HR特化型AIとプロフェッショナルの力で強化する企業の採用力
採用の在り方が急速に変化するなかで、人事のリーダーは効率化と高度化のジレンマをどのように脱却し、採用力を強化すればよいのでしょうか。 ビズリーチが重点的に投資するHR特化型AIとプロリクルーターによる先進ソリューションを事例とともに紹介し、その具体的手法を提案します。 そして、人材流動化時代におけるもう一つの視点として、社内戦力の見える化・最適配置を実現する「社内版ビズリーチ」もご紹介します。
2003年、慶應義塾大学商学部卒業後、株式会社日本スポーツビジョンに入社。その後、株式会社リクルートキャリアで営業、事業開発を経て、中途採用領域の営業部門長などを務める。2015年11月、株式会社ビズリーチに入社し、ビズリーチ事業本部長、リクルーティングプラットフォーム統括本部長、取締役副社長などを歴任。2022年7月、株式会社ビズリーチ代表取締役社長に就任。2022年10月、ビジョナル株式会社取締役を兼任。
NEC、カルチャー変革のリアル
昨年は日本発でいち早く独自の生成AIを提供開始するなど、最新のデジタル技術を操り社会のDXに貢献するNEC。125年の歴史では海底から宇宙までに及ぶ広範囲の事業分野で社会を支えてきました。いま同社はPurpose実現に向けた事業ポートフォリオの再編に加えて、社内のカルチャー変革の真っただ中。グローバル11万人超の意識改革、人材多様化、制度見直し、社内コミュニケーションの徹底…。こうした変革を主導する森田隆之社長兼CEOに、取り組みの背景や現状、展望など「巨大企業改革のリアル」をお伺いします。
1983年、東京大学法学部卒、日本電気（NEC）入社。海外事業責任者などを経て、2018年に代表取締役執行役員副社長。同年、CFO（最高財務責任者）を兼務し収益構造改革を指揮。2021年4月に社長兼CEO就任。NECグループのPurpose実現に向けて2025中期経営計画における戦略と文化の一体的な取り組みや,それに伴う企業変革を推進。大阪府出身。64歳。
パナソニックグループにおける一人ひとりが活きる経営
2022年に持株会社制に移行したパナソニックグループでは、約60年ぶりに大きく改訂された「経営基本方針」に基づき、「物と心が共に豊かな理想の社会」の実現を目指した事業変革を進めています。同社の新体制では、グローバル23万人一人ひとりに経営基本方針の実践を促し、社員の挑戦を通じた成長が促進され始めています。本講演では、この変革をリードしてきた楠見雄規グループCEOに、その取り組みの背景や今後のビジョンをお話しいただくと同時に、同社の人的資本経営に関する考え方とそれを実現する人財戦略についてお伺いします。 （本講演は、第1部 楠見様のご講演、第2部 楠見様と木下様より同社の経営戦略と人事戦略の連動についての対談、の二部構成になります。）
1989年に京都大学大学院 工学研究科修了後、松下電器産業株式会社（現 パナソニック ホールディングス株式会社）へ入社。2012年AVCネットワークス社（テレビ事業）、2014年アプライアンス社（家電事業）、2018年オートモーティブ社（車載機器事業）を経て、2021年より現在のパナソニック ホールディングス株式会社 グループCEOに就任。
パナソニックグループにおける一人ひとりが活きる経営
2022年に持株会社制に移行したパナソニックグループでは、約60年ぶりに大きく改訂された「経営基本方針」に基づき、「物と心が共に豊かな理想の社会」の実現を目指した事業変革を進めています。同社の新体制では、グローバル23万人一人ひとりに経営基本方針の実践を促し、社員の挑戦を通じた成長が促進され始めています。本講演では、この変革をリードしてきた楠見雄規グループCEOに、その取り組みの背景や今後のビジョンをお話しいただくと同時に、同社の人的資本経営に関する考え方とそれを実現する人財戦略についてお伺いします。 （本講演は、第1部 楠見様のご講演、第2部 楠見様と木下様より同社の経営戦略と人事戦略の連動についての対談、の二部構成になります。）
1996年P&Gジャパン入社、採用・HRBPを経験。2001年より日本GEにて金融部門人事部長、アジア組織人材開発責任者。2012年よりGEジャパン人事部長、アジア太平洋地域組織人材開発、事業部人事責任者を経験。2018年メルカリへ入社 執行役員CHRO。2024年7月よりパナソニック ホールディングス株式会社へ入社 執行役員 グループCHROに就任。
プロフェッショナルが考える｢学び｣とは？ 〜プロアスリートとビジネスパーソンの共通点を探る〜
変化し続けるものが生き残る。ビジネスパーソンがこれから迎える時代には自ら学び、変化していくことが求められている。欧米ではレベルアップしない≒キャリアの限界、という認識が一般的になっているが、これは“ビジネスパーソンのアスリート化“そのもの。 本セッションでは、元プロ野球選手の古田敦也氏を迎え、文部科学省でリスキリング推進政策に携わる西明夫室長と共に、これからの時代に必要な学び、そして学びを促す環境について議論を深めていきます。
1965年生まれ。兵庫県出身。立命館大学卒業後、トヨタ自動車を経て、1989年ヤクルトスワローズに入団（ドラフト2位）ご存知「史上最強捕手」は東京ヤクルトスワローズ一筋で活躍。ソウル五輪銀メダル、MVP2回、首位打者（1991年）、日本一4回、リーグ制覇5回。2005年には、2000本安打を達成。2006年からは選手兼監督を務め、2007年引退。テレビ、執筆、講演、トライアスロンなど幅広く活動。2022年より日本プロ野球名球会理事長に就任。
プロフェッショナルが考える｢学び｣とは？ 〜プロアスリートとビジネスパーソンの共通点を探る〜
変化し続けるものが生き残る。ビジネスパーソンがこれから迎える時代には自ら学び、変化していくことが求められている。欧米ではレベルアップしない≒キャリアの限界、という認識が一般的になっているが、これは“ビジネスパーソンのアスリート化“そのもの。 本セッションでは、元プロ野球選手の古田敦也氏を迎え、文部科学省でリスキリング推進政策に携わる西明夫室長と共に、これからの時代に必要な学び、そして学びを促す環境について議論を深めていきます。
1980年に宮崎県の中小企業の次男として生まれ、地元の公立小中高に学ぶ。自分探しの就職浪人を経て2004年に文部科学省に入省し、農林水産省、日本学生支援機構、兵庫県教育委員会にも出向。文部科学省では主に教育委員会制度、教職員の服務、大学教育の質保証、大学院改革に関わる。2022年より現職。今年の春から高1の娘、中1の息子が硬式デビューした野球一家。
HR SUCCESSアワード2024座談会～受賞企業が語る取り組み内容～
「HR SUCCESSアワード2024」受賞企業による、受賞した取り組み内容についてお話頂く公開座談会です。 どのような観点で取り組みを行ってきたのかを、2セッションに分けて受賞者の言葉で語っていただきます。
（講演者のプロフィールは、各イベントサイトからご確認ください）
HR SUCCESSアワード2024座談会～受賞企業が語る取り組み内容～
「HR SUCCESSアワード2024」受賞企業による、受賞した取り組み内容についてお話頂く公開座談会です。 どのような観点で取り組みを行ってきたのかを、2セッションに分けて受賞者の言葉で語っていただきます。
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HR SUCCESSアワード2024座談会～受賞企業が語る取り組み内容～
「HR SUCCESSアワード2024」受賞企業による、受賞した取り組み内容についてお話頂く公開座談会です。 どのような観点で取り組みを行ってきたのかを、2セッションに分けて受賞者の言葉で語っていただきます。
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HR SUCCESSアワード2024座談会～受賞企業が語る取り組み内容～
「HR SUCCESSアワード2024」受賞企業による、受賞した取り組み内容についてお話頂く公開座談会です。 どのような観点で取り組みを行ってきたのかを、2セッションに分けて受賞者の言葉で語っていただきます。
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HR SUCCESSアワード2024座談会～受賞企業が語る取り組み内容～
「HR SUCCESSアワード2024」受賞企業による、受賞した取り組み内容についてお話頂く公開座談会です。 どのような観点で取り組みを行ってきたのかを、2セッションに分けて受賞者の言葉で語っていただきます。
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HR SUCCESSアワード2024座談会～受賞企業が語る取り組み内容～
「HR SUCCESSアワード2024」受賞企業による、受賞した取り組み内容についてお話頂く公開座談会です。 どのような観点で取り組みを行ってきたのかを、2セッションに分けて受賞者の言葉で語っていただきます。
（講演者のプロフィールは、各イベントサイトからご確認ください）
HR SUCCESSアワード2024座談会～受賞企業が語る取り組み内容～
「HR SUCCESSアワード2024」受賞企業による、受賞した取り組み内容についてお話頂く公開座談会です。 どのような観点で取り組みを行ってきたのかを、2セッションに分けて受賞者の言葉で語っていただきます。
（講演者のプロフィールは、各イベントサイトからご確認ください）
HR SUCCESSアワード2024座談会～受賞企業が語る取り組み内容～
「HR SUCCESSアワード2024」受賞企業による、受賞した取り組み内容についてお話頂く公開座談会です。 どのような観点で取り組みを行ってきたのかを、2セッションに分けて受賞者の言葉で語っていただきます。
（講演者のプロフィールは、各イベントサイトからご確認ください）
成功企業から紐解く「エンジニア採用2.0」
年を追うごとに高まるエンジニア採用の難易度。本セッションでは採用体制の強化、KPI設定などを「採用1.0」と捉え、その先の取り組みを採用成功企業の事例を元に紐解いていきます。エンジニア採用のイマを知りたい方、これから採用や強化を検討している方におすすめのセッションです。
新卒で国内証券会社に入社後、シード期のスタートアップに転職し事業責任者としてサービスを立ち上げを経験。2019年6月タイミー福岡支社の開設に伴い責任者としてタイミーへ参画。 その後、事業戦略部やCOO室を経て2022年11月より採用 /HRBPの両グループを担当。2023年11月より人材戦略部の部長に就任。
成功企業から紐解く「エンジニア採用2.0」
年を追うごとに高まるエンジニア採用の難易度。本セッションでは採用体制の強化、KPI設定などを「採用1.0」と捉え、その先の取り組みを採用成功企業の事例を元に紐解いていきます。エンジニア採用のイマを知りたい方、これから採用や強化を検討している方におすすめのセッションです。
インターネット企業数社でエンジニア採用リクルーターを経験し、その後フリーランスとして外資系メディア企業等の採用活動の立ち上げ、採用担当の育成などを支援。2022年より、TVerへ参画。TVerの採用組織や採用広報の立ち上げ、各種採用インフラの整備・構築に従事し、現在はエグゼクティブ採用の担当に加え、採用チームのマネジメントや組織開発を担当。
採用に現場を巻き込む人事組織の挑戦
採用数の急な増減や求人要件の多様化など、人事・採用組織への期待はより高度で複雑になっています。 一方、「採用は人事の仕事」という空気が社内に漂う企業はいまだ少なくなく、このままでは採用ニーズに応えることが難しくなるばかり。本セッションでは、そのような逆境を変えるべく「現場の協力を引き出し、採用活動に巻き込むこと」へ挑戦してきた企業に取り組みを伺いながら、現場との協力型採用のあり方について考えます。
1989年入社以来、32年間営業本部に在籍。01年~08年まで、北京、上海に駐在し中国市場開拓を進め、2017年から営業本部のキャリア採用を開始。 2021年より人事部に異動し、全社のキャリア採用を統括。「地方で創るローカルキャリア」をテーマに移住を伴う転職活動を支援。週末は、松本市内の中学校女子バスケ部の外部コーチとして、毎週コートで叫んでいます。
採用に現場を巻き込む人事組織の挑戦
採用数の急な増減や求人要件の多様化など、人事・採用組織への期待はより高度で複雑になっています。 一方、「採用は人事の仕事」という空気が社内に漂う企業はいまだ少なくなく、このままでは採用ニーズに応えることが難しくなるばかり。本セッションでは、そのような逆境を変えるべく「現場の協力を引き出し、採用活動に巻き込むこと」へ挑戦してきた企業に取り組みを伺いながら、現場との協力型採用のあり方について考えます。
2005年に新卒でIBMに入社。営業部にて大手企業を複数担当し大規模なサービスビジネスを獲得。2015年に人事部に異動。キャリア採用担当リクルーターを経て2019年よりキャリア採用担当マネージャーに就任。リクルーター時代はエージェント主体の採用からダイレクト主体の採用への転換を推進し、マネージャー就任以降はダイレクト採用の組織化により採用数の急拡大を推進。
採用に現場を巻き込む人事組織の挑戦
採用数の急な増減や求人要件の多様化など、人事・採用組織への期待はより高度で複雑になっています。 一方、「採用は人事の仕事」という空気が社内に漂う企業はいまだ少なくなく、このままでは採用ニーズに応えることが難しくなるばかり。本セッションでは、そのような逆境を変えるべく「現場の協力を引き出し、採用活動に巻き込むこと」へ挑戦してきた企業に取り組みを伺いながら、現場との協力型採用のあり方について考えます。
1995年入社、エンジニアとしてメガバンクの海外基幹システム構築やネット証券の一般投資家向けトレーディングシステム構築に従事。その後、営業として政府系金融機関、ネット銀行、非金融機関を担当。2014年より6年間アメリカ現法社⾧としてNY/SFを統括。帰任後、2022年より現職を担当。
採用に現場を巻き込む人事組織の挑戦
採用数の急な増減や求人要件の多様化など、人事・採用組織への期待はより高度で複雑になっています。 一方、「採用は人事の仕事」という空気が社内に漂う企業はいまだ少なくなく、このままでは採用ニーズに応えることが難しくなるばかり。本セッションでは、そのような逆境を変えるべく「現場の協力を引き出し、採用活動に巻き込むこと」へ挑戦してきた企業に取り組みを伺いながら、現場との協力型採用のあり方について考えます。
2003年株式会社マクロミルに入社し、2008年取締役就任。同社の事業企画部門を管掌し、事業戦略、人事戦略、企業統合、新規事業開発を主導。2016年株式会社クラビス取締役・CFOを経て、2017年より当社グループに参画。現在当社取締役グループ執行役員として、マネーフォワードビジネスカンパニーを統括。
「働く意欲を引き出す」従業員エンゲージメント向上のTry & Learn
労働力が不足していく未来を前に、従業員が意欲高く働き続けることのできる「よい職場」づくりは企業の成長に不可欠です。 本セッションでは、ミッションの浸透、帰属意識、行動意欲、キャリア支援などのほか、昨今課題になっている新入社員のオンボーディング（定着）支援事例まで、よい職場づくりのベースとなる「従業員エンゲージメント」を向上させる事例を取り上げます。
2008年、株式会社リクルートエージェント（現：株式会社リクルート）に入社。主にキャリア採用支援サービスの法人営業を経験。2014年、参天製薬株式会社に入社。人事として採用、HRBPなどに従事する。2021年、積水ハウス株式会社に入社。キャリア採用、人財戦略、人事制度改定などに携わり、2023年4月から現職。
「働く意欲を引き出す」従業員エンゲージメント向上のTry & Learn
労働力が不足していく未来を前に、従業員が意欲高く働き続けることのできる「よい職場」づくりは企業の成長に不可欠です。 本セッションでは、ミッションの浸透、帰属意識、行動意欲、キャリア支援などのほか、昨今課題になっている新入社員のオンボーディング（定着）支援事例まで、よい職場づくりのベースとなる「従業員エンゲージメント」を向上させる事例を取り上げます。
2008年DeNAに第二新卒で中途入社。入社後はmobageの広告の企画営業、ゲーム事業のパートナーとのアライアンスやマネジメントを経験し、2018年にHRへ異動。新卒採用・採用広報・組織開発等を牽引し、2020年にHR全体を統括する副本部長に就任。2022年より同社グループエグゼクティブに就任し、現在はCEO室室長も兼任。
「働く意欲を引き出す」従業員エンゲージメント向上のTry & Learn
労働力が不足していく未来を前に、従業員が意欲高く働き続けることのできる「よい職場」づくりは企業の成長に不可欠です。 本セッションでは、ミッションの浸透、帰属意識、行動意欲、キャリア支援などのほか、昨今課題になっている新入社員のオンボーディング（定着）支援事例まで、よい職場づくりのベースとなる「従業員エンゲージメント」を向上させる事例を取り上げます。
2018年からオルビスにて、リブランディングと両軸で戦略人事として採用リブランディング、組織開発、人事制度改革を立て続けに主導。2023年12月、顧客価値を創出し続けるブランドであるために全社員に求める行動指針を大きくアップデート。オルビスが掲げる「スマートエイジング®」の提供価値のもと、一人ひとりが自分らしく働ける組織づくりを目指す。
「働く意欲を引き出す」従業員エンゲージメント向上のTry & Learn
労働力が不足していく未来を前に、従業員が意欲高く働き続けることのできる「よい職場」づくりは企業の成長に不可欠です。 本セッションでは、ミッションの浸透、帰属意識、行動意欲、キャリア支援などのほか、昨今課題になっている新入社員のオンボーディング（定着）支援事例まで、よい職場づくりのベースとなる「従業員エンゲージメント」を向上させる事例を取り上げます。
大学卒業後、リクルートにて採用・育成・組織開発を中心に人事領域に携わる。その後、江崎グリコ・参天製薬にてエンゲージメント向上、D＆I推進、次世代経営者育成、女性活躍推進、働き方改革等に取り組む。2019年にPeople Trees合同会社を共同創業。主に人材育成・組織開発領域を中心とした企業、自治体の支援を行いながら自社のチーム作りを推進。
母集団形成と内定辞退率を大幅に軽減！これからの時代の採用ブランディングとは？
人材採用の課題としてよくあがる母集団形成と内定辞退。この2つの課題を解決する方法として注目されているのが、採用ブランディングです。本セッションでは採用ブランディングに注力している企業の事例を元に、取り組みの具体例から課題までをディスカッション形式で深堀りしていきます。
営業からキャリアをスタートし、新卒、中途採用媒体の立上げ・制作に関わる。人事採用コンサル・アウトソーシング企業を経てインハウス人事へ転向。LINE株式会社にて中途採用、HRBPリードの経験を積み、2021年よりNECにて中途採用のディレクターに従事。
母集団形成と内定辞退率を大幅に軽減！これからの時代の採用ブランディングとは？
人材採用の課題としてよくあがる母集団形成と内定辞退。この2つの課題を解決する方法として注目されているのが、採用ブランディングです。本セッションでは採用ブランディングに注力している企業の事例を元に、取り組みの具体例から課題までをディスカッション形式で深堀りしていきます。
2011年東京大学教育学部卒業後、丸紅株式会社に入社。入社時配属から現在に至るまで一貫して人事業務に従事。新卒・キャリア採用や海外駐在の福利厚生施策等の他、米国・ニューヨーク駐在も経験。2019年より人事制度改革やDE&Iの企画立案を担当。2023年7月より現職にて、採用全般に加え、社内公募・派遣社員等、人財インフロー施策の全般にチームリーダーとして従事。
母集団形成と内定辞退率を大幅に軽減！これからの時代の採用ブランディングとは？
人材採用の課題としてよくあがる母集団形成と内定辞退。この2つの課題を解決する方法として注目されているのが、採用ブランディングです。本セッションでは採用ブランディングに注力している企業の事例を元に、取り組みの具体例から課題までをディスカッション形式で深堀りしていきます。
2013年に新卒で三井不動産株式会社に入社。商業施設本部においてららぽーと等の大型商業施設の開発やテナントリーシング、営業企画業務に従事した後に、2021年より人事部人材開発グループに所属。現在はキャリア採用における方針策定や戦略立案、採用活動全般、入社後のオンボーディング施策などを担当。
人的資本経営の実践で見えた効果と課題
大手企業のCHROから人的資本の開示と実践の好事例を学ぶパネルセッション。 人的資本について統合報告書などで丁寧に説明している各社は、経営戦略と人事戦略をどのように統合させ、開示・実践しているのか。そこから見えた効果や課題とは。取り組みを伺いながらふかぼります。
1989年 富士通株式会社に入社。 2009年より、役員人事の担当部長として、役員人事・グローバル役員報酬の制度企画・指名報酬委員会の立上げ等に参画。 2015年より営業部門の人事部長として、営業部門の働き方改革を推進。 2018年より人事本部人事部長としてタレントマネジメント、幹部社員人事制度企画・ジョブ型人事制度の企画を主導。 2020年4月より執行役員常務として、ジョブ型人事制度、ニューノーマル時代の働き方・オフィス改革に取り組んでいる。 2024年4月より現職。
人的資本経営の実践で見えた効果と課題
大手企業のCHROから人的資本の開示と実践の好事例を学ぶパネルセッション。 人的資本について統合報告書などで丁寧に説明している各社は、経営戦略と人事戦略をどのように統合させ、開示・実践しているのか。そこから見えた効果や課題とは。取り組みを伺いながらふかぼります。
慶應義塾大学卒。米人事コンサルティング、タワーズペリンに入社、ニューヨーク等で勤務。その後、新生銀行にて組織開発、金融商品マーケティング等に携わる。英製薬グラクソ・スミスクラインで人事戦略責任者、フィンランド通信・ネットワーク ノキアで日本・東アジアの人事責任者、独コングロマリット シーメンスで執行役員人事本部長を務める。2023年4月住友商事入社、現職。
人的資本経営の実践で見えた効果と課題
大手企業のCHROから人的資本の開示と実践の好事例を学ぶパネルセッション。 人的資本について統合報告書などで丁寧に説明している各社は、経営戦略と人事戦略をどのように統合させ、開示・実践しているのか。そこから見えた効果や課題とは。取り組みを伺いながらふかぼります。
コンサルティングファーム2社を経て現職。15年以上にわたり組織・人事領域のコンサルティングに従事。 組織・人材マネジメント戦略策定、人事制度改革、M&A・組織再編に伴う制度統合支援、働き方改革やPeople Analyticsなど幅広い領域を経験。 現在は従業員エクスペリエンスのサービスリード、人的資本経営・情報開示のサービス共同リードも務めている。
【新卒採用セッション】選び/選ばれる時代において、今こそ考えたい「コミュニケーション設計と体験づくり」
SNSなどの情報媒体を通じて、多様なキャリアの考え方が広がり、転職も視野に入れた就職活動を行う学生も発生する昨今。 情報が溢れる時代において、なぜコミュニケーション設計が重要なのか。設計のポイントはどこにあるのか。パネルトーク形式で各社の取り組み事例を伺いながら、新卒採用における新時代のコミュニケーションについて共に考え、議論する場を設けます。
2000年、新卒で三井物産株式会社に入社。生活資材並びにエネルギー分野で物流ビジネスと事業投資に携わる。2016年より在シンガポールの石油・ガストレーディング関係会社へ出向。2018年より同社業務部長、2020年より三井物産ロシア現地法人の業務部長を務め、経営企画と人事を中心に経営実務を担う。2023年4月より現職。新卒採用・キャリア採用の責任者を務める。
【新卒採用セッション】選び/選ばれる時代において、今こそ考えたい「コミュニケーション設計と体験づくり」
SNSなどの情報媒体を通じて、多様なキャリアの考え方が広がり、転職も視野に入れた就職活動を行う学生も発生する昨今。 情報が溢れる時代において、なぜコミュニケーション設計が重要なのか。設計のポイントはどこにあるのか。パネルトーク形式で各社の取り組み事例を伺いながら、新卒採用における新時代のコミュニケーションについて共に考え、議論する場を設けます。
2008年大学卒業後、数社を経て2019年にNECへ入社。理系職種を採用するチームマネジメントを経験し、2022年からは事務系職種チームと統合し一貫してマネジメント。職種と部署を確約するジョブマッチング採用への転換やリクルーター改革をリード。NECの変革を新卒採用の観点からドライブさせるため、活動のさらなる変革と進化を目指している。
【新卒採用セッション】選び/選ばれる時代において、今こそ考えたい「コミュニケーション設計と体験づくり」
SNSなどの情報媒体を通じて、多様なキャリアの考え方が広がり、転職も視野に入れた就職活動を行う学生も発生する昨今。 情報が溢れる時代において、なぜコミュニケーション設計が重要なのか。設計のポイントはどこにあるのか。パネルトーク形式で各社の取り組み事例を伺いながら、新卒採用における新時代のコミュニケーションについて共に考え、議論する場を設けます。
2007年JT入社。初期配属は愛知県で営業からキャリアをスタートし、マーケティングリサーチ、ファイナンス、法人営業等を経験後、事業戦略策定や各種プロジェクト業務を担う企画担当を、産休・育休の期間を含めて、約6年間経験。現在は、Country P&Cにて、これまでに経験のない新たな分野となる、新卒採用やキャリア採用の業務を担当するチームをリード。
【新卒採用セッション】選び/選ばれる時代において、今こそ考えたい「コミュニケーション設計と体験づくり」
SNSなどの情報媒体を通じて、多様なキャリアの考え方が広がり、転職も視野に入れた就職活動を行う学生も発生する昨今。 情報が溢れる時代において、なぜコミュニケーション設計が重要なのか。設計のポイントはどこにあるのか。パネルトーク形式で各社の取り組み事例を伺いながら、新卒採用における新時代のコミュニケーションについて共に考え、議論する場を設けます。
大学卒業後、2013年に株式会社ビズリーチ入社。ビジネス開発部で営業として従事した後、OB/OG訪問ネットワークサービス「ビズリーチ・キャンパス」の立ち上げに携わる。同サービスを運営する新卒事業部で、ビジネス開発職として日系大手企業の新卒採用支援に、また新領域推進室室長として戦略立案・実行に携わった後、2022年8月、新卒事業部事業部長に就任。2024年2月より現職。
内定承諾率が高い企業は何を実践しているのか
内定承諾率と「企業の認知度」や「企業規模」は関係ないのか。そして、内定承諾率の高い企業は母集団形成、採用プロセスの過程で一体どんな工夫をしているのか。内定承諾率を高い水準で実現している企業にお集まりいただき、その取り組みを公開いただきます。
2001年パーソルテンプスタッフに入社。営業・新規事業責任者・BPO事業運用責任者を経て、パーソルホールディングスにて人事企画部長・人事労務部長・人事管理部長を歴任。グループ全体の人事ガバナンス・ダイバーシティ・健康経営を主導。2020年HEROZ人事総務部長を経て、2022年にSANUの描く世界観に共感し入社。人事総務本部長として、人事全般を管掌・担当。
内定承諾率が高い企業は何を実践しているのか
内定承諾率と「企業の認知度」や「企業規模」は関係ないのか。そして、内定承諾率の高い企業は母集団形成、採用プロセスの過程で一体どんな工夫をしているのか。内定承諾率を高い水準で実現している企業にお集まりいただき、その取り組みを公開いただきます。
2016年にソニー不動産株式会社（現SREホールディングス株式会社）に入社。人事としてのキャリアをスタートし、創業から上場までの中途採用、新卒採用および新入社員の受入研修、広報業務など、採用人事を中心とした会社創りに従事。その後もスタートアップ企業にてIPOに向けた採用強化に取り組み、2023年4月に株式会社Goalsに入社。現在は採用全般のチームリード、労務業務を担っている。
内定承諾率が高い企業は何を実践しているのか
内定承諾率と「企業の認知度」や「企業規模」は関係ないのか。そして、内定承諾率の高い企業は母集団形成、採用プロセスの過程で一体どんな工夫をしているのか。内定承諾率を高い水準で実現している企業にお集まりいただき、その取り組みを公開いただきます。
1997年早稲田大学商学部卒。同年外資系金融機関に入社。インターネットメディア広告系企業等に転職後、2003年ツカサ工業株式会社へ入社。営業や人材育成、社内システムの構築等を担う。2016年に代表取締役社長就任後は厳しくも選ばれる企業になる為、『挑戦』をキーワードに、健康経営や人材育成等に力を入れている。現在は海外市場獲得の為、世界各地での仲間集めに奔走中。
人事のキャリアを考える〜数年後の自分のために今できること〜
大企業でもキャリア採用が定着するなど、人事部門に求められる専門性が多様化・高度化しています。 一方、人事パーソン個人のキャリアが同じように多様化しているかというと、どうでしょうか。「数年後の自分のキャリアを想像できない」という声も聞きます。本セッションでは、変革期にある人事領域のこれからのキャリアについて考えます。
上智大学文学部英文学科卒。高校時代はダンス甲子園で全国3位。 1998年に株式会社伊勢丹に入社し、紳士服の販売とECサイト立ち上げに従事。 1999年に当時社員数20名程度だった株式会社サイバーエージェントに入社。 インターネット広告事業部門の営業統括を経て、2005年人事本部長に就任。 現在は常務執行役員CHOとして人事全般を統括。 ビジネス系YouTuber「人事部長ソヤマン」としてSNSで情報発信しているほか、「若手育成の教科書」「クリエイティブ人事」「強みを活かす」などの著作。 プロダンスDリーグの「サイバーエージェントレジット」のオーナーも務める。
人事のキャリアを考える〜数年後の自分のために今できること〜
大企業でもキャリア採用が定着するなど、人事部門に求められる専門性が多様化・高度化しています。 一方、人事パーソン個人のキャリアが同じように多様化しているかというと、どうでしょうか。「数年後の自分のキャリアを想像できない」という声も聞きます。本セッションでは、変革期にある人事領域のこれからのキャリアについて考えます。
元・DeNA人材育成責任者。子会社代表などを歴任後、マネジメント領域で起業 体系化されたマネジメント・人材育成理論が好評を博し、業界最大手企業から急成長スタートアップまで、100社を超える企業を支援。ビジネスメディアPIVOTにて、【Z世代がたった数年で会社を見切る理由】「いても無駄」と「言っても無駄」の動画が累計100万回再生を突破
人事のキャリアを考える〜数年後の自分のために今できること〜
大企業でもキャリア採用が定着するなど、人事部門に求められる専門性が多様化・高度化しています。 一方、人事パーソン個人のキャリアが同じように多様化しているかというと、どうでしょうか。「数年後の自分のキャリアを想像できない」という声も聞きます。本セッションでは、変革期にある人事領域のこれからのキャリアについて考えます。
転職エージェントJACでキャリアをスタートし、Misoca（現：弥生）でエンジニア採用をゼロから構築、組織が2倍に。株式会社キャスターでは採用代行事業を中心に複数事業をリードし、執行役員に就任。株式会社ミライフ執行役員を経て、株式会社Your Patronumを創業。社労士の資格も活かし、事業と組織を強くする事業を展開している。
人事のキャリアを考える〜数年後の自分のために今できること〜
大企業でもキャリア採用が定着するなど、人事部門に求められる専門性が多様化・高度化しています。 一方、人事パーソン個人のキャリアが同じように多様化しているかというと、どうでしょうか。「数年後の自分のキャリアを想像できない」という声も聞きます。本セッションでは、変革期にある人事領域のこれからのキャリアについて考えます。
神戸大学大学院経営学研究科博士前期課程修了。修士（経営学）。2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。組織・人事領域を中心に、民間企業へ調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析等を提供。著書に『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）等。
退職分析から見えてきた、辞める理由、辞める職場、辞める組織。
人材の流動性が年々高まり、採用と同様に「退職しない環境作り」が重要な経営課題となっていますが、それに必要な退職分析は情報の取得、その後のアクションの難易度が高く、簡単に実行することができません。本セッションでは、その理由や成功のポイントについて解説いたします。退職に課題感のある企業や、採用によって企業成長を考えている企業におすすめのセッションです。
東京大学大学院で博士号を取得後、名古屋大等でコンピューターサイエンスの学術研究に取り組む。2011年、DeNAに入社し、マーケティング分析やピープルアナリティクス施策を担当。メルカリの人事を経て、ビズリーチに入社。タレントマネジメント室を経て現職。
事業成長のための人材要件定義（基礎編）
人材要件定義とは「自社に必要な人物像を定義したもの」を指します。 この人材要件定義はあるものの「曖昧」「なんとなく」の定義の場合、企業と候補者のミスマッチが生じてしまいます。 このワークショップでは、人材要件定義を考えるうえで大切な「全体像」と「基本的な作り方」が学べます。
新卒で総合アパレルメーカーに入社し、営業、販促VMDを経て、人事部で新卒採用を担当。 2016年に株式会社ビズリーチへ入社。ビズリーチ事業部にてベンチャー、中小企業をメインに採用支援を行う。 同部署でリーダー、マネージャーを務め、産休育休を経て、マネージャーとして復帰。新規開拓部門の営業マネージャーを務めた後、現在は官公庁への採用支援や、株式会社ビズリーチが取り組むSDGs達成に向けたサステナビリティプログラム「みらい投資プロジェクト」の運営メンバーを務める。
採用活動の必須フレームワーク 「TMP」を活用し採用成功へ
採用活動において非常に重要な考え方となる採用フレームワーク「TMP」 「TMP」を活用することで、採用したいターゲットに対して効率的に採用活動を行い、マッチングの精度を高めることができます。 このワークショップでは、翌日から実践できる「TMP」の考え方や実践方法をご理解いただきます。
2008年早稲田大学卒業後、大和証券株式会社の本店営業部にて、経営者、企業の財務担当者向け資産コンサルティングに従事。 2012年より、株式会社リクルートキャリア社にて、求人 広告・人材紹介事業にて採用コンサルティングを経て2013年10月、株式会社ビズリーチに入社。 DRC/ビズリーチ・ウーマン立ち上げを経た後、DRS、DCS、ISにてMgr、2018年8月から、キャリトレ事業部にてIS、Sales、CSMGR。2020年2月より、ビズリーチ事業部にてSales、CSMgr。
自社のファンを生み出し、採用成功へ導く「面談」とは？
面談とは、候補者の自社への志望度を上げ、応募につなげる場。 そして、候補者も企業もお互いが求めているものを知り、提供し合えるかを確認する重要な場です。 このワークショップでは、採用成功へ導く面談を理解し、実践するためのポイントを習得いただきます。
新卒向け求人メディアにて営業を5年半経験後、2012年に株式会社ビズリーチ入社。法人営業を通じてダイレクトリクルーティングを実践する企業を増やし、新しい採用のあり方を啓発。2013年には地方初拠点である関西マーケットの開拓に従事。 初代拠点長として約3年従事。その後、首都圏にてフィールドセールス、カスタマーサクセス、インサイドセールスのマネージャーを経験。現在はパートナー推進部のマネージャーとしてダイレクトリクルーティングのさらなる普及に努める。
抽象的な言葉がミスマッチを生む？～人材要件定義の落とし穴～
採用活動の中枢の1つである「人材要件定義」。その言葉1つ1つに対する認識は関係者で合致しているでしょうか？ 候補者の適性を見極めるうえでカギとなる言葉だからこそ、その言葉に込めた意味を明確にしていくことが重要です。 このワークショップでは、多様化する部門のニーズを言葉にし、人材要件定義にしていく方法を学んでいただきます
大手化学品メーカーへ新卒入社後、2015年に株式会社ビズリーチへ入社。 法人向け新規開拓営業、人材採用コンサルタント、地方創生事業部門の営業を経て、2017年2月に福岡オフィスの営業所長に赴任。 九州企業の経営者向け人財採用力向上支援に取り組む。 2018年11月より本社新卒採用グループの責任者となり、その後組織戦略室のマネージャーとして事業部人事機能の立上げと推進に従事。 現在は部長として、採用コンサルティングを行う組織の責任者を担う。
採用可能性を高める人材要件定義（応用編）
ワークショップのポイント ・採用ターゲットの選択肢を増やすことの重要性と方法（観点）がわかる ・採用活動のなかで定期的に人材要件定義を振り返ることの重要性とポイントがわかる 採用成功のためには、採用ターゲットを俯瞰し、様々な角度から「人材要件定義」を考え、選択肢をつくることが大切です。 しかし、実際の採用活動では最初に定めた採用要件のみで、選択肢を増やすことができず採用成功に至らないケースもあります。 このワークショップでは、「人材要件定義」を通じ、どのように採用ターゲットの選択肢と可能性を増やしていくのかのポイントをご理解いただきます。
大学卒業後、進路支援スタッフとして予備校に入社。高校生の大学受験をサポート。 転職後は、ITインフラを主事業としたSIerでインフラエンジニアのキャリア・新卒採用を担当。 ビズリーチ入社後は、ソフトウェアエンジニアのキャリア・新卒採用を担当後、現在カスタマーサクセスのマネージャーを務める。
求める人材の「人物像」を描く～採用のペルソナ設計～
ワークショップのポイント ・採用活動における「ペルソナ設計」の重要性がわかる ・ペルソナ設計の全体像と設計時のポイントがわかる 採用成功に大切なのは、採用ターゲットの心を動かすコミュニケーションで自社に興味を持ってもらうこと。 そのためには、採用ターゲットの志向性を理解し具体的な「人物像」を描くプロセスが欠かせません。 このワークショップでは、ペルソナ設計の全体像と設計時のポイントについて学んでいただきます。
大学を卒業後、株式会社キーエンスに入社。製造業の顧客へのFA機器営業を5年半経験。 2012年、株式会社ビズリーチに入社。新規事業の立ち上げ、営業部門のマネジメントを歴任。 インサイドセールス、フィールドセールス、リピートセールス、ヘッドハンター向けセールスのマネジメントを経て 2022年8月からパートナー推進部を設立し部長に就任。
内定承諾率を高めるカギ 「採用ストーリー」の設計
ワークショップのポイント ・候補者の入社意欲を高めていく、採用ストーリーを描く観点がわかる ・候補者の採用活動をする中での、インサイトを理解することができる 内定辞退率が高い、そもそも選考に進んでもらえない…そんな悩みを抱えていませんか。 その多くは、一貫した選考ストーリーが描けていないことが原因です。 このワークショップでは、候補者にどのようなプロセスを経て入社の意思決定をしてもらうのか（Processing）について学んでいただきます。
2006年株式会社パソナの人材紹介事業部にて、企業の採用支援、求職者の転職支援業務に従事。2013年より、ハイクラス・エグゼクティブ層人材の一気通貫型の採用支援を行う。2020年より営業推進部にて事業部全体に関わる企画立案や組織の業務改善、部署に所属する約20名のメンバーマネジメントにも携わり、2023年に株式会社ビズリーチへ入社。現在はダイレクトリクルーティンググロース部のマネージャーとして組織を牽引する。
候補者の心を動かす「メッセージング」とは ～自社の魅力の伝え方～
ワークショップのポイント ・自社の魅力をどのように候補者に伝えればいいかがわかる ・メッセージングの全体像を理解し、採用活動における活用方法がわかる ターゲットの心を動かすメッセージを作成する「メッセージング」は、「集める」にも「口説く」にも、大切な役割を果たします。 適切なメッセージングができていないと、採用成功はもとより、ターゲットである候補者に会うこともできません。 このワークショップでは、自社の魅力の伝え方を体系的に学んでいただきます。
新卒で大手インターネット会社にエンジニアとして入社し人事システムの開発に従事。 2社目でパーソルキャリア株式会社で人材紹介や営業、インサイドセールスの立ち上げを行い本部長を務め、2023年に株式会社ビズリーチ入社。 現在は、ダイレクトリクルーティンググロース1部の部長として、採用コンサルティングを行う組織の責任者を担う。
採用課題とは何か ～事業成長に必要な採用課題の特定～
ワークショップのポイント ・採用課題の見つけ方や解決方法の例がわかる ・入社後に活躍する人材を採用するために必要な課題抽出の方法がわかる 「採用課題」とは、入社後も活躍する人材を採用するための活動における「成果」や「効率」を下げてしまっている要因のことを指します。 募集～選考～内定～入社、さまざまなフェーズに大小さまざまな課題があるでしょう。 このワークショップでは「採用課題」を構造的にとらえ、どのように採用課題を特定していけばいいのかを学んでいただきます。
フロントエンドエンジニア、プロマジシャンを経て、ビジネスを学び直すべく2018年6月にビズリーチに入社。 インサイドセールス部から法人営業部に異動後、営業未経験ながらビズリーチ史上最速でビジネス部門最優秀賞を受賞。その後ベストマネージャー賞を受賞。 新卒総合職研修、カスタマーサクセス部門などのマネージャーを経て、現在は新規開拓部門の部長として従事している。
ITエンジニア採用のコツ～人事が押さえるべきポイント～
ワークショップのポイント ・ITエンジニア採用がうまくいくコツがわかる ・ITエンジニアが転職活動において何を重要視しているかを理解できる ITエンジニアの需要が高まり続け、その難しさを感じている企業は少なくありません。 採用難度の高いITエンジニアのなかから求める人材をを採用するためには、人事がITエンジニアに対する理解を深めることが必要不可欠です。 このワークショップでは、「エンジニア採用において、人事が押さえるべきポイント」を学んでいただけます。
新卒で航空会社の客室乗務員を経験した後、各社にて営業／SV／PM／人事と様々な職種を経験。 その後、株式会社ビズリーチに入社。プロダクト開発職の採用活動を企画し、（人事中心の体制から）現場主導体制への移行を推進した。 現在はプロダクト職の採用活動と併せて全社の採用を支援する採用企画のリーダーとして、管理運営体制の構築を推進している。
採用成功に導く「他部門の巻き込み方」とは～採用体制構築のポイント～
ワークショップのポイント ・採用成功するために大切な「部門の巻き込み方」がわかる ・採用体制づくりの考え方がわかる 採用がうまくいっている会社の共通点の1つとして挙げられるのが「人事が現場をうまく巻き込んでいること」です。 現場社員と協力することで、採用ターゲットやメッセージが磨かれ、採用活動が円滑に進めやすくなります。 このワークショップでは、現場のニーズに応えながらより良い採用体制を構築するためのポイントを学んでいただきます。
大学卒業後に日系と外資系メーカーを経て2017年にビズリーチに入社。 総合企画部にて大手企業向けの業界専任チームの立ち上げ、その後、取り引き大手企業の採用支援をする部署の立ち上げに参画。 現在はダイレクトリクルーティンググロース2部の部長として、採用コンサルティングを行う組織の責任者を担う。
人材ポートフォリオ作成のポイント～事業成長させるための人的資本とは～
ワークショップのポイント ・人材ポートフォリオの役割や重要性がわかる ・人材ポートフォリオを作成する方法のポイントがわかる 「人材ポートフォリオ」とは、企業内の人的資源を可視化したもの。 「人材ポートフォリオ」があることで、経営戦略に基づき、必要な業務・職務に、必要な人材を適切に配置できるようになります。 このワークショップでは、人材ポートフォリオを作成する観点やポイントを学んでいただきます。
リクルート、ライフネット生命などで採用や人事の責任者を務める。その後、人事コンサルティング会社人材研究所を設立。日系大手企業から外資系企業、メガベンチャー、老舗企業、中小・スタートアップ、官公庁等、多くの組織に向けて人事や採用についてのコンサルティングや研修、講演、執筆活動を行っている。
採用成功のためのタレントプール～継続的に接点を持ち関係構築するために～
ワークショップのポイント ・過去のコミュニケーションを「流さず」「活用する」重要性がわかる ・タレントプールの構築・活用において大切なポイントがわかる 「スカウトを送信したが返信がなかなかこない」「一度辞退されてしまった」などの理由だけで、その候補者に対するアプローチを諦めてしまってはいませんか。 自社が求める人材を採用するためには、採用活動を点で捉えるのではなく、面で捉える必要があります。 このワークショップでは「タレントプール」を活用して、自社に合う人材と継続的に接点を持つ重要性とそのやり方を学んでいただきます。
大学卒業後、金融機関でのリテールセールスを経て、2013年に大手人材紹介会社に入社。 外資系企業を中心に、企業と候補者の双方を支援する両面型支援に従事。その後も人材紹介会社にてマネジメント以上の役職の候補者の方々のご支援に関わる。 2019年に株式会社ビズリーチに入社し、HRMOS採用のカスタマーサクセスとして採用管理システムの導入後のご支援に従事したのち、2021年2月よりカスタマーサクセスグループのマネージャーを務める。
効果的な採用ブランディングとは～入社後に活躍する人材と出会うために～
ワークショップのポイント ・採用ブランディングを行うメリットが多角的にわかる ・採用ブランディングを進めていく上での全体像がわかる 採用ブランディングは適切に行うことで、企業と人材のミスマッチを防止し、入社後の人材定着・活躍にも影響する重要な施策です。 転職潜在層に対して自社の魅力をアピールしていくことで、認知や応募につながるという点においても、採用ブランディングは注目されています。 このワークショップでは、採用ブランディングの重要性とともに進め方のポイントを学んでいただきます。
青山学院大学を卒業後、2013年に株式会社ビズリーチに入社。コンサルタントとして外資系企業を中心に採用支援に従事したのち、人事部中途採用チームへ異動。約2年、リファラル採用を通じた全社採用プロジェクトに従事し、その後HRMOS事業部に異動する。 HRMOS事業部では、セールス、セールスイネーブルメントに携わり、その後カスタマーサクセス部に異動。2020年8月よりカスタマーサクセス部 部長。
優れた1on1には「型」がある! 社員の成長に繋がる1on1の実践方法
ワークショップのポイント ・社員の自律性を促すために有効な1on1の実践手法を知ることができる ・効果的に1on1を行う上ためのチェックポイントを知ることができる 人材育成に資する1on1ミーティング。社内コミュニケーションや育成手法に課題を感じやり、1on1ミーティングを導入しているが効果を感じられないとお悩みの方もいるのではないでしょうか。 そんな1on1ミーティングの意義・目的から効果的な手法など学べる昨年好評だったこのワークショップを、講師もそのままで今年も実施いたします。
早稲田大学想像理工学部卒 伊藤忠商事株式会社繊維カンパニーにて営業・内部統制・企画を行い、2015年株式会社ビズリーチにて新卒採用責任者・HRMOSタレントマネジメントの立ち上げを行う。 現在は、ストリートカルチャーのアパレル会社にて人事・ITシステム・広報を管掌する傍ら自身で人材組織開発のコンサルティングを行う株式会社エクスキュートを設立。
人材ポートフォリオ作成のポイント～事業成長させるための人的資本とは～
ワークショップのポイント ・人材ポートフォリオの役割や重要性がわかる ・人材ポートフォリオを作成する方法のポイントがわかる 「人材ポートフォリオ」とは、企業内の人的資源を可視化したもの。 「人材ポートフォリオ」があることで、経営戦略に基づき、必要な業務・職務に、必要な人材を適切に配置できるようになります。 このワークショップでは、人材ポートフォリオを作成する観点やポイントを学んでいただきます。 ―好評につき、「Work-D1 人材ポートポートフォリオ」のワークショップを同じ内容でリピート講演することとなりました―
大学在学中、インターンシップとしてインクルージョン・ジャパン株式会社にて、ベンチャー支援業務を経験。 2016年に株式会社人材研究所へ入社。 パートナー企業の株式会社キャリアベースへ出向し、適性検査の分析業務をメインに、ホームページの保守や新規営業など、様々な業務を担当。 人材研究所へ戻ってからは採用のコンサルティング及び、人事制度設計業務のコンサルティングを中心に担当。
DX推進のトップが語る人事戦略〜採用・育成・社内推進〜
日本企業のDXが進まない理由は明白で「人と組織」にあります。ダイレクトリクルーティングによる外部人材の獲得、ジョブ型の人事制度への移行、リスキリング推進など、多くの企業で様々な試行錯誤がなされていますが、一つ言えるのは、人事の課題は人事部門だけで解決できるものではないということです。本セッションでは、DX推進のトップが人事戦略をどのように考えているのか、採用・育成・社内推進の3つの観点で迫ります。
「Japan CDO of The Year 2023」受賞。2021年4月より、三井化学にてCDOを担当、現在、常務執行役員 DX推進本部長。2019年より日本電産にて家電産業事業 専務 事業本部長。1989年IBM入社以降、30年にわたり営業（金融・製造・通信）およびブランド（ハードウェア・サービス・ソフトウェア）ならびに米国NY本社勤務を経験。クラウド、次世代金融コアバンキング、WATSON(AI)事業、ブロックチェーン、量子コンピュータプロジェクトの新規事業開拓、IBMの最重要顧客担当を歴任。
DX推進のトップが語る人事戦略〜採用・育成・社内推進〜
日本企業のDXが進まない理由は明白で「人と組織」にあります。ダイレクトリクルーティングによる外部人材の獲得、ジョブ型の人事制度への移行、リスキリング推進など、多くの企業で様々な試行錯誤がなされていますが、一つ言えるのは、人事の課題は人事部門だけで解決できるものではないということです。本セッションでは、DX推進のトップが人事戦略をどのように考えているのか、採用・育成・社内推進の3つの観点で迫ります。
1982年日揮株式会社に入社、エンジニアとして海外プラントPJに参画。2002年にはNTTグループと「トライアンフ2１」を設立しCEO就任。その後、日揮アルジェリア現地法人CEO、事業開発本部長、人財・組織開発部長を経て、2018年に日揮グループのCDOに就任。2021年からは日揮グローバルエンジニアリングセンタープレジデントを務め、2022年4月より現職。
DX推進のトップが語る人事戦略〜採用・育成・社内推進〜
日本企業のDXが進まない理由は明白で「人と組織」にあります。ダイレクトリクルーティングによる外部人材の獲得、ジョブ型の人事制度への移行、リスキリング推進など、多くの企業で様々な試行錯誤がなされていますが、一つ言えるのは、人事の課題は人事部門だけで解決できるものではないということです。本セッションでは、DX推進のトップが人事戦略をどのように考えているのか、採用・育成・社内推進の3つの観点で迫ります。
一橋大学経済学部卒業後、2004年に株式会社電通に入社。2012年、株式会社gloopsに入社し、マーケティング本部長、CMOなどを歴任。2014年にKing Japan株式会社代表取締役に就任し、パズルゲーム「キャンディークラッシュ」などのプロダクト開発・マーケティングを統括。2019年、株式会社ビズリーチ入社。マーケティングテクノロジー室 室長、DX推進室 室長、事業開発室 室長などを歴任。2020年2月、CSOに就任。2024年2月より現職。
東急不動産グループの事例から学ぶ、難航が想像されたDX人材の採用を3ヶ月で成功させたその手法とは？
今や多くの企業の経営課題となったDX推進。その実現の最大の障壁は「プロジェクトを率いる人材の調達」であり、特に外部からの採用は、今最も難易度が高いと言われています。本セッションでは、東急リゾーツ&ステイ社が難航が予想されていたDX人材の採用プロジェクトを、どのように成功させたのか？わずか3ヶ月で採用にまで至ったその手法について、そのプロジェクトを支援したInterRace社とKaizen Platform社の両社長を交えながら、成功の秘訣を紐解いていきます。
2000年 複合施設の運営担当として中途入社 2006年 本社にて関連会社管理や新規事業開発、経営企画部門を経験 2020年 DX推進責任者としてデジタル技術を活用したバックオフィス業務改善に従事 2023年 全社マーケティング部門新設、部門長として現在に至る
東急不動産グループの事例から学ぶ、難航が想像されたDX人材の採用を3ヶ月で成功させたその手法とは？
今や多くの企業の経営課題となったDX推進。その実現の最大の障壁は「プロジェクトを率いる人材の調達」であり、特に外部からの採用は、今最も難易度が高いと言われています。本セッションでは、東急リゾーツ&ステイ社が難航が予想されていたDX人材の採用プロジェクトを、どのように成功させたのか？わずか3ヶ月で採用にまで至ったその手法について、そのプロジェクトを支援したInterRace社とKaizen Platform社の両社長を交えながら、成功の秘訣を紐解いていきます。
2003年に早稲田大学を卒業後、リクルートに入社。 同社のマーケティング部門、新規事業開発部門を経て、リクルートマーケティングパートナーズ執行役員として活躍。 その後、2013年にKaizen Platformを米国で創業。現在は日米2拠点で事業を展開。デジタルマーケティングとIT開発で企業の顧客体験DXを支援するソリューションを提供。 著書：「AIドリブン経営」（日経BP日本経済新聞出版）
東急不動産グループの事例から学ぶ、難航が想像されたDX人材の採用を3ヶ月で成功させたその手法とは？
今や多くの企業の経営課題となったDX推進。その実現の最大の障壁は「プロジェクトを率いる人材の調達」であり、特に外部からの採用は、今最も難易度が高いと言われています。本セッションでは、東急リゾーツ&ステイ社が難航が予想されていたDX人材の採用プロジェクトを、どのように成功させたのか？わずか3ヶ月で採用にまで至ったその手法について、そのプロジェクトを支援したInterRace社とKaizen Platform社の両社長を交えながら、成功の秘訣を紐解いていきます。
2003年、株式会社リクルートに新卒入社。HR事業部に配属後、新規事業開発室に異動し、医療分野の新規事業立ち上げ、買収後企業のPMI、M&A業務に従事。2011年にHR事業部に異動し、営業企画部長、事業企画部長を歴任。2018年11月にリクルート卒業と同時にポートフォリオワーカーとしての活動を開始し、InterRaceを創業。複数社の執行役員やNPO法人理事も兼任。
新・中計と連動した人事戦略の裏側〜人的資本を可視化・最大化するために〜
24年度に新たな中期経営計画の発表を予定する大手企業の人事トップが計画発表後に登壇。 人的資本の最大活用が叫ばれる昨今、新・中計と連動した人事戦略に込めた想いや狙いについて、クローズドイベントならではの本音も交えてお話しいただきます。
複数の製品事業に従事後、ＨＲを始め、企画、経営監査、海外拠点管理、総務等、幅広くコーポレート部門に携わり、2022年4月より現職。 「事業成果の最大化に貢献する」をミッションに掲げ、経営戦略や事業戦略にもとづいたHR戦略の立案や、2030年のあるべき姿に向けたHR部門内の変革を推進している。
新・中計と連動した人事戦略の裏側〜人的資本を可視化・最大化するために〜
24年度に新たな中期経営計画の発表を予定する大手企業の人事トップが計画発表後に登壇。 人的資本の最大活用が叫ばれる昨今、新・中計と連動した人事戦略に込めた想いや狙いについて、クローズドイベントならではの本音も交えてお話しいただきます。
2019年4月より現職。過去には資産運用部門に長く身を置き、さらにIR責任者、海外事業担当役員など、幅広い経験も持つ。人事領域の最高責任者として、社員一人ひとりが自身の「MYパーパス」を明確にし、やりがいと幸せを感じながら働き、飛躍的に生産性を高めることの重要性を、社内外で強く発信している。
新・中計と連動した人事戦略の裏側〜人的資本を可視化・最大化するために〜
24年度に新たな中期経営計画の発表を予定する大手企業の人事トップが計画発表後に登壇。 人的資本の最大活用が叫ばれる昨今、新・中計と連動した人事戦略に込めた想いや狙いについて、クローズドイベントならではの本音も交えてお話しいただきます。
ヒューマンキャピタリスト、経営チーム強化コンサルタント、リーダー育成のプロ。三菱商事、ハーバードMBA、マッキンゼー、グロービス・グループを経て、2007年プロノバ設立。丸井グループ、セプテーニ・ホールディングス他にて社外取締役。20年12月より、ユーグレナの取締役CHRO（非常勤）に就任。著書に『40歳が社長になる日』（幻冬舎）他。
面接には明確な成功の型がある。ビズリーチ式、面接官トレーニングを特別公開
採用難易度の高い現代において、良質な面接体験を提供できるかどうかは採用に直接的に影響します。本セッションでは、大手企業からベンチャー企業まで幅広いお客様に好評な、面接官トレーニングを公開いたします。「面接の最初にやるべきことは？」など実践的な内容になっていますので、ぜひご参加ください。面接で、候補者から見極められている意識はありますか？
2005年大学卒業後、エン・ジャパンに入社。媒体事業の立ち上げメンバーとして法人営業に従事した後、2008年に人材、組織開発事業会社のウィル・シードに転職。エンタープライズ企業を主要顧客とし、営業や研修プログラム設計を通じた人材開発を支援。その後、NECキャピタルソリューションに転職。これまでのキャリアでは一貫して人材・組織開発業務、ソリューションの企画・開発に従事している。2023年より現職。
ビズリーチの組織拡大を支えた「マネジメントジャーニー」を大公開
組織拡大に伴う組織の負。その代表的な課題がマネージャー育成だと言われています。株式会社ビズリーチが組織拡大に伴い開発したマネジメントジャーニー、そしてそのすべてを記したマネジメントハンドブックを大公開いたします。ミドルマネージャーの役割要件定義から、必要なスキルや運用の方法まで詳細にご紹介いたしますので、組織拡大に悩む企業の皆さま、そして現役マネージャーの方にぜひご参加いただきたいセッションです。
2000年慶應義塾大学卒業後、人材紹介企業へ入社。 2007年に株式会社ウィル・シードに転職し営業／営業企画／商品開発／事業責任者／新規事業開発を経験。人財開発や組織開発のコンサルテーションを展開。 2019年12月より株式会社ビズリーチに入社。社長室／人事本部を兼務し、自社のマネジメント強化PJを発足／展開。現在も主要な人財開発施策として推進中。 2023年2月面接官トレーナーとしてカンブリア宮殿に出演。
人事に必要な視点と思考を開発する「対話型アート鑑賞」
採用、評価、組織設計。現代の多様性に合わせて人事は大きな変化を求められています。そこで必要になる多角的な視点、そして他者を理解する柔軟な思考を開発できる体験型セッションをご用意しました。福武財団様にお越しいただき、瀬戸内の島々を展開しているベネッセアートサイト直島で実施されている、「BASN対話型鑑賞」を特別にご提供いたします。
早稲田大学 理工学部 建築学科卒。ベネッセアートサイト直島で展開する美術施設の鑑賞プログラムに対話型鑑賞を導入。2018年よりエデュケーションを担当し、幼児からシニア層までを対象にした学びのコンテンツ開発やファシリテーター育成に従事。主に学生/社会人向けの学びのプログラムにて対話型鑑賞を活用し、自己理解や社会課題について思考するプログラムを実践中。
人事はよりデータドリブンな世界へ。データの収集・分析・活用を徹底解説
人や組織というものは変数が多く複雑であるために、人事の管掌領域で定量的な数字で語ることは難しい状況でした。しかし、ATS（採用管理システム）や、タレントマネジメントの普及などもあり、人や組織をデータで捉えることが進み、各人事部門にもデータ化の波が押し寄せています。そこで課題になるのが、データの収集と活用です。本セッションでは、データドリブンな人事へ移行するためのヒントや、業務設計のポイントを解説いたします。
野村総合研究所で様々な業界の経営コンサルティング業務に従事。その後ディー・エヌ・エーで、ビッグデータ分析や全社改革プロジェクトを推進したのち、2022年1月にビズリーチに入社。データの可視化・活用を通じた企業内の「共通言語」づくりを、人的資本経営にも適用する取り組みを行っている。
