・継続・撤退を速く決め、成果を既存事業や新会社へ移す競争へ進むでしょう。
2025年（新規事業は「着工」よりポートフォリオで勝つ）
2025年に企業が直面していたのは、新しいアイデアを出せないことより、事業化した案件を育て続け、成果が見えない案件を適切に終えられないことでした。既存事業の延長では大きな成長を描きにくい一方、社内の人材や知見だけで未知の市場に挑むには限界があります。経営と現場、既存事業と新規事業の優先順位も衝突しやすく、挑戦者個人の熱意に依存した活動は継続しません。IPA「DX動向調査」でも、デジタル技術を事業変革につなげる人材や組織の不足が課題として挙げられており、新規事業もまた、アイデアの問題から実行基盤の問題へと重心が移っています。
それまでの対策は、社内公募やアイデアコンテスト、PoC、アクセラレーターなど、案件を「始める」仕組みが中心でした。しかし、PoCで顧客価値を検証し切れないまま投資を続けたり、既存事業との接続がないまま孤立したりするケースでは、事業の成長にも撤退判断にもつながりません。2024年の掲載情報に見られた組織設計や両利きの経営という論点に対し、2025年は、着工と撤退を連鎖させるポートフォリオ管理、外部人材のスポット活用、社内外をまたぐ人材育成へと解決策が具体化しました。外部の知見を取り込み、限られた人員を探索すべき案件へ振り向ける発想です。
その変化を象徴するのが、全日本空輸株式会社の社員提案制度「がっつり広場」です。コロナ禍の厳しい環境から始まった制度は、飛行機の墓場ツアーやDXコンサル事業など、30件程度の提案を実現しました。重要なのは案件数だけではなく、正面業務とゼロイチを両立する「二刀流人財」の育成を新規事業の目的に組み込んだ点です。三菱電機株式会社も、2020年設立のビジネスイノベーション本部で試行錯誤を重ね、2025年4月に翻訳サイネージ、10月にしゃべり描き翻訳を新規事業として展開しました。JFEスチール株式会社は、サイバーフィジカルシステムやロボティクスを活用した製鉄所DXに加え、そこで開発した技術を社外に販売するソリューションビジネスへ広げています。三社に共通するのは、制度、専門組織、技術、人材育成を別々に扱わず、事業創出の仕組みとして接続したことです。
この年の潮流は、新規事業を単発の成功談ではなく、企業の探索能力を高める経営システムとして捉え直したことです。成果は、全日本空輸株式会社の30件程度の実現や、三菱電機株式会社のサービス開始、JFEスチール株式会社の社外販売という形で確認できます。一方で、掲載情報から売上や利益までの成果が示された事例は限られ、量産・収益化・撤退後の再配分にはなお課題が残ります。翌年は、AIや外部知を使って案件探索を高速化するだけでなく、経営戦略と接続した評価基準、PMFまでの検証、既存組織を巻き込む責任者設計へと、成果の測り方がさらに問われる段階に進みます。
2024年（制度運営から事業化速度を競う新規事業へ）
2024年の企業が直面していたのは、新規事業のアイデア不足というより、既存事業を守る組織の中で、探索したテーマを事業として立ち上げ、成長軌道に乗せる難しさです。掲載された講演では、社内提案制度を設けても事業化まで進まない、既存部門と接続すると革新性が薄れ、接続しなければ拡大できないという問題が繰り返し示されています。IPA「DX動向調査」でも、デジタル技術を経営や事業の変革に結び付けることが課題として挙げられています。前年まで目立ったのは、制度、アクセラレーター、オープンイノベーションの枠組みを整える議論でしたが、2024年は「仕組みを作った後、どう顧客に届け、全社に広げるか」へ焦点が移りました。
対策の不足は、アイデアを集めること自体が成果になっていた点です。社内公募やCVC、PoCを増やしても、顧客課題の検証、マーケティング、開発、法規制への対応、既存営業との連携を一つの流れとして設計しなければ、実験で止まります。そこで企業の取り組みは、単発の制度運営から、外部パートナーや専門人材を組み込んだ事業開発の仕組みへ変わりました。知財情報による市場探索、ユーザーインタビュー、データ活用、生成AIによる仮説創出を組み合わせ、さらに出向起業や社内起業によって、挑戦者を社内の通常業務から切り離して育てる動きも広がっています。
この変化を端的に示すのが、味の素株式会社、Sansan株式会社、株式会社NTTドコモです。味の素株式会社では、一食完結型の宅配冷凍弁当「あえて、」を、起案からわずか1年でリリースしました。事業部だけで閉じず、グループ企業と外部企業を巻き込んだ点が、短期化を可能にした重要な要素です。Sansan株式会社の「Bill One」は、2020年の正式リリース後に成長し、講演概要では請求書受領サービス市場でマーケットシェアNo.1を獲得したとされています。株式会社NTTドコモでは、社外に人を送り出す出向起業を「ゼロイチ人材」の育成手段として制度化し、社内起業を個人の熱意だけに依存させない仕組みへ変えています。これらが示すのは、成功の条件がアイデアの質だけでなく、立ち上げ速度、顧客接点、社内外の資源配分に移ったことです。
共通するのは、新規事業を本業から隔離するだけでなく、必要な段階で既存の顧客基盤、営業力、技術、人材へ接続する二重の設計です。撤退や失敗も次の起案に生かす知識として扱われ、成果は売上だけでなく、事業開発人材の輩出や組織文化の変化まで広がりました。翌年以降は、生成AIや外部人材を使って探索と検証をさらに高速化しながら、経営戦略、投資判断、既存事業との接続を一体化し、個別案件の成功から「新規事業を生み続ける企業能力」へ競争軸が移っていきます。
2023年（PoC止まりから、事業化を回す組織への転換）
2023年の企業は、既存事業の成熟や市場変化に対応するため、新たな収益の柱を生み出すことを急いでいました。しかし困っていたのは、アイデアが出ないことよりも、制度やアクセラレーションプログラムで集めた案が事業化につながらないことです。社内提案制度を設けても、既存事業の評価基準や意思決定の遅さに引き戻され、顧客の課題検証や初期販売まで進まないケースが目立ちました。IPA「DX白書」でも、デジタル化を成果に結びつける人材・組織の不足が課題として挙げられています。前年までの掲載情報で目立った「両利きの経営」や人材育成の議論は、2023年には制度を導入するかどうかではなく、探索を実行し、既存事業と接続して伸ばせるかという段階に移りました。
対策も、アイデアを募って審査する一方向の仕組みから、顧客検証、社内外の共創、デジタル活用を短いサイクルで回す仕組みへ変わっています。デザインスプリントによって半日でソリューション案まで進める試み、若手や現場を事業責任者に据える育成、スタートアップから技術やサービスを調達する姿勢が同時に語られました。重要なのは、優れた案を選ぶことではなく、検証を通じて案を捨てたり修正したりできる組織能力です。生成AIや機械学習も、単なる先端技術の紹介ではなく、新しい顧客価値を素早く試す事業開発の手段として扱われ始めました。
その変化を具体的に示すのが、JR東日本スタートアップ株式会社の取り組みです。5年間で通算1,077件の事業案を検討し、108件の実証実験、51件の事業化に至ったとされています。これはアイデアの質を一度で見極めるのではなく、実証を通じて選別し、社内の資産を活用した社内起業へつなぐ仕組みが機能した例です。三井住友フィナンシャルグループでは、金融サービスの範囲に閉じず、非金融領域のデジタル子会社が10社を超えるまで事業を広げ、一金融機関からグローバルソリューションプロバイダーへの転換を進めています。オムロン株式会社は、専門組織によるプロセスと人材の両面の強化を通じ、社内スタートアップのローンチや新事業創出を実現してきました。これらが示すのは、成果の源泉が発想力だけでなく、探索を継続するポートフォリオと、事業化を担う人・組織の設計にあることです。
2023年の潮流は、新規事業を「一発のヒットを狙う企画」から「検証と学習を積み重ねる経営システム」へ再定義したことです。外部パートナーとの共創でも、単にスタートアップを招くのではなく、自社の課題を明確にしたリバースピッチや、調達・実証まで見据えた関係づくりが重視されました。一方で、掲載情報から確認できる成果は、事業案・実証・子会社化など実行段階の進展が中心で、収益額や投資回収まで示された例は限られます。翌年は、生成AIを含むデジタル技術で探索の速度をさらに高めながら、PoCを売上や企業価値に接続し、撤退基準まで含めて新規事業を管理することが焦点になります。
2022年（新規事業を「発想」から「事業化の仕組み」へ）
2022年の企業が直面していた中心課題は、既存事業の延長では成長余地が限られる一方、デジタル技術や社会課題を起点に新しい収益の柱を生み出す力が不足していたことです。特に大企業では、アイデアを出すことよりも、顧客課題の検証、社内の意思決定、必要な人材や予算の確保を同時に進める難しさが顕在化していました。IPA「DX白書」でも、DXを進める人材や組織の不足は課題として挙げられています。前年まで目立った対策は、社内公募、アクセラレーター、外部スタートアップとの連携、データ活用などでしたが、2022年には「制度を作っただけでは事業にならない」という認識が強まりました。
不足していたのは、アイデアを生む場ではなく、既存事業の強みを新市場の顧客価値へ翻訳し、検証から販売、拡大までつなぐ設計です。ビズスタに掲載されている講演では、発想の起点も「何もないところから新しいものを作る」から、市場全体を見渡して異なる需要と資産を結び付ける方向へ移っています。さらに、事業開発を担当者個人の挑戦にとどめず、人事制度、学習機会、コミュニティ、データ基盤まで含めた経営課題として捉える動きが目立ちました。リスキリングも単なる研修ではなく、新規事業の現場で学び、役割や組織を変える仕組みとして再定義され始めています。
この変化を象徴するのが、既存資産を異なる顧客接点へ展開したキユーピーです。食品で培った商品・ブランドの蓄積を生かし、食品の直販・D2C事業「Qummy」と、タマゴを生活者向けに提案する「コンシューマータマゴ事業」に挑みました。重要なのは、既存商品の販売先を増やしたのではなく、顧客との直接接点を持ち、市場開発とマーケティングを一体で設計した点です。日産化学では、人事部が人材育成に限定されず、イノベーター育成と事業開発、組織変革を同時に牽引しました。Hondaも約400万台のコネクテッドデータを活用するサービスを10年以上提供し、蓄積データを社会課題解決や事業拡大につなげてきました。これらは、技術や研修を導入した事例ではなく、資産を顧客価値に変える運用まで踏み込んだ事例です。
複数の事例から読み取れる共通点は、新規事業の成功条件が「優れたアイデア」から、顧客起点の検証、既存資産の再編集、部門横断の人材配置、外部との共創を組み合わせる実行能力へ移ったことです。一方で、掲載情報から確認できる成果は、発売・事業開始、サービス提供の継続、データ活用の拡大など、事業化の初期段階にとどまるものも多く、売上や利益への波及まで示された例は限られます。2023年以降は、社内制度や共創の場を整えるだけでなく、事業を成長させる組織能力、DX人材、既存事業との接続、そして継続・撤退を判断する経営管理が問われる段階へ進みます。
2021年（アイデア競争から、組織と検証で育てる新規事業へ）
2021年の企業が新規事業で直面していた中心課題は、アイデア不足というより、既存事業の成功法則が通用しない市場で、探索を継続しながら事業として成立させる難しさでした。新型コロナウイルスによる顧客接点や働き方の変化、DXの加速、社会課題への対応が重なり、企業には既存事業の効率化だけでなく、新しい顧客価値と収益源を同時に生み出すことが求められました。経済産業省「DXレポート」でも、デジタル技術の導入にとどまらない事業変革の必要性が示されています。掲載された講演・セミナーからは、新規事業が単発の企画ではなく、企業変革そのものとして捉え直されていたことが分かります。
それまでの対策では、社内公募、アイデアコンテスト、アクセラレーション、PoCなど、案件を生み出す入口の仕組みが重視されていました。しかし、アイデアを事業に昇華する顧客理解、仮説の検証、撤退や軌道修正の判断、既存組織との接続が不足しやすく、熱意のある個人に依存する問題が残りました。IPA「DX白書」でも、DXを阻む要因として組織や人材の課題が挙げられています。2021年は、技術を導入すれば変わるという発想から、不確実性を許容する文化、事業開発人材の育成、意思決定の仕組みまでを一体で整える方向へ、対策の焦点が移った年でした。
その変化を象徴するのが、日本事務器株式会社の取り組みです。IDEOの松本哲郎氏、ジュールアメリア氏と日本事務器株式会社の佐藤賢一氏による議論では、創造性を引き出すだけでなく、不確実性を恐れず行動できる社員のマインドセットと環境づくりが重視されました。これは研修で知識を与えるだけの対策ではなく、社員の行動様式そのものを変える試みです。顧客接点を組み替えたオルビス株式会社も、2020年に体験特化型施設「SKINCARE LOUNGE BY ORBIS」を開き、2021年にはIoTを活用したパーソナライズスキンケアサービス「cocktail graphy」を開始しました。オンラインとオフラインを分けず、ブランド体験を積み重ねる事業設計へ踏み込んだ点に意味があります。
開発面では、株式会社LayerXが請求書処理AIクラウドサービス「LayerX INVOICE」をプロジェクト開始からわずか4ヶ月でローンチしました。高いセキュリティと可用性を確保しながら、インフラ運用よりサービス開発にリソースを振り向けるアーキテクチャを選んだことが、速度を支えています。この事例が示すのは、大企業の新規事業にも、スタートアップのように小さく作り、顧客反応を見ながら進める開発能力が必要になったことです。共通していたのは、アイデアの量ではなく、組織文化、顧客体験、データ・技術、検証プロセスを結び付ける姿勢でした。翌年以降は、リスキリングや社内起業制度を単独で整えるのではなく、既存事業と新規事業を両立させる人事制度、共創基盤、データ活用を経営戦略に接続し、継続的に事業を生み育てる能力が問われることになります。
2020年（新規事業を単発の企画から事業変革へ再定義）
2020年の企業は、コロナ禍による顧客行動の変化と、既存事業の成長停滞を同時に突き付けられていました。新しい収益源を探すだけでなく、顧客との接点、提供価値、事業の運営方法そのものを変えなければ、環境変化に適応できない状況です。経済産業省「DXレポート」が指摘した既存システムや組織の複雑化も、新規事業のスピードを阻む背景になりました。ビズスタに掲載されている講演でも、「新規事業をつくる」より「ビジネス・トランスフォーメーションを進める」ことが重要だという問題意識が目立ちます。
それまでの対策は、社内公募やアイデア創出、デジタルツールの導入に偏りがちでした。しかし、アイデアを事業化するには、顧客の課題を継続的に捉え、検証結果を営業やマーケティング、既存の業務基盤につなぐ仕組みが必要です。デジタル化も、紙や対面業務を置き換えるだけでは成果に結び付きません。農業ビジネスの参入と撤退を扱った内容からも、社会的に意義のあるテーマを選ぶだけでは足りず、顧客、収益性、運営体制を一体で設計する必要が示されています。
企業の取り組みは、単独の新規事業を立ち上げる方向から、既存事業の強みを使って顧客価値を再設計する方向へ変わりました。その際の中核が、顧客データを蓄積・分析し、素早く施策を試す仕組みです。三井不動産株式会社の「ワークスタイリング」は、顧客データを基にBIツールやMAを活用し、データドリブンマーケティングを企画・実行しました。新規事業のマーケティングを勘や経験だけに頼らず、データ活用のプロセス自体を事業運営に組み込んだ点が重要です。
製造業では、株式会社ミスミグループ本社が、ものづくりの生産性改革を目指す「meviy」の成長を、Salesforceを基盤に支えました。ここでのDXは業務効率化にとどまらず、顧客中心のサービスを拡大するための営業・サービス基盤として機能しています。両社に共通するのは、新規事業を既存組織から切り離すのではなく、顧客接点とデータ、業務基盤を接続して成長させたことです。2020年の潮流は、アイデアの数を競う段階から、事業変革を実装し成果を積み上げる段階への移行でした。翌年以降は、こうした基盤を担うデジタル人材や、社内外を横断して事業を推進する人材の育成が、成否を左右するテーマになります。
2019年（掛け声から、事業を生み続ける組織能力へ）
2019年の新規事業をめぐる中心課題は、アイデアを出すことではなく、事業化を継続的に生み出すことでした。オープンイノベーション、社内ベンチャー、アクセラレーターなどの施策は広がっていましたが、既存事業に続く新たな収益の柱へ結び付く例は限られていました。技術の進化や業界の境界が変わるなか、社内の経験や資産だけでは前例のない市場を見極めにくくなっています。経済産業省「新産業構造ビジョン」が示した産業構造の変化への対応も、単発の企画ではなく、企業が継続的に変化する力を持てるかという経営課題として受け止める必要がありました。
それまでの対策に足りなかったのは、制度や場を用意した後の組織設計です。募集やアイデア審査を実施しても、既存事業の評価基準、失敗を避ける文化、部門ごとの分断が残れば、探索段階の企画は社内承認の過程で勢いを失います。2019年に掲載された講演では、成果が出ない理由を個々の発想力だけに求めず、事業化と再現性を左右する企業文化、人事の役割、全社を巻き込む仕組みへと焦点が移りました。新規事業は専門部署だけの仕事ではなく、既存組織の意思決定や人材配置まで変える取り組みとして再定義されています。
この変化を象徴するのが、株式会社ゼロワンブースターと株式会社quantumの視点です。両社の登壇内容からは、単発のアイデア創出支援ではなく、挑戦者が動き続けられる文化、社内外の人材が交わる場、仮説を事業へ育てる伴走を組み合わせる方向が読み取れます。株式会社アルファドライブの論点も、社内起業を個人の熱意に依存させず、経営と現場を接続しながら全社的な事業開発へ広げることにありました。これらの事例で確認できる成果は、売上や事業数といった最終成果ではなく、事業創出を繰り返すための運営機能を組織内に置くことです。また、株式会社ミーミルの掲載情報が示す外部エキスパートの活用は、社内にない経験知を補い、前例のない案件の検討精度を高める手段として位置付けられます。
複数の講演を通じて見える共通点は、「新規事業の制度を作る」段階から、「事業が生まれ続ける条件を整える」段階への移行です。外部知の取り込み、社内起業家の発掘、部門横断の協働、挑戦を支える文化が一体で扱われ始めました。一方、成果数値や具体的な事業化実績が前面に出ていないことは、2019年がまだ仕組みの有効性を検証する過渡期だったことも示しています。翌年以降は、組織・文化の整備に加えて、データやデジタル基盤を使って顧客検証と事業立ち上げを速め、取り組みを収益や成長へ接続できるかが問われるようになります。
全体を通じて、掲載講演では、新規事業をアイデア創出の施策から、検証・事業化・成長・撤退を継続的に回す経営システムへ位置付け直す構図が見られます。組織、人材、既存事業の資産、外部知、デジタル技術を接続し、成果につなげる実行能力が一貫した焦点となっています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「新規事業の成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：IPA「DX動向調査」、IPA「DX白書」、経済産業省「DXレポート」、経済産業省「新産業構造ビジョン」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
