新規事業とは、既存事業の資産や顧客基盤を生かしながら、新たな市場で価値をつくり、事業化する取り組みです。市場や技術の変化が速く、既存の延長だけでは成長を描きにくい今、アイデアを顧客検証・実装へ進め、人材や組織を動かす仕組みづくりが大企業の課題です。
このレポートは、2019〜2026年開催の「新規事業」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、組織文化・外部知からDX、PoC（概念実証）の実装と撤退、AIによる探索へ移りました。一貫しているのは、既存事業を超える成長を人材・組織・顧客接点の再設計で実現する問題意識です。近年は特に、AIによる市場探索、PMF（プロダクトマーケットフィット）に向けた検証、外部知の導入が議論されています。
2026年（AIファーストで新規事業を既存延長から切り離す）
2026年に企業が直面していた中心課題は、既存事業の資産を活用しながら、既存の延長線上にはない市場をどう見つけ、事業化まで進めるかです。アイデア募集や社内起業制度を設けても、経営戦略との接続が弱く、PoCが実装やPMFに進まない、外部連携が協業実績で止まるといった壁が残っています。AIによる市場探索やアイデア創出が加速する一方、社内固有の技術・顧客基盤を事業の仮説へ翻訳する力も問われています。IPA「DX動向調査」でも、デジタル技術を事業変革へ結びつけることは課題として挙げられています。
従来の対策で足りなくなったのは、制度や研修を用意すること自体ではなく、探索から事業化までの意思決定と実行をつなぐ設計です。「挑戦しろ」という掛け声だけでは人は動かず、既存部門の評価軸や本業との兼務が新規事業の速度を抑えます。2025年には外部人材の知見活用や新規事業の着工・撤退が論点でしたが、2026年はさらに踏み込み、外部の知を取り込む仕組み、PMFへ進むPoCの型、撤退を含む経営判断までを一体で設計する方向へ課題が再定義されています。
取り組みは、社内でアイデアを育てる単線型から、AI、スタートアップ、CVC、自治体、研究機関を組み合わせる分散型へ変わっています。AIは情報収集の補助にとどまらず、海外スタートアップの探索、事業テーマの発散、社内DXの実装を担う前線の道具になりました。株式会社NTTドコモは「docomo STARTUP」の中でAIを活用し、AI関連のスピンアウト企業との共創を通じて法人向けAIサービスを社内DXに使う段階へ進めています。これは、社内起業と外部連携を別々に行うのではなく、社内で生まれた技術や人材を外部市場と再接続する動きです。
象徴的なのが、株式会社NTTドコモのようにAIを新規事業創出と自社変革の両方へ置く動きです。掲載情報では導入効果の具体的な数値までは示されていませんが、AIサービスを社内業務へ適用し、大企業での活用ノウハウを蓄積している点に意味があります。もう一つは、ソニーグループ株式会社です。同社はアイデア創出から事業化までを支援する仕組みを運営し、約1,000件の支援実績を積み上げています。個別のヒット事業だけでなく、再現可能な支援機能を社内に持つことが成果です。さらにKDDI株式会社の事例では、企業とスタートアップの速度差を分離設計で調整し、導入を早めるVCM（ベンチャークライアントモデル）やM&A・スイングバイIPOまで見据えています。ここから読み取れる共通点は、成果をアイデア数ではなく、導入、成長、出口までの接続で測り始めたことです。AIファーストの新規事業は、AI単独で完成するのではなく、経営判断、人材、顧客接点、外部パートナーを組み替えて初めて事業になります。なお、掲載情報で確認できる成果は仕組みの運用実績や導入段階が中心で、売上やPMFを示す開示は限定的です。
翌年に向けては、AIで探索速度を高めた後、どの仮説を顧客検証へ移し、どの段階で内製・提携・カーブアウト・M&Aを選ぶかが焦点になります。AI導入件数ではなく、事業化率、顧客の継続利用、撤退判断の速さなど、探索後の成果を測る経営指標づくりが必要になります。
2025年（PoCからポートフォリオ経営へ）
2025年の新規事業で企業が直面していた中心課題は、アイデアを出すことではなく、既存事業と異なる事業を継続的に生み、育て、必要なら終わらせる経営能力の不足です。市場環境や技術の変化が速い一方、社内には新規事業を担う人材や知見が限られ、既存事業との優先順位も衝突していました。IPA「DX動向調査」でも、デジタル化を進める人材や組織の確保は課題として挙げられています。2024年まで目立った社内提案制度やPoCの整備だけでは、事業化後の成長と全社の変革まで届きにくくなっていました。
そこで2025年は、単発の成功事例を作る発想から、複数の案件をポートフォリオとして管理する方向へ重心が移りました。着工時点で顧客価値や事業の成立条件を厳しく見極め、PoCでは実証の実施そのものではなく、価値が顧客や事業に届くかを確認する。続ける案件には経営資源を厚く配分し、見込みが薄い案件は学びを残して撤退するという流れです。同時に、社内人材だけで抱え込まず、外部人材、スタートアップ、顧客データ、既存事業の技術やブランドを組み合わせる共創型の開発へ変化しています。
この変化を端的に示すのが、全日本空輸株式会社、三菱電機株式会社、JFEスチール株式会社の取り組みです。全日本空輸株式会社は社員の新規事業提案制度「がっつり広場」を通じ、コロナ禍の危機を人材育成と事業創出の機会に転換し、「飛行機の墓場ツアー」や「DXコンサル事業」など30件程度の提案を実現しました。正面業務とゼロイチを両立する「二刀流人財」を育てる点に、制度の成果を事業数だけで測らない発想があります。三菱電機株式会社は2020年設立のビジネスイノベーション本部で試行錯誤を重ね、2025年4月に「翻訳サイネージ」、10月に「しゃべり描き翻訳」を新規事業として展開しました。JFEスチール株式会社は製鉄所のDXで培った技術を社外に販売するソリューションビジネスへ広げ、社内改善を外部市場向け事業に転換しています。
共通するのは、新規事業を専門部署だけの活動にせず、人材、技術、顧客接点を組み替える全社能力として捉えたことです。成果も、提案の実現、サービス開始、社外販売というように、アイデアやPoCの数から市場に出したかどうかへ変わりました。2025年の潮流は、外部知を必要な期間だけ取り込み、データやAIで顧客体験を磨きながら、案件の着工と撤退を連鎖させる経営への移行です。翌年はこの流れがさらに進み、外部人材やスタートアップとの協業を前提に、経営戦略と接続した制度設計、AIを活用したテーマ探索、事業化後の責任者と評価指標の再設計が問われます。
2024年（社内公募から共創・撤退まで、新規事業を企業変革に変える）
2024年に企業が直面していた中心課題は、既存事業の延長では将来の成長を描きにくい一方、新規事業を生み出す人材・組織・顧客接点が不足していることでした。ビズスタに掲載されている講演では、アイデアが出ないことだけでなく、事業化後に既存部門へ接続できないこと、法規制や知財を扱いきれないことも問題になっています。IPA「DX白書」でも、デジタル変革を阻む人材や組織の課題が指摘されており、新規事業は一部の起業家の力量だけでは進まない経営課題になっていました。
それまでの対策は、社内公募、アクセラレーター、CVC、PoCなど、アイデアを集めて外部とつなぐ仕組みを整えることに重点が置かれていました。しかし、応募数や提携数を増やしても、顧客の課題を検証し、撤退基準を判断し、既存の営業・顧客基盤に乗せる段階で止まりがちです。2024年の講演情報からは、成功件数だけを追う発想が見直され、失敗や撤退を学習資産に変えること、知財情報やデータ、生成AIで探索と仮説検証を速めることへ関心が移ったと読み取れます。
取り組みは「制度をつくって起案を待つ」ものから、「社内外の人材と資産を動かし、短期間で市場に出して学ぶ」ものへ変化しました。味の素株式会社では、社内起案の一食完結型の宅配冷凍弁当「あえて、」を、グループ企業と外部企業を巻き込みながら1年でリリースしています。株式会社リクルートのRingでは、通過後も事業を固定せず、結婚関連事業から撤退した経験を次の推し活サービスの起案に生かしています。ここで重視されたのは、最初の案を守ることではなく、顧客の反応と組織の学びを次の意思決定につなぐ運用です。
この変化を象徴するのが、味の素株式会社、株式会社リクルート、株式会社NTTドコモの事例です。味の素株式会社は1年で事業を形にし、社内資産だけでなく外部パートナーとの共創を実装しました。株式会社リクルートは撤退を終点にせず、制度を再挑戦の場として機能させています。株式会社NTTドコモでは、社外に人を送り出す出向起業を「ゼロイチ人材」の育成手段として制度化しようとしていました。数値で示された売上成果は限られますが、事業化の速度、再挑戦、社外での実践という成果は確認できます。共通するのは、新規事業を単独の収益案件ではなく、人材を育て、既存組織の判断を変え、外部との接点を増やす企業変革の装置と捉えた点です。翌年以降は、AIや外部人材を活用した探索の高速化に加え、撤退・共創・人材移動を経営戦略と評価制度へ接続し、継続的に事業を生む仕組みへ進むことが求められます。
2023年（PoC止まりを超える、組織一体型の新規事業開発）
2023年の企業は、既存事業の延長では将来の成長を支えきれない一方、新規事業の制度やアクセラレーションプログラムを設けても、事業化まで進まないという二重の課題に直面していました。市場変化への対応だけでなく、社内に眠る技術・顧客基盤・人材を新たな価値へ転換することが求められた年です。IPA「DX動向調査」でも、デジタル技術を導入するだけでなく、組織やビジネスモデルを変革することが課題として挙げられています。掲載された講演からは、新規事業が経営計画上の掛け声から、企業の組織能力そのものを問うテーマへ移ったことが読み取れます。
それまでの対策は、社内公募、アイデアコンテスト、専門部署の設置といった「始める仕組み」に偏りがちでした。しかし、アイデアを選ぶことと、顧客課題を検証し、社内外の関係者を巻き込み、販売まで進めることの間には大きな隔たりがあります。前年まで目立った「両利きの経営」やDX基盤の議論も、2023年には既存事業と新規事業をどう分けるかだけでなく、営業、マーケティング、データ、人材育成をどう接続するかへ広がりました。解決策も、研修や制度を単体で導入する段階から、短期間で仮説を形にし、顧客の反応を見ながら修正する実行型へ変化しています。
その変化を示すのが、JR東日本スタートアップの取り組みです。通算1,077件の事業案を検討し、108件の実証実験、51件の事業化に至った実績は、アイデアを集めるだけでなく、検証と選別を連続させる仕組みが成果に結びつくことを示します。オムロン株式会社は、イノベーション推進本部を軸に、既存事業の枠を超える社内スタートアップの立ち上げと、DX人財の育成を一体で進めています。トヨタ自動車（株）も、海外IT企業への危機感を背景に、トヨタ生産方式の改善思想へDXを組み込み、事業開発のスピード向上を目指しました。いずれも、アイデアの質だけでなく、探索を継続する組織能力を変えた点が重要です。
複数の事例に共通するのは、新規事業を少人数の特別チームに閉じず、顧客接点、技術、データ、既存資産を横断して使うことです。生成AIや機械学習も、単なる話題ではなく、顧客理解やソリューション設計を速める手段として事業開発に入り始めました。また、スタートアップとの協業も、出資や交流にとどまらず、技術・サービスの調達や共同検証によって成果を測る方向へ進んでいます。翌年はこの流れを受け、PoCの数ではなく、既存組織への接続、事業の成長、撤退判断までを含む新規事業ポートフォリオの設計が焦点になります。
2022年（新規事業は「アイデア」から「事業化の仕組み」へ）
2022年、企業が直面していた中心課題は、既存事業の延長では成長余地が限られる一方、新規事業を生み出す人材・情報・組織能力が不足していることでした。市場環境や顧客ニーズの変化を捉え、技術を事業に結び付けるまでの道筋も不確実です。IPA「DX白書」や経済産業省「DXレポート」が指摘してきた、デジタル人材不足や全社的な変革の難しさは、新規事業の領域でより鮮明になりました。前年までの講演では、挑戦するマインドやオープンイノベーションの重要性が前面に出ていましたが、2022年は「良いアイデアを出す」だけでは事業にならないという認識が強まっています。
それまでの対策に足りなかったのは、発想後の検証と、既存組織を動かしながら市場に届ける仕組みです。社内公募やアイデアコンテストを設けても、顧客の課題を深く理解し、事業ポートフォリオや人事制度、データ基盤と接続できなければ、実証段階で止まります。掲載された講演では、全体最適で需要とサービスの接点を探す視点、マーケットリサーチプラットフォームによる情報分析、データとAIを活用した事業開発が相次いで語られました。新規事業は一部の起業家の個人技ではなく、学び直し、横断的なコミュニティ、外部企業との共創によって不確実性を下げる経営課題へと再定義されています。
この変化を象徴するのが、既存資産を別市場へ転用する動きです。キユーピー株式会社は、食品で培った商品開発力や顧客基盤を生かし、食品の直販・D2C事業『Qummy』と「コンシューマータマゴ事業」を立ち上げました。既存事業の資産を新しい顧客接点と市場開発に組み替えた点が重要です。本田技研工業株式会社は、約400万台のコネクテッドデータを活用するサービスを10年以上提供し、データを蓄積するだけでなく、社会課題解決事業へ展開してきました。日産化学株式会社では、人事部がイノベーター育成にとどまらず、事業開発と組織変革まで担っています。これらは、事業、データ、人材を別々に整備するのではなく、一体で動かす取り組みです。
共通するのは、新規事業を単発のプロジェクトではなく、学習と検証を繰り返す企業能力として設計し始めたことです。成果は、すでに大きな売上や利益として示されたというより、『Qummy』の立ち上げ、Hondaの10年以上にわたるデータサービス、人事部による事業開発・組織変革など、事業化を継続できる基盤として現れています。2022年の潮流は、アイデアの数を競う段階から、顧客理解、データ活用、外部との接続、評価制度を通じて事業を育てる段階への移行でした。翌年以降は、この基盤の上でPMFやアジャイルな検証、スタートアップとの協業を通じ、成果の規模と再現性を問う動きへつながっていきます。
2021年（アイデア量産から、検証と実装を回す新規事業へ）
2021年に企業が直面していた中心課題は、既存事業の延長では将来の成長を描きにくい一方、未知の市場へ踏み出す判断材料も不足していることでした。新型コロナウイルスや顧客行動の変化によって、外部環境を読み切ってから計画を実行する従来型の事業開発は機能しにくくなりました。ビズスタに掲載されている講演でも、課題は「アイデアが出ない」だけでなく、どの顧客課題を選ぶか、仮説をどう検証するか、既存組織の中で誰が動くかへ広がっています。IPA「DX白書」でも、デジタル技術の導入だけでは変革に至らず、経営・組織・人材を一体で変える必要性が課題として挙げられています。
それまでの対策は、社内公募、アイデアソン、アクセラレーション、RPAやデータ基盤の導入など、着手のきっかけをつくる施策に重心がありました。しかし2021年には、アイデアの数やPoCの実施だけでは足りなくなりました。事業仮説を顧客の反応で更新し、投資判断や撤退判断につなげる仕組みが必要になったためです。新規事業を個人の熱意に依存させず、外部の知見、デザイン、データ、クラウドを組み合わせて、短いサイクルで事業化することが問われました。経済産業省「DXレポート」も、既存システムや組織の制約を乗り越え、変化に対応できる企業へ転換する必要性を指摘しています。
取り組みの方向は、発想中心から「顧客課題の発見→小さな実装→利用データによる改善」へ変わりました。象徴的なのが、株式会社LayerXです。請求書処理AIクラウドサービス「LayerX INVOICE」は、プロジェクト開始からわずか4ヶ月でローンチされました。高いセキュリティや可用性を保ちながら、インフラの運用負荷を抑え、サービス開発へリソースを寄せる設計を採用した点に特徴があります。この事例が示しているのは、技術を導入すること自体ではなく、検証と市場投入の速度を事業開発の競争力に変えたことです。
顧客接点の再設計に踏み込んだのがオルビスです。体験特化型施設「SKINCARE LOUNGE BY ORBIS」を開設したうえで、2021年にはIoTを活用したパーソナライズスキンケアサービス「cocktail graphy」を開始しました。オンラインとオフラインを分けず、ブランド体験と個別データを結び付けることで、商品販売だけでなく顧客との関係そのものを新規事業の基盤にしています。また、株式会社LIXILでは、社内のビジネスインキュベーション機能から玄関ドア用電動オープナーシステム「DOAC」を発売するまで進めました。大企業の技術や販売網を活用しながら、担当者が顧客課題を起点に外部との共創を進めた点が重要です。
複数の事例から見える共通点は、成果を「新しいアイデアを出した」ではなく、サービスを市場に出し、顧客接点や業務を変えた段階で測り始めたことです。2021年の潮流は、社内起業やオープンイノベーションを単発イベントで終わらせず、デザインによる顧客理解、データ活用、アジャイルな開発、人材のリスキリングを一つの運用に組み込むことでした。翌年以降は、事業を生む仕組みだけでなく、既存事業と新規事業を両立させる人事制度、横断コミュニティ、成長後のマーケティングや撤退基準へ関心が移っていきます。
2020年（新規事業からビジネストランスフォーメーションへ）
2020年に企業が直面していた中心課題は、コロナ禍やデジタル化によって顧客の価値観・行動が変わるなか、既存事業の延長だけでは成長の余地を描きにくくなったことです。新しい商品を企画するだけでなく、顧客との接点、提供方法、収益構造まで見直す必要が生じました。経済産業省「DXレポート」が指摘したように、デジタル技術への対応は単なるIT導入ではなく、企業の競争力や事業そのものを変える課題として捉えられ始めています。掲載された情報からも、新規事業は独立した企画ではなく、成熟企業のビジネストランスフォーメーションの一部として語られていました。
それまでの対策では、アイデア創出や技術導入に力点が置かれがちでした。しかし、それだけでは顧客の課題を継続的に捉え、事業として改善する仕組みが不足します。2020年の議論では、デジタル化を目的にしないこと、目指す世界観や顧客価値を先に定めること、既存組織のなかにあるイノベーションの阻害要因を乗り越えることが重視されました。つまり、解決策は「新規事業をつくる」から「事業を変え続ける基盤をつくる」方向へ移りました。顧客データを蓄積し、検証と改善を繰り返せる営業・マーケティング基盤も、その変化を支える実務的な手段になっています。
この転換を象徴するのが、株式会社ミスミグループ本社のmeviyです。製造業の生産性改革を目指す新規事業を、Salesforceを基盤に顧客中心で運営し、急成長を支える仕組みへつなげています。重要なのは、単に新しいサービスを立ち上げたことではなく、製造業の業務課題を起点に、顧客接点と事業運営をデジタルで一体化した点です。三井不動産株式会社のワークスタイリングも、顧客データを蓄積してBIツールやMAを活用し、データドリブンマーケティングを実際の企画・実行に移しました。成果は概要上、具体的な数値では示されていませんが、データ活用の着手段階から施策稼働まで進んだこと自体が、構想を運用へ移した到達点です。
両社に共通するのは、アイデアの斬新さよりも、顧客理解を起点にデータと業務基盤を組み合わせ、改善を続けられる状態をつくったことです。2020年の潮流は、PoCや単発のデジタル施策から、顧客中心のビジネスモデルと組織運営を同時に変える取り組みへの移行でした。前年に問われていた組織文化の問題は、2020年には事業基盤やデータ活用の問題として具体化しています。翌年にはこの流れがさらに進み、顧客の課題検証、プロダクトマーケットフィット、社内起業家の育成など、変革を継続する人材とプロセスへ焦点が広がっていきます。
2019年（成果の出ない新規事業を、文化と外部知の設計問題へ）
2019年の企業が直面していた中心課題は、既存事業の延長では次の10年、20年を支える柱をつくれない一方、新規事業に投資しても事業化まで到達しにくいことでした。ビズスタに掲載されている講演では、オープンイノベーション、社内ベンチャー、アクセラレーターなど施策は広がっているものの、企業業績に直結する事例や、再現性を持って事業を生み出す企業は少ないと整理されています。経済産業省「通商白書」でも、技術進歩や市場環境の変化に対応し、企業が新たな価値を生み出す必要性が課題として示されています。
それまでの対策に足りなかったのは、アイデアを集める仕組みの先にある、事業化を妨げる組織の論理への対応です。社内公募や外部企業との連携を始めても、既存事業と同じ評価基準、短期の収益要求、部門ごとの利害が残れば、探索段階から先へ進みにくくなります。2019年の議論は、施策を導入したかどうかではなく、挑戦を受け入れる企業文化、人事の役割、全社を巻き込む推進力を整えられているかへと焦点を移しました。新規事業は制度単体ではなく、組織能力の問題として捉え直されたのです。
この変化を象徴するのが、株式会社ゼロワンブースター、株式会社quantum、eiicon companyの知見です。鈴木規文氏、及部智仁氏、中村亜由子氏らの登壇情報からは、単発のアイデア創出ではなく、社内外の人材や企業をつなぎ、継続的に事業を生み出す環境を設計する方向が読み取れます。さらに、株式会社ミーミルは、社内だけでは不足する最先端領域の経験知を、アジアを中心とする世界20万人規模の現地エキスパートネットワークで補完する考え方を示しています。数値で確認できる売上や立ち上げ件数は掲載概要にありませんが、変えようとしたのは、調査や企画を社内で抱え込む進め方そのものです。
複数の掲載情報に共通するのは、新規事業を「発案者の熱意」に依存させず、文化、人事、外部知、共創を組み合わせて再現性を高めようとした点です。2019年は、オープンイノベーションの導入ブームから、事業化を阻む社内構造の改革へ関心が移った年でした。翌年以降は、この問題意識がDXやデータ活用、海外市場との接続へ広がり、新規事業を個別プロジェクトではなく、企業の事業基盤そのものとして再設計する動きにつながっていきます。
全体を通じて、掲載された講演では、新規事業をアイデア募集やPoCの数で測るのではなく、顧客検証から実装、成長、撤退までをつなぐ企業能力として捉える構図が一貫しています。既存資産・人材・データを外部企業やスタートアップと組み合わせる方向が広がり、直近はAIを探索と社内変革の双方に活用する議論へ移っています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「新規事業の成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：IPA「DX動向調査」、IPA「DX白書」、経済産業省「DXレポート」、経済産業省「通商白書」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
