企業文化の改革は次なる経営戦略の切り札になり得るか
クラウドサービスやサブスクリプションサービスが世界のライフスタンダートを変える時代。多くの企業は不確実な時代を生き残るために常に変革を求められています。その中でもNetflixは既存の映像コンテンツ産業を破壊し、オンラインDVD宅配サービスから時価総額15兆円まで成長しました。Netflixに創業当初から参画し、人事制度や企業文化づくりを進めたパティ・マッコード氏をお呼びし、この不確実な時代に求められる人事としての視座について語っていただきます。
サン・マイクロシステムズで人事のキャリアを始め、Netflixに創業時から参画。時価総額15兆円、世界190カ国で展開するNetflix社の企業文化づくり、人事戦略を牽引。現在は企業文化やリーダーシップについて複数の企業や起業家へのコンサルテーションをしながら、世界中で講演活動を行っている。 著書には、「NETFLIXの最強人事戦略自由と責任の文化を築く」がある。
企業文化の改革は次なる経営戦略の切り札になり得るか
クラウドサービスやサブスクリプションサービスが世界のライフスタンダートを変える時代。多くの企業は不確実な時代を生き残るために常に変革を求められています。その中でもNetflixは既存の映像コンテンツ産業を破壊し、オンラインDVD宅配サービスから時価総額15兆円まで成長しました。Netflixに創業当初から参画し、人事制度や企業文化づくりを進めたパティ・マッコード氏をお呼びし、この不確実な時代に求められる人事としての視座について語っていただきます。
東京大学法学部卒、日本銀行を経て、マッキンゼーアンドカンパニー入社。シカゴオフィス勤務の後、同社アソシエイトパートナー。 8年強の間、金融、小売、通信、公的機関など数多くの企業の経営変革プロジェクトに従事。マッキンゼー退職後、企業の「変革」デザイナーとしての活動を開始。 2009年チェンジウェーブを創立し、変革実現のサポートや変革リーダー育成など、個人や組織、社会変革を担う。
世界で戦うためのピープルイネーブルメント 〜 全従業員の「できる化」で勝つファクターとは 〜
人が採れないと言われているこの時代。 2019年の有効求人倍率はバブル期のピークを超える「1.61倍」となり、優秀な人材を確保し組織の生産性を最大化することが、これからの企業に求められる競争力の源泉となることが明らかである。 今までのタレントマネジメントのような一部の従業員を対象としたものではなく、すべての従業員のエンゲージメントとエンパワーメントを高めることで、全従業員が貴重な経営戦略へと昇華する。 では、組織における従業員価値がなぜ経営戦略になり得るのか。 日本ではまだ少ない人材領域のCxOや、従業員体験を経営戦略に置く経営者と共に語る。
外資系クラウドやソフトウェアベンダーにて20年以上に渡りマーケティングに従事。過去に勤務した会社の全てが、“働きがいのある会社” ランキングなどにおいて上位に位置し恵まれた環境での経験から、社員をエンゲージする企業文化や経営のリーダーシップにより強い興味を抱くようになる。欧米でその手本となっていたWorkdayの企業文化と製品に強く興味を抱き、2018年より現職。
世界で戦うためのピープルイネーブルメント 〜 全従業員の「できる化」で勝つファクターとは 〜
人が採れないと言われているこの時代。 2019年の有効求人倍率はバブル期のピークを超える「1.61倍」となり、優秀な人材を確保し組織の生産性を最大化することが、これからの企業に求められる競争力の源泉となることが明らかである。 今までのタレントマネジメントのような一部の従業員を対象としたものではなく、すべての従業員のエンゲージメントとエンパワーメントを高めることで、全従業員が貴重な経営戦略へと昇華する。 では、組織における従業員価値がなぜ経営戦略になり得るのか。 日本ではまだ少ない人材領域のCxOや、従業員体験を経営戦略に置く経営者と共に語る。
1998年東レ入社。法人･海外営業に従事後、2007年にマーケティングマネジャーとしてソニーへ。ソニーではマイアミ駐在時に10カ国を超える出身国が異なった部下を統括し、ダイバーシティやグローバル組織の運営に興味を抱く。2013年に米国で初出店を果たしたニトリへ入社。入社後は国内店舗の店長を経て、2015年より採用責任者へ。2019年3月より人事責任者へ。｢個の成長が企業の成長。そして、社会を変えていく力になる｣という考えのもと、全従業員向けにグロービス学び放題永年契約、ITパスポート取得義務化、タレントマネジメントシステム（Workday）の導入を矢継ぎ早に決め、テクノロジーを駆使した「多数精鋭教育」の実現に向けて陣頭指揮を執る。 人事と教育のテーマは「越境好奇心」の育成。
世界で戦うためのピープルイネーブルメント 〜 全従業員の「できる化」で勝つファクターとは 〜
人が採れないと言われているこの時代。 2019年の有効求人倍率はバブル期のピークを超える「1.61倍」となり、優秀な人材を確保し組織の生産性を最大化することが、これからの企業に求められる競争力の源泉となることが明らかである。 今までのタレントマネジメントのような一部の従業員を対象としたものではなく、すべての従業員のエンゲージメントとエンパワーメントを高めることで、全従業員が貴重な経営戦略へと昇華する。 では、組織における従業員価値がなぜ経営戦略になり得るのか。 日本ではまだ少ない人材領域のCxOや、従業員体験を経営戦略に置く経営者と共に語る。
1994年慶應義塾大学卒業（SFC1期生）。慶應義塾SFC特別招聘教授。1997年楽天創業から参画し、ショッピングモール事業責任者として営業本部、大阪支社、マーケティング部門、国際事業等の立ち上げを行う過程で、6人の日本人組織が100人、1,000人、10,000人、20,000人に拡大し、80ヶ国を超える多国籍の人財を有し、国内18支社のみならず世界30の国と地域に拠点を展開した際のマネジメントの手法の違いを体験。2012年4月米国へ赴任し米州本社社長を務め、2014年9月シンガポールへ移住しアジア本社社長を歴任。グローバルマネジメントを体験した後、一昨年末にアジア代表を離れ、現在は人々を幸せにする役割を担う「CWO：チーフウェルビーイングオフィサー」。2001年慶應義塾大学に「正忠奨学金」を創設して若者の育成に力を入れている。2011年世界経済フォーラムYoung Global Leadersにも選出。5児（息子2人娘3人）の父。
人材の「可視化」が変える人事戦略とその先へ 〜 エンプロイー・エクスペリエンス最大化の事例を紐解く 〜
ここ数年活況を見せるHRTech。このテクノロジーが登場するまでは企業の中で重要な戦略部署である人事部でさえ、経営戦略と人事戦略を結びつけることに苦労していた。しかし、HRTechがもたらす評価や行動、または感情などの人材情報の「可視化」が人事戦略を大きく変えることとなる。 スキルや能力はもちろん、意志や個性などあらゆる個の情報を可視化し、適切なマネジメントを可能にする「カオナビ」、そしてピアボーナスという可視化されていなかった、従業員の行為に新たな価値を付けた「Unipos」。 これからEXDesignを牽引するテックベンチャーである２社の事例を踏まえて、大企業がこれから「可視化」を「経営戦略」に昇華させるための、最先端事例を踏まえたディスカッションを提供する。
2003年4月リンクアンドモチベーション入社。新卒2期生として入社し、組織変革コンサルティングに従事。2008年11月シンプレクス入社。人材開発責任者として、採用・育成・人事評価などの人材開発業務に従事。2011年10月カオナビに参画。事業の立ち上げを柳橋と共に行う。現在は取締役副社長として、営業・マーケティング・サポートを統括。
人材の「可視化」が変える人事戦略とその先へ 〜 エンプロイー・エクスペリエンス最大化の事例を紐解く 〜
ここ数年活況を見せるHRTech。このテクノロジーが登場するまでは企業の中で重要な戦略部署である人事部でさえ、経営戦略と人事戦略を結びつけることに苦労していた。しかし、HRTechがもたらす評価や行動、または感情などの人材情報の「可視化」が人事戦略を大きく変えることとなる。 スキルや能力はもちろん、意志や個性などあらゆる個の情報を可視化し、適切なマネジメントを可能にする「カオナビ」、そしてピアボーナスという可視化されていなかった、従業員の行為に新たな価値を付けた「Unipos」。 これからEXDesignを牽引するテックベンチャーである２社の事例を踏まえて、大企業がこれから「可視化」を「経営戦略」に昇華させるための、最先端事例を踏まえたディスカッションを提供する。
東京大学機械情報工学専攻。学業の傍ら、株式会社mikanにてCTOとしてスマートフォンアプリ開発に従事。その後、Fringe81株式会社に入社。一年間エンジニアとしてアプリ開発等を行った後、Unipos事業責任者となる。2017年12月Unipos株式会社の代表取締役社長に就任。2019年4月にFringe81株式会社の執行役員に就任。
人材の「可視化」が変える人事戦略とその先へ 〜 エンプロイー・エクスペリエンス最大化の事例を紐解く 〜
ここ数年活況を見せるHRTech。このテクノロジーが登場するまでは企業の中で重要な戦略部署である人事部でさえ、経営戦略と人事戦略を結びつけることに苦労していた。しかし、HRTechがもたらす評価や行動、または感情などの人材情報の「可視化」が人事戦略を大きく変えることとなる。 スキルや能力はもちろん、意志や個性などあらゆる個の情報を可視化し、適切なマネジメントを可能にする「カオナビ」、そしてピアボーナスという可視化されていなかった、従業員の行為に新たな価値を付けた「Unipos」。 これからEXDesignを牽引するテックベンチャーである２社の事例を踏まえて、大企業がこれから「可視化」を「経営戦略」に昇華させるための、最先端事例を踏まえたディスカッションを提供する。
ラッシュジャパンのPeople(人事)部門の責任者。1989年に南山大学卒業後、西友にて人事採用・教育訓練を担当、子会社出向の後に同社を退社し、2001年よりグッチグループジャパン（現ケリングジャパン）にて人事企画・能力開発・事業部担当人事など人事部門全般を経験。2008年からはジョンソン・エンド・ジョンソンにてHR Business Partnerを務め、組織人事やTalent Managementのフレーム運用、M&Aなどをリードした。2013年にアストラゼネカへ転じた後に、2015年よりラッシュジャパンにて現職。
経営戦略としての働き方改革 〜 マイクロソフトが実践する未来のワークスタイル 〜
働き方改革が叫ばれて数年が経過した。リモートワーク、時短勤務、テクノロジー活用など、多くの施策やソリューションが発表されている。しかし、働き方改革には、「生産性向上」「社員の幸福の実現」「人生100年時代の大人の学び」など、多くの意味が含まれており、各社にとっての解釈にも違いがあるように感じる。 そんな中、マイクロソフトは経営戦略として「働き方改革」を位置づけ、様々な改革を進め、数字で見える結果を出している。本セッションでは実際に19年度に行われた働き方改革の取り組みを通し、「未来のWorkstyle」がつくりだす企業競争力および、その先の未来にある従業員の幸福にまで言及します。
2003年にプリセールスエンジニアとしてマイクロソフトに入社し、ソリューション営業としてクラウド製品の営業、グローバルセールスチームのマネージャー等を担当。現在はMicrosoft 365 製品のマーケティングおよびオペレーション部門を統括し、Teamsなどの製品を通じて日本企業の働き方改革を支援。
経営戦略としての働き方改革 〜 マイクロソフトが実践する未来のワークスタイル 〜
働き方改革が叫ばれて数年が経過した。リモートワーク、時短勤務、テクノロジー活用など、多くの施策やソリューションが発表されている。しかし、働き方改革には、「生産性向上」「社員の幸福の実現」「人生100年時代の大人の学び」など、多くの意味が含まれており、各社にとっての解釈にも違いがあるように感じる。 そんな中、マイクロソフトは経営戦略として「働き方改革」を位置づけ、様々な改革を進め、数字で見える結果を出している。本セッションでは実際に19年度に行われた働き方改革の取り組みを通し、「未来のWorkstyle」がつくりだす企業競争力および、その先の未来にある従業員の幸福にまで言及します。
（講演者のプロフィールは、各イベントサイトからご確認ください）
経営戦略としての働き方改革 〜 マイクロソフトが実践する未来のワークスタイル 〜
働き方改革が叫ばれて数年が経過した。リモートワーク、時短勤務、テクノロジー活用など、多くの施策やソリューションが発表されている。しかし、働き方改革には、「生産性向上」「社員の幸福の実現」「人生100年時代の大人の学び」など、多くの意味が含まれており、各社にとっての解釈にも違いがあるように感じる。 そんな中、マイクロソフトは経営戦略として「働き方改革」を位置づけ、様々な改革を進め、数字で見える結果を出している。本セッションでは実際に19年度に行われた働き方改革の取り組みを通し、「未来のWorkstyle」がつくりだす企業競争力および、その先の未来にある従業員の幸福にまで言及します。
多摩美術大学卒。広告代理店、人材コンサルティング会社を経て、2016年に＆Co., Ltd.を設立。ブランド開発や組織開発などを手掛けるプロジェクトプロデューサー。毎年11月に開催している、アジア最大規模の働き方の祭典「Tokyo Work Design Week」では7年間で、3万人の動員に成功。鎌倉のコレクティブオフィス「北条SANCI」支配人。著書に『これからの僕らの働き方』（早川書房）、『自己紹介2.0』（KADOKAWA）がある。
『問い』と『対話』が組織イノベーションを加速する 〜 エグゼクティブ・コーチングによる組織開発 〜
一般に「目標達成のための個人の成長を目的とした1対1のコミュニケーション」と考えられているコーチング。そのコーチングによる組織開発とは、具体的にどのようなものなのか。 『他者と働くーー「わかりあえなさ」から始める組織論』著者で、社会構成主義を基盤に研究する経営学者の宇田川元一氏と、20年以上にわたり200人以上のエグゼクティブに対してコーチングを提供してきたコーチ・エィ社長の鈴木義幸が、組織におけるコーチングの可能性について語ります。
1977年東京都生まれ。2006年早稲田大学アジア太平洋研究センター助手、2007年長崎大学経済学部講師・准教授、2010年西南学院大学商学部准教授を経て、2016年より現職。専門は、経営戦略論、組織論。企業の戦略開発をどのように進めるか、そのためにイノベーティブな組織をどのように創るかについて、企業のイノベーション戦略に対して新たな物事を生み出す人々・組織の生成にフォーカスしながら研究を行っている。理論的な基盤は、主に社会構成主義に基づくナラティヴ・アプローチなど。2007年度経営学史学会賞（論文部門奨励賞）受賞。
『問い』と『対話』が組織イノベーションを加速する 〜 エグゼクティブ・コーチングによる組織開発 〜
グローバルでは「Glassdoor」、国内では「OpenWork」といった、企業の社員・元社員のリアルな声を集めたサービスの浸透により、「企業文化のオープン化」が行われている。これは、企業のブランド力ではなく、「従業員エンゲージメント」もしくは、従業員そのものが、企業の競争力となってきた証拠だろう。 「企業文化」が可視化される時代に直面した今、企業は何をするべきか。 企業と従業員の最も良い関係構築について、PR Table菅原氏のモデレートのもと、北野唯我氏、唐澤俊輔氏らとともに考える。
慶應義塾大学文学部人間関係学科社会学専攻卒業。株式会社マッキャンエリクソン博報堂（現株式会社マッキャンエリクソン）に勤務後、渡米。ミドルテネシー州立大学大学院臨床心理学専攻修士課程を修了。帰国後、有限会社コーチ・トゥエンティワン（のち株式会社化）の設立に携わる。2001年、法人事業部の分社化による株式会社コーチ・エィ設立と同時に、取締役副社長に就任。2007年1月、取締役社長就任。2018年1月より現職。
『問い』と『対話』が組織イノベーションを加速する 〜 エグゼクティブ・コーチングによる組織開発 〜
グローバルでは「Glassdoor」、国内では「OpenWork」といった、企業の社員・元社員のリアルな声を集めたサービスの浸透により、「企業文化のオープン化」が行われている。これは、企業のブランド力ではなく、「従業員エンゲージメント」もしくは、従業員そのものが、企業の競争力となってきた証拠だろう。 「企業文化」が可視化される時代に直面した今、企業は何をするべきか。 企業と従業員の最も良い関係構築について、PR Table菅原氏のモデレートのもと、北野唯我氏、唐澤俊輔氏らとともに考える。
兵庫県出身。新卒で博報堂の経営企画局・経理財務局で中期経営計画の策定、MA、組織改編、子会社の統廃合業務を担当し、米国留学。帰国後、ボストンコンサルティンググループに転職し、2016年ワンキャリアに参画、最高戦略責任者 経営企画執行役員。2019年1月から子会社の代表取締役、社外IT企業の戦略ディレクターも兼務。30歳のデビュー作『転職の思考法』(ダイヤモンド社)が15万部、『天才を殺す凡人』(日本経済新聞出版社）が10万部。最新作に同時発売の『分断を生むエジソン』(講談社)、『オープネス ー職場の空気が結果を決めるー』(ダイヤモンド社)がある。1987年生
『問い』と『対話』が組織イノベーションを加速する 〜 エグゼクティブ・コーチングによる組織開発 〜
グローバルでは「Glassdoor」、国内では「OpenWork」といった、企業の社員・元社員のリアルな声を集めたサービスの浸透により、「企業文化のオープン化」が行われている。これは、企業のブランド力ではなく、「従業員エンゲージメント」もしくは、従業員そのものが、企業の競争力となってきた証拠だろう。 「企業文化」が可視化される時代に直面した今、企業は何をするべきか。 企業と従業員の最も良い関係構築について、PR Table菅原氏のモデレートのもと、北野唯我氏、唐澤俊輔氏らとともに考える。
大学卒業後、日本マクドナルド株式会社に入社。28歳にして史上最年少で部長に抜擢される。経営再建中には社長室長やマーケティング部長の立場から、チェンジ・エージェントとして組織内部からの変革を推進。全社のV字回復を果たす。2017年9月より株式会社メルカリへ。2018年4月より執行役員VP of People & Culture 兼 社長室長。採用・育成・制度設計・労務といった人事全般や、カルチャーの浸透といった組織開発の責任者を務め、組織の急成長やグローバル化を推進。2019年11月よりSHOWROOM株式会社でCOO（最高執行責任者）として、既存・新規双方の事業成長を牽引すると共に、コーポレート機能全般に責任を持ち、事業と組織の成長を推進する。慶應義塾大学法学部卒業。グロービス経営大学院経営学修士(MBA)修了。グロービス経営大学院 客員准教授。
『問い』と『対話』が組織イノベーションを加速する 〜 エグゼクティブ・コーチングによる組織開発 〜
グローバルでは「Glassdoor」、国内では「OpenWork」といった、企業の社員・元社員のリアルな声を集めたサービスの浸透により、「企業文化のオープン化」が行われている。これは、企業のブランド力ではなく、「従業員エンゲージメント」もしくは、従業員そのものが、企業の競争力となってきた証拠だろう。 「企業文化」が可視化される時代に直面した今、企業は何をするべきか。 企業と従業員の最も良い関係構築について、PR Table菅原氏のモデレートのもと、北野唯我氏、唐澤俊輔氏らとともに考える。
2011〜2015年、大手総合PR会社（株）オズマピーアール、内1年間は博報堂PR戦略局に在籍し、外資スポーツメーカーから官公庁、リスクコミュニケーションまで、幅広い広報業務を担当。その後、国内最大級共創プラットフォームを運営する会社でPR・ブランディングに従事し、2015年9月より（株）PR Tableに参画。事業立ち上げフェーズで250社以上の広報・ブランディング支援に従事。採用広報や社内広報のセミナーに多数登壇。2018年11月27日に、Public Relationsをテーマにした国内初の大規模カンファレンスをプロデュース。
新規事業が生まれ続ける組織とは 〜 イノベーションと文化の関係性を問う 〜
次の10年、20年の柱を創るため、多くの企業で新規事業開発が盛んに推進され、オープンイノベーション、社内ベンチャー、アクセラレーター等、多様な取り組みが推進されています。 一方、企業の業績に直結するような事業化の事例は少なく、さらに再現性を持って事業化できている企業は極めて少ないのが現状です。 事業化、そして再現性には、組織・企業文化が重要な影響を与えているのは間違いありません。 企業の新規事業創造に向けた取り組みを、自ら実践経験があり、かつ数百社を超える企業を支援してきたプロたちが、カルチャー・組織という観点から問い直します。連続的に事業を生み続ける組織をつくるために人事はどんな役割を果たせるのか、全社を巻き込んだ事業開発をいかに推進するか、深い議論を行い
98年カルチュア・コンビニエンス・クラブ㈱入社、コーポレート管理室長を経て、06年アフタースクール事業「キッズベースキャンプ」を創業、兼務にて㈱エムアウト新規事業開発シニアディレクター。08年同事業を東京急行電鉄㈱に売却し、その後3年間東京急行電鉄㈱子会社でPMIに従事。 2011年㈱ゼロワンブースター創業し、起業家支援、企業向け新規事業開発支援事業、投資事業を行っている。Global Accelerator Networkのfull member。
新規事業が生まれ続ける組織とは 〜 イノベーションと文化の関係性を問う 〜
次の10年、20年の柱を創るため、多くの企業で新規事業開発が盛んに推進され、オープンイノベーション、社内ベンチャー、アクセラレーター等、多様な取り組みが推進されています。 一方、企業の業績に直結するような事業化の事例は少なく、さらに再現性を持って事業化できている企業は極めて少ないのが現状です。 事業化、そして再現性には、組織・企業文化が重要な影響を与えているのは間違いありません。 企業の新規事業創造に向けた取り組みを、自ら実践経験があり、かつ数百社を超える企業を支援してきたプロたちが、カルチャー・組織という観点から問い直します。連続的に事業を生み続ける組織をつくるために人事はどんな役割を果たせるのか、全社を巻き込んだ事業開発をいかに推進するか、深い議論を行い
博報堂グループの本格的なスタートアップ・スタジオを目指すquantumを創業。quantumを牽引しながら、AIスタートアップであるSPORTS AI を創業しCEOを兼務。博報堂DYホールディングス社内起業プログラム（Ad+Venture）のメンター兼審査員、京都大学 起業家教育プログラム（GTEP）講師など歴任。東京工業大学大学院修士課程修了。
新規事業が生まれ続ける組織とは 〜 イノベーションと文化の関係性を問う 〜
次の10年、20年の柱を創るため、多くの企業で新規事業開発が盛んに推進され、オープンイノベーション、社内ベンチャー、アクセラレーター等、多様な取り組みが推進されています。 一方、企業の業績に直結するような事業化の事例は少なく、さらに再現性を持って事業化できている企業は極めて少ないのが現状です。 事業化、そして再現性には、組織・企業文化が重要な影響を与えているのは間違いありません。 企業の新規事業創造に向けた取り組みを、自ら実践経験があり、かつ数百社を超える企業を支援してきたプロたちが、カルチャー・組織という観点から問い直します。連続的に事業を生み続ける組織をつくるために人事はどんな役割を果たせるのか、全社を巻き込んだ事業開発をいかに推進するか、深い議論を行い
2008年株式会社インテリジェンス（現パーソルキャリア株式会社）入社。 以来、HR転職領域に従事。2015年「eiicon」事業を起案・推進。現在は10,000社超の法人が登録し、日本最大級のマッチングプラットフォームとなった「eiicon」を運営するeiicon company の代表/founderを務め、多くのアクセラレータープログラムのメンター・審査員等幅広く活動している。
新規事業が生まれ続ける組織とは 〜 イノベーションと文化の関係性を問う 〜
次の10年、20年の柱を創るため、多くの企業で新規事業開発が盛んに推進され、オープンイノベーション、社内ベンチャー、アクセラレーター等、多様な取り組みが推進されています。 一方、企業の業績に直結するような事業化の事例は少なく、さらに再現性を持って事業化できている企業は極めて少ないのが現状です。 事業化、そして再現性には、組織・企業文化が重要な影響を与えているのは間違いありません。 企業の新規事業創造に向けた取り組みを、自ら実践経験があり、かつ数百社を超える企業を支援してきたプロたちが、カルチャー・組織という観点から問い直します。連続的に事業を生み続ける組織をつくるために人事はどんな役割を果たせるのか、全社を巻き込んだ事業開発をいかに推進するか、深い議論を行い
東京大学卒業後、リクルートに入社後、 ファウンダー兼社長としてIT事業子会社を立ち上げる。 その後、ヘッドクオーターにおけるインキュベーション部門統括として、 社内事業開発プログラム、 スタートアップ企業支援プログラムなどの立ち上げに従事。 2018年より独立し、複数社を経営をする傍ら、2018年9月、NewsPicks執行役員に就任。
未来をつくる組織力の源泉とは 〜 新しいヒトの集い方 〜
企業が成長を続けるためにイノベーションが求められる昨今。そのイノベーションを起こす、従業員、組織との向き合い方が求められている。大きなパラダイムシフトがこの先待ち構えている社会において、未来をつくるのは、「文化」なのか、尖った「個人」なのか、未来をつくる改革実践者が語る、新しい組織論。
1986年当社入社、常務取締役、副社長等を経て、2005年4月より代表取締役社長に就任。創業以来の小売・金融一体の独自のビジネスモデルをベースに、ターゲット戦略の見直しや、ハウスカードから汎用カードへの転換、ＳＣ・定借化の推進など、さまざまな革新をすすめる。ステークホルダーとの共創を通じ、すべての人が「しあわせ」を感じられるインクルーシブで豊かな社会の実現をめざす。
未来をつくる組織力の源泉とは 〜 新しいヒトの集い方 〜
企業が成長を続けるためにイノベーションが求められる昨今。そのイノベーションを起こす、従業員、組織との向き合い方が求められている。大きなパラダイムシフトがこの先待ち構えている社会において、未来をつくるのは、「文化」なのか、尖った「個人」なのか、未来をつくる改革実践者が語る、新しい組織論。
アビームコンサルティングに入社し、テクノロジーインテグレーション事業部にて、プロジェクト責任者として全社システム戦略の立案、構築、金融機関の大規模データベースの設計、構築等に従事。豊富なシステム技術の知識、経験を基に株式会社ユーザベースを設立。2017年よりユーザベースの代表取締役に就任。SPEEDA事業におけるCEOも兼務。
未来をつくる組織力の源泉とは 〜 新しいヒトの集い方 〜
企業が成長を続けるためにイノベーションが求められる昨今。そのイノベーションを起こす、従業員、組織との向き合い方が求められている。大きなパラダイムシフトがこの先待ち構えている社会において、未来をつくるのは、「文化」なのか、尖った「個人」なのか、未来をつくる改革実践者が語る、新しい組織論。
東京大学農学部卒、2001年にアビームコンサルティングに入社。製造業、情報通信業、サービス業、小売り・卸業、総合商社、金融、行政といった幅広い業種に対し、戦略策定および戦略実現支援に従事。また新規事業開発、リーダーシップなどの人材開発をテーマにした企業研修講師を行うほか、書籍も多数執筆している。
急成長ベンチャーと語る ～ 成長を止めない組織拡大における人材戦略とは ～
VUCA時代と言われ先が見えない現在、経営戦略のあり方は大きく変化している。変化が必要でも、「うちの社風に馴染まないから」という理由で現状維持を選択する企業が多い中、変化し好業績を維持する企業も存在する。その企業は例外なく、「勝てる企業文化」と、それに惹きつけられる優秀な人材がいる。 この2年で日本で上場したたった2社のユニコーンの1社、Sansan。組織が急激に大きくなる中でも文化を維持し、躍進するSansan社の人事戦略を率いてきたCHRO大間氏と、グローバルで多くの企業の組織変革をリードしてきたベイン&カンパニーの石川氏が現代の企業文化と人材戦略の関係性を語る。
人材系企業へ入社し、採用コンサルティング事業の立ち上げを経験し、独立。 その後、採用領域のベンチャー企業の立ち上げに携わる。 2010年にSansan株式会社へ入社し、営業部門のマネジャー、人事部長を務める。 現在はCHROとして、人材価値を高めるための人事戦略を指揮する。
急成長ベンチャーと語る ～ 成長を止めない組織拡大における人材戦略とは ～
VUCA時代と言われ先が見えない現在、経営戦略のあり方は大きく変化している。変化が必要でも、「うちの社風に馴染まないから」という理由で現状維持を選択する企業が多い中、変化し好業績を維持する企業も存在する。その企業は例外なく、「勝てる企業文化」と、それに惹きつけられる優秀な人材がいる。 この2年で日本で上場したたった2社のユニコーンの1社、Sansan。組織が急激に大きくなる中でも文化を維持し、躍進するSansan社の人事戦略を率いてきたCHRO大間氏と、グローバルで多くの企業の組織変革をリードしてきたベイン&カンパニーの石川氏が現代の企業文化と人材戦略の関係性を語る。
東京大学工学部卒業、マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院経営学修士課程（MBA）修了。ベイン参画後、デードベーリング（シカゴ本社、現シーメンスヘルスケア）、ベインキャピタルを経て、再度ベインに参画。 約20年にわたり、ヘルスケア、食品、飲料、小売り、高級ブランド品、産業財、証券、投資ファンド、アウトソーシング等様々な業界の企業に対するコンサルティング及びアドバイザリーに携わる。M&A・提携戦略、組織改革、営業戦略、グローバル戦略、サプライチェーン戦略、事業戦略等、多岐にわたるテーマのプロジェクトに数多く参画。
超採用難時代に企業文化に適う人材を採用できるのか ～ 数字で見るオウンドメディアリクルーティングの有効性 ～
超採用難時代と言われる現代。情報へのアクセスがフラットになり、企業の差別化の拠り所として『人材』が重要性がより増しています。企業文化にフィットする人材をいかに採用し、時代に合わせ自社を進化させる事が命題になっています。 当セッションでは、『理想の人材に出会え雇用のミスマッチが減った』と多くの企業で浸透しつつある『オウンドメディアリクルーティング』の有効性を事例とデータをもって、語ります。
2004年米国ボストン大学学士号取得。05年博報堂入社。戦略プランナーとして、家電、車、ゲーム、流通、コスメ、飲料、教育、インフラ、動画コンテンツ等、様々な企業やサービスのマーケティング課題の解決業務に携わる。15年LINE株式会社に入社。『LINEバイト』『LINE Pay』のマーケティング責任者として、戦略立案から施策実行まで全プロセスをリード。18年2月より現職。Indeed Japanにおける求職者、及び採用担当者向けのマーケティング・コミュニケーションを統括する。
働き方多様化時代の採用テクノロジー最前線 〜 社員主導型採用に切り替える企業が増えるわけ 〜
働き方改革の流れの中、リモートワーク、チャットツールの浸透と社員の働き方が大きく変わり、外では採用の過当競争と、人事を取り巻く環境はより激しく変化しています。『ヒトが採れない時代になった』と言われる中、採用のあり方も変わりつつあります。 当セッションでは、先進的な採用体制を実現するために急速に普及する採用管理プラットフォームHERPが、テクノロジーを活用した次世代の採用について、語ります。
京都大学人間環境学研究科修了後、株式会社ビービットに入社。 デジタルサービスのUXコンサルティングに従事したのち、SaaS型の分析クラウド「USERGRAM」のインサイドセールスチームの立ち上げ、プライシング戦略の立案などを経験。 2019年7月よりHERPに参画し、レベニューマネージャーとしてマーケティングからカスタマーサクセスまでビジネスサイド全般を管轄。
前例のないプロジェクトへの挑戦と人材戦略 〜 最先端領域の第一人者知見を活用するエキスパートネットワークとは 〜
テクノロジーの急速な進化、業界のボーダーレス化、サブスクリプションモデルの潮流など、次々とビジネスを取り巻く環境は変わっている。市場環境の変化のスピードが早くなることに合わせ、M&A、新規事業、新規プロジェクトと前例のない挑戦を行う機会がますます増えている。 社内にあるリソースや知見だけでは、前例のないプロジェクトに挑戦するのは難しく、外部の知見で補完し、成功確度を高めることが重要だ。 当セッションでは、アジアを中心に世界20万人規模の現地エキスパートネットワークを構築するMIMIRが、前例のないプロジェクトに第一人者の経験知を活用するソリューションを語る。
新卒で三越伊勢丹に入社。伊勢丹新宿店の婦人服売場にてWebを中心とした販促業務、売場のMD業務従事したのち、JMR生活総合研究所、博報堂コンサルティングにて、大手企業の新規事業開発やブランディング、マーケティング戦略策定等20のプロジェクトを経験。その後電通ヤング・アンド・ルビカムにて、ビジネスプロデューサーとして地域ブランディングや企業の統合コミュニケーションに従事。2019年2月よりミーミルに参画し、カスタマーサクセス&マーケティング統括として、マーケティング・営業・カスタマーサクセスの立ち上げを牽引。1988年生、横浜市出身。慶應義塾大学経済学部卒業。エスモードジャポン特別コース修了。
従業員エンゲージメント改善の次なる一手 〜 大組織だからこそ効く社内メディアを通じた改革とは 〜
人材の流動性が増し、獲得競争が激化する中、採用だけでなく、今いる従業員の能力をいかに引き出すか、『従業員エンゲージメント』を経営課題として捉える企業が増えている。 しかし、大半の企業では、エンゲージメントを計測するところまでに留まり、その後、いかに高めるのか明確な一手を打てていないのが実態だ。 当セッションでは、一過性の取り組みではなく、継続的に従業員エンゲージメントを高める仕組みを実際の事例を交え、語る。
大学卒業後、ミスミに入社。25歳で中国事業立ち上げのために上海へ駐在。戦略立案・オペレーション構築を行い、売上・組織拡大を牽引。帰国後、グロービスに転職し、大企業の組織や人材育成のコンサルティング、新規事業開発を担当。2019年からNewsPIcksの法人向け新規事業のマネジャーとして事業と組織の成長を推進し、現在に至る。
