人的資本経営を進めるプロティアン・リスキリング施策最新事例の紹介 自律的な社員を育てる"プロティアン・キャリアドック"
（１）現代におけるキャリアの課題とは？ 多くの日本企業が抱える、キャリア自律を推進する際の課題を取り上げます。 （２）現代版プロティアン・キャリアとは何か。 1976年ダグラスホール・ホール博士が提唱したプロティアン理論を土台とし、現代に適合する戦略的実践手法を接合したフレームワークが「現代版プロティアン・キャリア」。最新理論をもとに現代のキャリア課題を解消する方法を伝えます。 （３）最新事例の紹介 大手メーカー、IT企業などへの最新導入事例。今注目のリスキリングを促進する、キャリア総合支援策である『プロティアン・キャリアドック』の導入事例を紹介します。 ＜こんな方にお勧め＞ ・組織と個人の関係性（エンゲージメント）の向上に貢献したい方 ・人的資本最大化に関心のある方 ・変化する時代におけるキャリアのあり方に関心のある方
4designs株式会社 執行役員／一般社団法人プロティアン・キャリア協会 Chief Growth Officer（最高事業成長責任者）。CX&Harmony 代表。 ■略歴： 2011年外資系総合ITサービス企業にシステムエンジニアとして新卒入社。総合商社向けの基幹システム開発、業務変革(BPR)プロジェクト等に参画。2017年に人事部へ異動。新卒採用担当として、年間50～300名のエンジニア採用をリード。延べ5,000名を超える学生との対話を実施し、企業・学生双方が納得できる採用の形を探求している。2021年７月よりプロティアン認定ファシリテーター。企業の垣根を超え、キャリアについて気軽に越境対話できる『越境キャリアカフェバー』を運営。2022年10月に独立し現職。人事・組織開発コンサルティング、研修・セミナー講師等を担う。組織と個人がシナジーを生み、誰もが自分らしいキャリアを築ける世の中を目指す。
1年で現場が変わりだした！セガサミーグループが目指す人的資本経営の新しいステージ リスキリングがイノベーションを生む、セガサミーグループのマルチカルチャー人財戦略とは？
”マルチカルチャー人財を2030年までに全社員の21％に”、2030年にグローバル売上比率50％以上を目指すセガサミーグループでは、多様なカルチャーに接し、その経験を業務に活かすことのできる「マルチカルチャー人財」の目標値を開示し、2022年から育成プログラムをスタートさせました。従業員たちはどのように新しいスキルを学び、現場はどう変わっていったのか。本セミナーではマルチカルチャー人財育成プログラムの陣頭指揮を執ってきた、人財本部開発部部長の髙橋哲也氏に登壇頂き、約1年間の施策の成果についてお話頂きます。 人的資本開示で設定された数値は、どのように現場レベルに落とし込まれていくのか？リスキリングからイノベーションは生まれるのか？そんな悩みを抱える人事担当様のお役に立つ内容となっています。
●入社：（入社31年目） ●略歴：1992年4月 株式会社セガ・エンタープライゼス（現：株式会社セガ）入社。同年5月アミューズメント施設事業本部 新宿スポーツランド中央口店 配属。1995年9月 アミューズメントテーマパーク事業本部 企画部 配属。1996年9月 メディア本部 ＡＭプロモーション部配属。2004年4月 アミューズメント事業統括本部 ＡＭパブリシティ企画室 室長。2009年6月 社長室 広報部 部長。2020年4月 コーポレート本部 人事部 副部長。2021年4月 セガサミーホールディングス株式会社 転籍。2022年4月 人財開発本部 人財開発部 部長
1年で現場が変わりだした！セガサミーグループが目指す人的資本経営の新しいステージ リスキリングがイノベーションを生む、セガサミーグループのマルチカルチャー人財戦略とは？
”マルチカルチャー人財を2030年までに全社員の21％に”、2030年にグローバル売上比率50％以上を目指すセガサミーグループでは、多様なカルチャーに接し、その経験を業務に活かすことのできる「マルチカルチャー人財」の目標値を開示し、2022年から育成プログラムをスタートさせました。従業員たちはどのように新しいスキルを学び、現場はどう変わっていったのか。本セミナーではマルチカルチャー人財育成プログラムの陣頭指揮を執ってきた、人財本部開発部部長の髙橋哲也氏に登壇頂き、約1年間の施策の成果についてお話頂きます。 人的資本開示で設定された数値は、どのように現場レベルに落とし込まれていくのか？リスキリングからイノベーションは生まれるのか？そんな悩みを抱える人事担当様のお役に立つ内容となっています。
新卒で金融業界に入り、リスクコンサルティング業務に従事したのち、人材業界に入り、キャリアアドバイザーとして600名以上のキャリア支援を経験。 その後、レアジョブグループに入社し、一貫して大企業のグローバル人材育成に携わる。 これまで150社以上のクライアントを支援し、新入社員研修からエグゼクティブ教育、人材育成計画まで多岐にわたるアドバイザリー業務を経験。
日立におけるDX人財育成、リスキリングの取り組み DX人財育成のポイントと自律的な学びを促進する新たな挑戦
デジタルトランスフォーメーション(DX)への取り組みは待ったなしの状況です。一方でDXがバズワード化しており、何を実現したいのかを明らかにして取り組まないとDX人財の育成は進みません。 デジタル、グリーン、イノベーションを軸とした社会イノベーション事業をリードする日立グループの、人財開発・人財育成のCoE(Center of Excellence)である日立アカデミーが、日立のHR部門と連携し取り組むDX人財育成について、取り組みの概要やポイントをお話しします。 また、事業を取り巻く環境や求められるスキルは今後も変化します。従業員一人ひとりがリスキリング・アップスキリングによりこの変化に対応していくことが重要です。学習体験プラットフォーム（LXP：Learning Experience Platform）導入、学習データを活用した行動変容に向けた施策など、自律的な学びを促進するための日立グループの新たな挑戦についてもお話しします。
株式会社 日立ソリューションズの技術教育部門にて技術教育のインストラクタや研修企画を担当後、2013年より人財開発部部長として人財開発施策を推進。2015年に株式会社 日立インフォメーションアカデミーに異動し、自律的な学びを促進する人財育成サービスの企画や日立製作所および日立グループ各社の人財育成施策を支援。2019年の研修機関の統合により株式会社 日立アカデミーとなり現在に至る。
「静かな退職」が「エンゲージメント」の強敵になる時代 〜働くことに対する価値観の変化はエンゲージメントにどのような影響を与えるか〜
昨年夏以降、「静かな退職」（quiet quitting）という言葉が多くの人々から注目されました。「退職するわけではないが、仕事に対する熱意を失い、与えられた仕事以上のことをしない働き方」を意味する言葉です。皆様の職場においても、こうした考え方に共感を示す方々が一定数いらっしゃるのではないでしょうか。本講演では、自発的な貢献意欲を前提とする「エンゲージメント」に対して真逆の働き方である「静かな退職」について、日本における実態や今後想定される影響について論じてみたいと思います。
シンガポール国立大学経営大学院修了。住友銀行（現三井住友銀行）、三菱総合研究所を経て、ヘイコンサルティンググループ（現コーン・フェリー・ジャパン）およびウイリス・タワーズワトソンにおいて、従業員意識調査チームの統轄責任者を歴任。様々な業界のリーディング企業に対し、プロジェクト全体の企画から、調査設計、実査準備・運営、集計分析、結果報告、アクションプラン策定のためのワークショップ運営まで、豊富な経験を有する。 クアルトリクスでは、従業員エクスペリエンス分野推進のシニアディレクターを務める
企業の持続的成長を実現する人材配置と育成
企業が持続的な発展を遂げるには、適切な人材配置が必須です。 社員にどのようなスキルがあるのかを把握することで、 「社員一人ひとりが力を発揮する人材配置」や「効率的な人材育成」が実現できます。 本セッションでは、戦略的な人材の配置と育成を実現するスキル管理について解説いたします。
京都大学卒業後、大手メーカーに入社し、調達業務に従事。その後、ITベンチャー企業に入社。プロダクトマーケティングマネージャーとして自社製品の企画・開発・利用促進施策の推進等を経験。2022年にSmartHRへ入社し、クラウド人事労務ソフト「SmartHR」の「配置シミュレーション」「組織図」「カスタム社員名簿」の企画・開発を担当。
人材育成の仕組みを作るとはどういうことか ー人的資本投資の具体的な進め方ー
予測が難しいVUCA時代において、企業人事は一律的な教育だけではなく、一人一人が自律的に学習する仕組みを作ることが求められます。 上場企業においては、人的資本経営がますます注目を浴びる中、企業内の人材をどのように自社の戦略に合わせて育成するかがカギとなります。 今回は、葬祭サービス最大手の燦ホールディングス様にお話を伺いながら、自社独自の人材育成を生み出した背景や目的、またそのプロセスを具体的にお話を頂くことで、”組織・事業にあった人材育成の仕組みを作るということはどういうことか”人材開発の取り組みや実施内容、学習を仕組み化した道のりを解説します。 時間や場所の制約がありながらも、自社の教育を推進できる学習設計や、自社の人的資本経営とどう紐づけるかのヒントをお伝えします。
1987年、リクルートコンピュータプリント(現リクルートコミュニケーションズ)にてキャリアをスタート。1999年に公益社（現燦ホールディングス）入社。研修部所長、執行役員、専務取締役等を経て、2019年より代表取締役社長に就任。葬儀会社としては最大手であり、社会や意識の変化に合わせて進化を続けている。優れた人材の育成と確保に努め、創業100年に向けて、葬儀事業中心からライフエンディングサポート事業へと世の中の動きに合わせて柔軟に変化している。
人材育成の仕組みを作るとはどういうことか ー人的資本投資の具体的な進め方ー
予測が難しいVUCA時代において、企業人事は一律的な教育だけではなく、一人一人が自律的に学習する仕組みを作ることが求められます。 上場企業においては、人的資本経営がますます注目を浴びる中、企業内の人材をどのように自社の戦略に合わせて育成するかがカギとなります。 今回は、葬祭サービス最大手の燦ホールディングス様にお話を伺いながら、自社独自の人材育成を生み出した背景や目的、またそのプロセスを具体的にお話を頂くことで、”組織・事業にあった人材育成の仕組みを作るということはどういうことか”人材開発の取り組みや実施内容、学習を仕組み化した道のりを解説します。 時間や場所の制約がありながらも、自社の教育を推進できる学習設計や、自社の人的資本経営とどう紐づけるかのヒントをお伝えします。
オリックス株式会社にてベンチャー投資に携わり、2009年にアントレプレナーファクトリー設立。ラーニングテクノロジーと動画を用いて、地域や時間を問わずに学習できる動画サービスを展開。5000を超える学習コンテンツを揃え、知性発達科学者加藤洋平氏を招いたコンテンツを制作し、成人発達理論の普及にも努める。
エンゲージメントを高めるために、各企業が今注目している「バーチャルオフィスへ出社」という働き方とは？ 従業員が求める働き方・価値観に合わせた、今取り組むべき従業員エンゲージメント向上のポイント
新型コロナウイルス感染症の5類移行を経て、出社が増えた企業、社員の最新のアンケートデータを公開！ 出社に意義を感じつつも、仕事へのストレスは8割増加！？今、発生している課題とはなにか。 従業員が求める働き方・価値観に合わせて、今取り組むべき従業員エンゲージメント向上のポイントをお伝えさせていただきます。 また、柔軟性ある働き方を維持しつつも、「一緒にいる、近くにいる」という体験が生み出す効果、バーチャルオフィス活用事例もご紹介させていただきます。
現在、oVice社でエンタープライズ営業ユニットの責任者として、組織の立ち上げとマネジメントに従事。前職はセールスフォース・ジャパンに6年在籍。グロービス経営大学院で学んだ経営戦略を軸に、企業の売上を伸ばすコンサル提案に従事。現在は日本の企業や従業員がより幸せな働き方を選択出来るように、バーチャルオフィスを活用した企業変革にチャレンジ中。
脳科学と第二言語習得理論の活用で、英語学習が習慣化 英語嫌いの理系社員も、4ケ月でTOEIC 100点アップ！
英語力の必要性を訴え、TOEIC等のテストを行い、通信講座や英会話を提供しても「申込が少ない」「成果が出ていない」。とりわけ、英語が苦手の理系社員の英語力アップが進んでいないという相談を受けます。問題解決には、教育担当が科学的な知見から英語教育を設計することが不可欠です。本講演で、脳科学と第二言語習得理論から生まれた「英語回路マップ」に基づき、学習開始から習慣化までの流れを作るヒントが得られます。
1964年、北海道生まれ。東京都立大学工学部卒。29歳、初の海外出張を契機に、大の苦手だった英語と向き合うことを決意。自己学習のみで、TOEICテスト335点から900点台へ（現在990点）。経験を綴った本の執筆を経て、35才で会社を設立し、英語トレーニング指導のプロに転向。経験とデータに裏付けされた解説が多くの社会人に支持され、セミナー受講者は、トヨタ自動車、ソニー、東芝、富士通、三菱電機、キヤノンなど、200社10万人を越える。著書に「TOEICテストで高得点を取れる人と取れない人の習慣」（明日香出版）など70点以上。
組織を強くする“採用力”の高め方 ～採用の専門家とともに現代の採用課題を捉え直す～
「超売り手市場」「雇用の流動化・多様化」「ジョブ型採用」「AIの進化」など、 採用を取り巻く環境は急激な変化を続けています。 本講演では、採用学の第一人者である、神戸大学大学院経営学研究科 服部泰宏氏と 採用に関する調査・コンサルティングを行う、株式会社ビジネスリサーチラボ 伊達洋駆氏が登壇。 一般社団法人日本採用力検定協会の理事を務められている、 お二人が現代の採用を取り巻くテーマを持ち寄り、 企業の“採用力”を高めるための方策について、多様な観点から徹底議論いたします。
神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了。国立大学法人滋賀大学専任講師、同准教授、横浜国立大学准教授、神戸大学准教授を経て、 2023年4月より現職。日本企業における「個人の優秀さ」をコアテーマに、人材の採用や評価、スター社員の発見と育成、そうした人材の特別扱いに関する研究に従事。2010年および2022年に組織学会高宮賞、 2014年に人材育成学会論文賞、2020年に日本労務学会学術賞などを受賞。
組織を強くする“採用力”の高め方 ～採用の専門家とともに現代の採用課題を捉え直す～
「超売り手市場」「雇用の流動化・多様化」「ジョブ型採用」「AIの進化」など、 採用を取り巻く環境は急激な変化を続けています。 本講演では、採用学の第一人者である、神戸大学大学院経営学研究科 服部泰宏氏と 採用に関する調査・コンサルティングを行う、株式会社ビジネスリサーチラボ 伊達洋駆氏が登壇。 一般社団法人日本採用力検定協会の理事を務められている、 お二人が現代の採用を取り巻くテーマを持ち寄り、 企業の“採用力”を高めるための方策について、多様な観点から徹底議論いたします。
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士（経営学）。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供している。著書に『60分でわかる！心理的安全性 超入門』（技術評論社）や『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）、『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（共著；日本能率協会マネジメントセンター）などがある。
新卒・中途社員の活躍と離職は「最初の３ヶ月」が左右する １万人のデータから分かった事実をご紹介
『最初の３ヶ月（オンボーディング）』の成否が新メンバーのキャリアに与える影響はとても大きい。 入社から3年後の「ハイパフォーマー出現率」や「離職率」、「営業成績」が大きく左右されます。 そんな事実を示す実際のデータや、そのメカニズムをご紹介いたします。 また、オンボーディングの成否を決める『４つのつまずき要因』と その科学的な改善方法についても後半でご紹介します。 自社の新卒・中途社員のオンボーディングの実態を評価、分析できる機会として、 是非ご視聴いただけますと幸いです。
”人が育つ”を科学するをテーマに、データを活用した科学的な人材育成プロジェクトに10年以上従事。一般社団法人ピープルアナリティクス＆HRテクノロジー協会 上席研究員 / 組織人事監査協会パーソネルアナリスト１級 / 個人情報保護士
人事評価会議の実施方法と運用事例 ～人が育つ会議の運営～
人事評価委員会、査定委員会、評価審議会等の人事評価に関わる調整会議について、具体的な実施方法を原則論と組織規模や業種／職種に応じて、その仕組みと運用の事例を紹介します。 一次評価から最終評価までの流れだけでなく、会議の進め方や実際の調整に使用されているパソコン投影画面や帳票等も開示します。 また、単なる査定のための評価ではなく、評価者と被評価者が育つ人事評価調整会議の在り方も紹介しつつ、経営者や人事責任者として最終評価の判断について、どのような軸で検討、決定すればよいのかも事例紹介の中で言及します。
JR九州で信号通信設備設計、京セラのコンサルファームにて人事コンサルティング業務に携わるとともに部長として同事業部門を率いた後、新経営サービス及びPetrafに所属。EAPのVeap Japanの取締役会長も兼任。 国内外にて、十数名の中小企業から数万人の大企業まで様々な規模かつ、あらゆる業種業態への組織・人事・教育に関する支援実績。 理念に基づいた経営と人事の融合をメインテーマに、豊富な制度構築や実務経験があり、特に策定だけではなく、内部に入り込む実践的運用支援が強み。
KDDIの人財育成戦略 ジョブ型人事制度とプロ人財育成の取組み
KDDIは、「人財ファースト企業への変革」を掲げ、ジョブ型人事制度の導入やDX人財育成に力を入れてきました。 「KDDI版ジョブ型人事制度」は、30の専門領域の設定と同時に 評価・報酬制度の刷新や1on1マネジメントの浸透等を進め、 社員の能力を引き出し、キャリアアップの機会を拡大しています。 また、「KDDI DX University」は、DX領域をはじめとした30の専門領域をカバーし、 それぞれの専門スキル研修や全社員向けのDX基礎スキル研修など、多彩な人財育成プログラムを提供しています。 本講演では、KDDIの人財育成戦略の概要と具体的な取り組み内容について詳しくお話します。
2001年KDDI入社、新規ビジネス開発部門に所属し主に携帯電話向けコンテンツサービスの企画に従事する。2018年に経営戦略本部 経営企画部へ異動後、経営基盤強化として人事制度改革、働き方改革、DX人財育成プログラム推進等の業務に携わる。2022年4月、人事本部人財開発部長に就任、現在に至る。現在は主に採用、異動、教育研修、キャリア開発、従業員エンゲージメント、理念浸透等を担当している。
KDDIの人財育成戦略 ジョブ型人事制度とプロ人財育成の取組み
KDDIは、「人財ファースト企業への変革」を掲げ、ジョブ型人事制度の導入やDX人財育成に力を入れてきました。 「KDDI版ジョブ型人事制度」は、30の専門領域の設定と同時に 評価・報酬制度の刷新や1on1マネジメントの浸透等を進め、 社員の能力を引き出し、キャリアアップの機会を拡大しています。 また、「KDDI DX University」は、DX領域をはじめとした30の専門領域をカバーし、 それぞれの専門スキル研修や全社員向けのDX基礎スキル研修など、多彩な人財育成プログラムを提供しています。 本講演では、KDDIの人財育成戦略の概要と具体的な取り組み内容について詳しくお話します。
NECなどエレクトロニクス関連企業3社を経験した後、ベンチャー企業を10年間社長として経営。中央大学大学院戦略経営研究科（ビジネススクール）客員教授を7年経験した後、2017年4月より現職。2009年より年間数百社の人事部門を毎年訪問。人事部門の役割と人事のキャリアについて研究している。2015年は日テレnews zeroのコメンテーターを担当。2016年より、毎週、『Podcast 楠田祐の人事放送局～有名企業の人事部長にズバリ聞く！』（ProFuture）のパーソナリティを務める。リスナー累計200万人（2021年6月時点）。主な著書：『破壊と創造の人事』（Discover 21）、『内定力 2017～就活生が知っておきたい企業の「採用基準」』（マイナビ）
人的資本経営のコアテーマ「サクセッションプラン」の成功条件 ～次世代リーダーを見抜き、見立て、活かすための方法論～
経営幹部の登用は企業が行う最も重要、かつリスクの高い意思決定です。社員にとってはもちろんのこと、投資家も企業の持続的発展において「サクセッションプラン」を重要視しており、いかに経営陣を輩出していくかに高い関心を示しています。 しかしながら、体系的な実効策を見出せていない企業も多く、課題感はより深刻さを増しているというのが私たちの認識であり、強烈な危機感を抱いています。人的資本経営を展開していくための最重要テーマ「経営戦略と人事戦略の連動」を実現させるためには、「経営戦略を推進できるリーダーの輩出」、つまり「サクセッションプラン」を戦略的に進めることが必要不可欠です。 本講演では、サクセッションプランのポイントをご紹介するとともに、リードクリエイトが提供する人材アセスメントデータの考察やリーダー育成先進企業の共通点から、次世代の経営人材が輩出され続けるために経営と人事部門が検討・着手すべきことについて、重要な論点やヒントを提示します。
大学卒業後、大手事業会社の人事部門にて、育成・評価・異動業務に従事。2005年より株式会社リードクリエイトに参画し、各社のリーダー選抜・育成に関するコンサルティング支援を担当。これまでソリューションに携わった企業は900社以上。営業部門のマネジャー、統括責任者を歴任後、2021年より現職。人材アセスメントを通じた「リーダー育成」に関する知見は豊富であり、各社の経営層や人事部門へのワークショップも多数開催。一般論に留まらない「実践知」をベースにした解説が好評を博している。
サステナビリティ推進に向けたエンゲージメント向上！人事・経営企画が知っておくべき施策とは エンゲージメント向上・ダイバーシティ推進に取り組む企業の担当者様に深掘りインタビュー
持続可能な企業成⻑を実現するサステナビリティ推進に向けた従業員エンゲージメント向上・ダイバーシティ推進。 そのためのミュニケーション活性化・相互理解・自律型人材育成をどのように促進し施策を行なうべきか？ 700社以上のエンゲージメント向上の実績を持つバヅクリの講師でもあるファシリテーターが、効果的だった施策や上手くいかなかった際の乗り越え方などを、実際に施策を行なっている担当者との対談・インタビュー形式で解説します。
医学検査会社のルート営業を経て株式会社コアにて人事採用、人材開発を経験。フリーアナウンサー、企業研修講師、各種セミナーを運営。 バヅクリ株式会社では企画責任者として200種類以上のワークショップを提供。自ら講師としても数多く登壇している。 「話し上手は聴き上手。相手の心を動かすには、相手を受け止め、包み込むスキルこそ必要」との考えのもと、その場にいる人が主役になれる場づくりを心掛けている。
サステナビリティ推進に向けたエンゲージメント向上！人事・経営企画が知っておくべき施策とは エンゲージメント向上・ダイバーシティ推進に取り組む企業の担当者様に深掘りインタビュー
持続可能な企業成⻑を実現するサステナビリティ推進に向けた従業員エンゲージメント向上・ダイバーシティ推進。 そのためのミュニケーション活性化・相互理解・自律型人材育成をどのように促進し施策を行なうべきか？ 700社以上のエンゲージメント向上の実績を持つバヅクリの講師でもあるファシリテーターが、効果的だった施策や上手くいかなかった際の乗り越え方などを、実際に施策を行なっている担当者との対談・インタビュー形式で解説します。
2001年 京都大学大学院修了後、株式会社パスコに入社。主に金融、不動産、医療業界の お客様向け顧客管理、地理情報システム（GIS）の構築プロジェクトにシステムエンジニア、 プロジェクトマネージャとして従事。2017年より内閣府に出向し、SIP（戦略的イノベーシ ョン創造プログラム）の事務局として活動。2019年より中期経営計画の策定や新規事業の創 出等を担う。2023年6月に新設されたサステナビリティ推進室の室長としてサステナビリテ ィの推進を担う。技術士（情報工学）、防災士。
Z世代の学生の志望度を高める！面接・面談時の秘策とは？ ～採用プロセス別・学生タイプ別に今すぐ使えるテクニックを大公開！～
内容（一部）： ・Z世代の特徴とZ世代の採用のポイントについて。 ・選考前や選考中などの採用プロセス毎に学生が考えていることと、企業が注意すべきことについて。 ・学生タイプ別に効果的なコミュニケーションの方法とは。 学生を5つのタイプに分類して、特徴やタイプ別のグリップトークについて解説。 ・学生へのフィードバックの重要性とポイントについて。 毎年10,000名を超える学生の就職支援を行うキャリアチケットと、 毎年数百名の採用を行うレバレジーズ株式会社の面接・面談のノウハウを盛り込んだ内容です。 採用競合に競り勝つために企業がすべきことは多くありますが、その一部やヒントを得ていただける内容になっています。 また、新卒採用だけでなく、Z世代の第2新卒採用や若手社員との面談などでにも応用が可能です。 一つひとつ取り組めば、必ず結果に繋がるノウハウかと思いますので、 何卒ご視聴をよろしくお願いいたします！
キャリアチケットスカウトのカスタマーサクセスグループのマネージャーを経て、現在はキャリアチケット事業本部全体の採用責任者を担当。中長期の事業戦略に紐づいた採用戦略・戦術の立案から実行を担っている。 また、レバレジーズ株式会社全体の新卒採用の面接官も担当している。
自律的学習人材をいかに生み出すか 自ら学ぶ力を有する人材が、競争優位の源泉になる
ビジネスの急速な変化で、求められる人材像や組織像も大きく変化しています。企業・個人とも変化する未来へ向けた明確な目標設定が困難になる一方、迫り来るディスラプターへの対応に必要とされる強さとしなやかさは、社員個々人の能力に掛かっていると言っても過言ではありません。 近年、人材の価値を高めるべく多くの企業が、社員の自律的学習支援に取り組んでいますが、芳しい効果が見られず弊社にご相談いただくケースが増えています。 当セミナーでは、自律的学習人材を創出するにあたり、乗り越えるべき壁を整理してお伝えするとともに、事例を交えてその手法や仕組みについて解説します。 企業が目指すべき姿として、社員一人一人の学びをデザインし、自ら能動的に学ぶ人材が多数生まれることによってラーニングカルチャーが醸成されることです。また、これは競争優位の源泉にもなり、企業価値を高める点においては経営のアジェンダとして考えるべき人材戦略に他なりません。 1つでも自社の環境構築のヒントになるものを持ち帰っていただき、自律型学習人材育成の一助になればと考えております。
会計士・税理士などのプロフェッショナルを輩出する大手資格予備校において、法人営業を務める。 資格取得を目指した人材育成のみならず、実務面におけるハードスキル（財務モデリング、相続事業承継など）や、ソフトスキル（リーダーシップ、レジリエンス）といったテーマ別の人材育成・能力開発に従事。 その後、人材開発の中でも事業を推進するリーダーの育成に関心をもちビジネス・ブレークスルーに参画。現在は階層研修・選抜研修、映像コンテンツの制作、次世代の経営幹部候補者の発掘、育成・能力開発に携わる。
自律型グローバル人材育成につなげる英語学習の習慣化させる方法とは？ ～社員のモチベーションを喚起し「学び続ける文化」を構築する秘訣を大公開～
語学教育担当者様必見！ 自律型人材育成はかなり以前からHR担当様方の課題です。 グローバル教育においても、いかに社員のモチベーションを喚起し、 自律的に英語学習を習慣化させるかについては、多くの企業のHR担当者様が持つ懸案事項です。 今回のセミナーでは、 ・英語学習のきっかけ作りからモチベーションの喚起 ・いかに習慣化させるか ・成長・成功体験が生み出す継続学習 といったポイントについて、大手企業でのセミナーやTOEIC書籍執筆などで経験豊富な早川講師が事例も交えながら紹介します。
SEから英会話講師へ転身。その後、セミナー講師としてこれまで大手企業からベンチャー企業まで全国約200社以上での研修を担当してきたほか、大学や高校でも教える。高校2年で英検4級不合格から英語学習をスタート。TOEIC 990点（満点）、英検1級。著書は50冊以上。
「組織と従業員が育つ、人事評価のしくみ」
現在、人的資本経営の観点から「従業員の成長」は「企業／組織の成長」へつながると考えられています。 従業員の成長を図るために人事評価は企業にとって欠かせない仕組みになっていますが、なかなか評価周りの環境整備ができていない企業が多いのが現状です。 本セッションでは人事評価まわりのベストアンサーを、SmartHR社における工夫と実践をふまえてご紹介いたします。
（講演者のプロフィールは、各イベントサイトからご確認ください）
コロナ禍での100社以上のエンジニア研修で見えた新入社員研修のオンライン・オフラインの最適解
新型コロナウイルスの影響により、我々は研修の方法論を見直す必要性に迫られました。オンライン研修の普及は、その一環として広がりましたが、最近ではオフラインへ戻す、もしくはオンライン・オフラインハイブリッドでの研修を実施している企業も多くなりました。本講演では、当社でコロナ禍での100社以上のエンジニア研修で見えた、オンライン・オフライン研修のメリットとデメリットについて考えていきたいと思います。次年度の研修企画の参考となる情報をまとめておりますので、新入社員エンジニアの成長を促進するベストプラクティスを一緒に考えていきましょう。
2012年3月に筑波大学理工学群社会工学類経営工学専攻卒業。 学生インターンシップ時代に「エンジニア」領域に特化した支援事業を株式会社ギブリーにて立ち上げ、入社。 現在は取締役を務める。オンラインプログラミング学習・試験ツール等の自社サービスを立ち上げ、同社のHR tech部門を管掌。 また、日本最大規模の学生ハックイベント、JPHACKSの組織委員会幹事を務めるなど、若い世代のイノベーターの発掘・支援にも取り組んでいる。
エンゲージメントで組織は変わらない。～人的資本経営の誤解を解き、その落とし穴を回避する～
不確実性が高まる中、人的資本経営の重要性が謳われています。 最後の競争優位の源泉とも言える人材の重要性は高まるばかりですが、日本の人事はこれを正しく理解し、実行に移せているかというと決してそうではありません。 人的資本は、不動産や設備などと異なり、目に見えず、複雑です。 人と組織という複雑で不可視なものを定量的に把握する流れは重要ですが、表面的な理解で推進し、誤った施策を繰り返す人事部門も多くみられます。 エンゲージメントを測定し、施策を打ってはみるものの、それが企業価値を毀損する施策であるといったこともしばしば起こります。 本セミナーは、赤字企業の建て直しや不祥事後の企業の再生など、組織を変えることに挑んできた弊社が、巷に言う人的資本経営の誤解と落とし穴について解説し、その処方箋となるヒントをご提供するものです。
電機メーカー、シンクタンクを経て創業。様々な分野の知見とコンサルタント、経営者として培った実践知を統合し、大企業の全社変革、新規事業創造、経営トップの育成など、難度の高い分野のコンサルティングを数多く実施。HRテック分野のスタートアップ株式会社Maxwell's HOIKOROのCEOを務める。
エンゲージメントUPで若手が辞めない風土づくり ～マサチューセッツ大学木田知廣氏と学ぶ課長から始める方法論～
「若手社員がまた辞めてしまう…」。そんな悩みをよく聞くようになりました。その背後にあるのが、エンゲージメント＜貢献意識＞の低さ。コロナ禍によるリモートワークや「呑みニケーション」不在は、若手を中心に組織への帰属意識に大きな傷跡を残しました。これを回復できるか否かが、ポストコロナの企業の成功を左右する大きな要因です。では、どうやってエンゲージメントを高めるか。その方法論を紹介するのが本セッションの目的です。ポイントは、「課長発」。組織の中核を担うマネージャー層をパワーアップすることで、「ミドルアップ・ダウン」に組織全体のエンゲージメントを高めます。エンゲージメントに問題意識をお持ちの方はもちろん、社員の定着率UPに苦労されている方、ぜひおいで下さい。
筑波大学卒業後、人事コンサルティングファーム、ワトソンワイアットにて活躍。1999年、人事制度という枠組みを超えた人材マネジメントの知見を求めて、EU統合のまっただ中にある欧州へと旅立つ。 (2001年MBA取得)。帰国後は、社会人向けMBAスクールのグロービスにて「グロービス経営大学院」の立ち上げをゼロからリードし、苦闘の末に前身的なプログラム、GDBAを 2003年4月に成功裡に開校する。これにより、同社において毎年1回与えられる社長賞を受賞する。2006年、より多くのビジネスパーソンを指導するため、シンメトリー・ジャパン株式会社を立ち上げる。2012年より米マサチューセッツ大学に招聘され、MBA過程で教鞭を執る。趣味はJリーグで次にブレークする選手を発見すること。たとえば、日本代表の西村拓真選手は、数年前、ベガルタ仙台時代から注目していた。今季のお勧めは広島の東俊希選手、福岡の紺野和也選手。サガン鳥栖サポ。
「数値化の鬼」識学代表登壇！経営者のための数値化マネジメント解説 ～「仕事ができる人」の共通点は、数字に強いこと。プレーヤー時代に身につけるべき5つの数値化の方法～
識学は創業から2016年の創業以来、3000を超える企業にマネジメントコンサルティングを行ってきました。 その効果は、口コミで広がり数多くの企業で成果の向上と離職の低減を実現しました。 直近の識学導入企業の調査結果では、83％以上が導入後1年以内に売上を拡大しています。 弊社代表・安藤著の書籍「数値化の鬼」は、発売から30万部を突破しました。 本書籍は、プレーヤー時代に身につけるべき5つの数値化の方法「行動量、確率、変数、真の変数、長い期間」を徹底解説しているビジネスマン向けの本です。 本講演では、書籍「数値化の鬼」を基に、徹底した「数値化」マネジメントが従業員を成長させ、会社の成果を最大化するメカニズムと、これを実現するマネジメント方法を解説いたします。 「書籍の理解をさらに深めるため」 「学んだことのないマネジメント学ぶきっかけに」 「仕事のできる人に共通する、たった一つの思考法を知りたい」 どのようなご理由でも、会社・従業員・ご自身を成長させたいと考える方々にとって有益な内容です。
1979年、大阪府生まれ。早稲田大学卒業後、株式会社NTTドコモを経て、ジェイコムホールディングス（現：ライク）のジェイコムで取締役営業副本部長等を歴任。2013年、「識学」という考え方に出合い独立。識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献。2015年、識学を1日でも早く社会に広めるために、識学を設立。人と会社を成長させるマネジメント方法として、口コミで広がる。2019年、創業からわずか3年11カ月でマザーズ上場を果たす。2022年3月現在で、約2700社以上の導入実績があり、注目を集めている。発売１ヶ月で22万部突破した最新刊『とにかく仕組み化』、30万部を突破した『数値化の鬼』、45万部を突破した『リーダーの仮面』などがある。
ストーリーで語る人的資本経営 ーマネーフォワードから学ぶ「選ばれる企業」のブランディング戦略ー
近年、政府が企業に対して人的資本の開示を求める方針を掲げ、人的資本経営への注目度が高まり、投資家も人的資本に着目するようになりました。また、各社の情報開示や広報活動が求職者や従業員など投資家以外のステークホルダーに向けても進み始めています。 この講演では、人的資本経営が注目される前から「TalentForward」をコンセプトに掲げ、「従業員」の多様な可能性を引き出した企業価値の創造と、オウンドメディアなどで「自社らしさ」を持ったストーリーのある発信を行い、求職者や従業員からも共感を集めているマネーフォワードの取り組みを石原氏（CHO）にお話しいただきます。この実例を通じて、人的資本経営の取り組みを起点に、人事が取り組める求職者を魅了するためのブランディングのヒントを明らかにしていきます。 企業の採用や人的資本経営プロジェクトに携わっている方は、ぜひお申込み下さい！
2012年に有限責任監査法人トーマツに入所し、2015年に会計士登録。2016年に当社に入社し、IPO準備等に携わる。上場後は経営企画部長・IR責任者として、海外公募増資、東証一部への市場変更、サステナビリティプロジェクトの立ち上げ等に従事。2021年に人事に主務を移し、同年よりPeople Forward本部 本部長として人事制度改定プロジェクト等を主導。2023年7月よりグループ執行役員CHO。
ストーリーで語る人的資本経営 ーマネーフォワードから学ぶ「選ばれる企業」のブランディング戦略ー
近年、政府が企業に対して人的資本の開示を求める方針を掲げ、人的資本経営への注目度が高まり、投資家も人的資本に着目するようになりました。また、各社の情報開示や広報活動が求職者や従業員など投資家以外のステークホルダーに向けても進み始めています。 この講演では、人的資本経営が注目される前から「TalentForward」をコンセプトに掲げ、「従業員」の多様な可能性を引き出した企業価値の創造と、オウンドメディアなどで「自社らしさ」を持ったストーリーのある発信を行い、求職者や従業員からも共感を集めているマネーフォワードの取り組みを石原氏（CHO）にお話しいただきます。この実例を通じて、人的資本経営の取り組みを起点に、人事が取り組める求職者を魅了するためのブランディングのヒントを明らかにしていきます。 企業の採用や人的資本経営プロジェクトに携わっている方は、ぜひお申込み下さい！
2016年に新卒で博報堂グループのスパイスボックスに入社、2年間のデジタルマーケティング・プロデューサーを経験。2018年に採用コミュニケーション事業を立ち上げ。2021年にNo Companyを28歳で設立し代表取締役に就任。博報堂グループで唯一の採用マーケティング支援会社として、独自のSNSデータ分析ツール「THINK for HR」を起点に、企業の採用活動における戦略立案や実行をサポート。
日本型雇用の行方～なぜ今、人的資本経営なのか～
ジョブ型雇用や週休3日制、副業促進、転勤廃止、ワーケーションなど新たなワークスタイルがコロナ禍を経て急速に広がっています。これらをつなぐキーワードは人的資本経営。働き手一人ひとりを貴重な“人財”と捉えて、その潜在能力を最大限引き出す人材戦略のことです。なぜ今、人的資本経営に焦点が当たるのか。先駆的な企業事例を交えて、ポスト日本型雇用をひも解きます。
2008年から編集委員。女性活躍推進やシニア雇用といったダイバーシティ（人材の多様化）、働き方改革など企業の人材戦略、個人のキャリア形成を長年取材してきました。テレワークが普及するなど新型コロナの感染拡大は働き方に変革を迫りました。ニューノーマルのワークスタイルを模索していきます。
地に足をつけて、改めて人事のシステム活用を考える 何故、未だに経営に貢献できていないのか？
タレントマネジメントシステム、HR Techなど、人事系のシステムが市場に多く出回り、各社で導入が進むようになっています。 そうしたシステムは、実際に経営の期待通りの成果を出しているのか？出せていないとしたら何故なのか？ 人事系システムと人材データの活用支援に20年関わってきた経験・知見をもとに、地に足をつけて考えていきます。
早稲田大学大学院修了・モナッシュ大学大学院修了。 大学卒業後、株式会社リクルートに入社。人事部採用担当、経営企画室、「就職ジャーナル」編集部を経て、フリーランスの編集者及びライターとして独立。 その後渡豪、モナッシュ大学大学院修了後、Hewlett-Packard Australia LtdのAsia Pacific Contract Centreにて、アジア地域の契約業務に携わる。HPとコンパックの合併時に、日本における契約システム統合のリーダーを務めた。 2004年よりITCに参加。人事情報システムの企画・導入に関わり、人材マネジメントにおけるＩＴ活用推進のサポートを行う。 著書：『破壊と創造の人事』（楠田祐・共著） ディスカヴァー・トゥエンティワン
組織のマネジメント力を高め事業拡大を加速させる 「事業を拡大したいがマネジメントがついてこない」を解消する3ステップ
企業にとって「事業拡大」と「マネジメント」は両輪です。 事業を拡大していくためには、それを支えるマネジメント体制が不可欠となり、それを担うマネージャーの存在が非常に重要です。 多くの場合、マネージャーはプレイヤーとしての事業実績を認められて抜擢されるため、マネジメントについての知見を必ずしも持ち合わせていません。そのため、以下のようなことが起こります。 ・マネージャー自身がいつまでも現場業務に手を取られ、中長期での戦略を進められない。 ・人を育て定着するサイクルが作れずに、離職防止や新規採用に膨大なコストを取られてしまう。 ・市場ニーズがあるのにサービスを供給する器を整えられず、大きな機会損失を生み出しまう。 ・プレイヤーとしては優秀である当人の能力を、組織に生かすことができず双方が苦しむ。 一方で、マネジメント責任をマネージャーだけに求めるのも当人たちの大きな負荷となります。 そのため、組織全体として「マネジメント力」を高めていくことが重要です。 弊社は「事業推進を人材開発・組織開発側面から伴走支援する専門家」です。 その経験を通して、事業を拡大を支える組織のマネジメント体制を整える3ステップをご紹介します。
千葉大学工学部電子機械工学科卒業後、事業用不動産コンサルティング業界で世界一を誇るシービーアールイー株式会社に入社。 経営企画部、人事部、営業企画部を歴任。特に人事部での経験が長く、採用、研修、評価の一連の流れを運営、実行。その経験から人材育成事業への思いを強くし独立。 最年少（27歳）で大学の非常勤講師に就任し、述べ3,000名以上のキャリアカウンセリング、授業、大学内でのプロジェクト立ち上げを通して、学生のキャリア支援に従事。就活支援の知見をまとめた「脱思考停止就活論」は、スライドシェアで70,000PVを超え、同サイトのトップ5%に選ばれ書籍化（脱思考停止就活論） 並行して企業研修にも従事。2015年より企業内人材育成に事業をシフトし、長期伴走型で、研修、ワークショップ、1on1を組み合わせ、ベンチャー企業の若手支援から、東証一部上場企業の次世代リーダー育成まで幅広く携わる。 現在は主に中小、ベンチャー企業の経営者に伴走し、人材・組織開発・営業の側面から事業推進を支援している。
『シェアド・リーダーシップ』型組織実現に向けた育成の転換 ～弱み克服育成から強み強化育成へ～
本講演ではメンバー個々の強みを発揮し、全員がリーダーシップを発揮しあう シェアド・リーダーシップ型組織の実現に向けて、 立教大学石川淳教授をお招きし、HR業界の実情をもとに 組織開発・人材開発における現状の課題をお伺いしながら、対談形式でお送りします。 成果を出す組織・チーム作りを推進する中で一部のリーダーに依存する形ではなく、 相互に影響を与え合う”シェアド・リーダーシップ型”のチーム作りに向けて、 3つのポイントをお伝えします ・なぜ、今シェアド・リーダーシップ型のチームや組織が求められるのか ・シェアド・リーダーシップ型のチームがもたらすメリットとデメリット ・シェアド・リーダーシップ型のチームへと変化していくポイント ※合わせて、具体的に取り組まれている企業事例（対象層や実績）もお伝えしていきます また、曖昧性、不確実性が高いと言われる現代において、 シェアドリーダーシップ理論に基づいたチームの機能度合いを可視化し、 強みを活かし合う組織づくりに向けた具体的なステップもご紹介します。 弱みを指摘し、自信が失われていくチーム作りから、 強みを活かし合い、前向きなエネルギーでコラボレーションが生まれ、補完し合うチーム作りへ、 石川先生の学術的な知見と株式会社シェイクの実践知を交えながら、 育成の具体的手法と合わせてお伝えしていきます。
慶應義塾大学法学部卒。同大学院経営管理研究科修士・博士課程修了後、山梨学院大学、米国・オレゴン大学客員教授を経て現職。専門分野は組織行動論、リーダーシップ論。著書に『リーダーシップの理論』、『シェアド・リーダーシップ』など多数。2014年にはPan-Pacific Conference XXXIにてOutstanding Paper Awardを受賞。現在、日本の学術誌に加えて国際学術誌であるAsia Pacific Business Reviewにてeditorを務める。
『シェアド・リーダーシップ』型組織実現に向けた育成の転換 ～弱み克服育成から強み強化育成へ～
本講演ではメンバー個々の強みを発揮し、全員がリーダーシップを発揮しあう シェアド・リーダーシップ型組織の実現に向けて、 立教大学石川淳教授をお招きし、HR業界の実情をもとに 組織開発・人材開発における現状の課題をお伺いしながら、対談形式でお送りします。 成果を出す組織・チーム作りを推進する中で一部のリーダーに依存する形ではなく、 相互に影響を与え合う”シェアド・リーダーシップ型”のチーム作りに向けて、 3つのポイントをお伝えします ・なぜ、今シェアド・リーダーシップ型のチームや組織が求められるのか ・シェアド・リーダーシップ型のチームがもたらすメリットとデメリット ・シェアド・リーダーシップ型のチームへと変化していくポイント ※合わせて、具体的に取り組まれている企業事例（対象層や実績）もお伝えしていきます また、曖昧性、不確実性が高いと言われる現代において、 シェアドリーダーシップ理論に基づいたチームの機能度合いを可視化し、 強みを活かし合う組織づくりに向けた具体的なステップもご紹介します。 弱みを指摘し、自信が失われていくチーム作りから、 強みを活かし合い、前向きなエネルギーでコラボレーションが生まれ、補完し合うチーム作りへ、 石川先生の学術的な知見と株式会社シェイクの実践知を交えながら、 育成の具体的手法と合わせてお伝えしていきます。
大学卒業後、シェイクに入社 組織人事コンサルタント 4年目で最年少マネジャーとなり、新規事業や支店の立ち上げを進める。 現在は大手企業を中心にコンサルティング営業からプログラム開発、 ファシリテーターを一貫して行っている。近年はシェアド・リーダーシップの実現を目指し、立教大学石川淳教授と協働し、強み×リーダーシップを軸にした新商品開発を推進している
なぜ御社では課長が活躍できないのか？ 課長が活躍する組織をつくる３つのポイント
組織の要である中間管理職「課長」 しかしながら、期待に応じた活躍ができず、多くの企業で経営課題となっています。育成を中心に課長本人に焦点を当てた対策が取られているものの、課題は解決できていません。また、課長の精神的、業務的な負担は近年ますます増加しており、組織全体に悪影響を及ぼし始めています。 そこで、大規模調査から分かった課長が活躍する３つのポイント「育成」「仕組み」「関係性」について具体的に解説します。
1975年生まれ。一橋大学商学部卒業。上場ファッションメーカー、化粧品メーカー、組織コンサルティング企業を経験。最大170人のマネジメントに携わる。自らのマネジメントとコンサルティング経験に基づき、成長企業の共通項OKRを用いた組織コンサルティング、マネージャー育成を行う。 著書「本気でゴールを達成したい人とチームのためのＯＫＲ」。
学生/求職者ニーズを的確に捉える、新時代の採用ブランディング戦略 SNSデータから見る最新トレンドと成功事例も解説
現代の採用市場では、通年採用や早期化の加速、さらに学生/求職者の価値観や企業側の情報発信ツール・媒体の多様化といった背景から、採用活動がますます高度化してきております。企業が競合他社との優位性を示し求める人材から選ばれる為には、各ターゲットに合わせた採用戦略やオンライン上での「働き先」としてのイメージ形成が非常に重要です。 本講演では、上記の市場変動を踏まえ、今捉えるべき学生/求職者のインサイト・ニーズや採用ブランディングの実践方法について、具体的なデータや成功事例を交えて紹介します。 最近では高度化の影響を受け、数年前のナビサイト偏重型の時代と異なり、年間通して採用・選考業務が逼迫し、自社の採用戦略や各施策を振り返る時間を作るのが難しいといった声をよく耳にします。 この講演を通じて、少しでも皆さんの採用広報・採用ブランディングの戦略/施策見直しや自社採用の強化に向けてお役に立てれば幸いです。
新卒で物流企業に入社し、現場の倉庫業務効率化をやりながら新卒採用責任者を担当。 採用の楽しさを感じつつも日本の採用課題を肌で感じ、人材会社に転職。 大手企業からベンチー企業など約100社の新卒採用のお手伝いをしながらも、 より顧客や求職者に寄り添った採用支援を模索している中でNoCompanyと出会い、入社。 主にエンタープライズ領域を担当し、独自のSNSデータ分析ツール『THINK for HR』を活用し、顧客が求めるターゲット層に適した採用ブランディングの戦略立案から施策実施・運用支援まで行っている。
グローバル人材育成体系づくりをゼロから学ぶ 人材定義・見極め・育成の成功ノウハウと失敗の罠
アフターコロナの現在、多くの日本企業が海外事業拡大に再注力し始めていますが、それを担えるだけのグローバル人材が圧倒的に不足しており、「これからの海外事業を任せられる候補人材が十分にいない」「そもそもグローバルキャリアを望む優秀な若手が少ない」等のお困り事を頻繁にお聞きします。 変化と競争の激しいグローバル環境で結果の出せる人材を輩出するには、現代の社会・事業環境と自社戦略に即した育成体系を構築する必要があります。 本講演では、どのように事業戦略と結びついたグローバル人材要件定義すればよいか、また、海外に挑戦したいと志す社員を増やし、育成・見極めを駆使しながら、グローバルで活躍できる人材を育て上げる仕組みをどのように構築すればよいのか、10年以上数多くの日本企業をご支援してきた実績を基に解説します。
大阪大学大学院卒業後、アクセンチュアにて人・組織のコンサルティングに従事。その後、シェイク社創業を経て、beyond global社を日本とシンガポール、タイに設立し、President&CEOに就任。 日本企業のグローバル化支援やグローバルリーダー育成、様々な企業体質変革プロジェクトを統括。著作に『会社を変える組織開発』等多数。
グローバル人材育成体系づくりをゼロから学ぶ 人材定義・見極め・育成の成功ノウハウと失敗の罠
アフターコロナの現在、多くの日本企業が海外事業拡大に再注力し始めていますが、それを担えるだけのグローバル人材が圧倒的に不足しており、「これからの海外事業を任せられる候補人材が十分にいない」「そもそもグローバルキャリアを望む優秀な若手が少ない」等のお困り事を頻繁にお聞きします。 変化と競争の激しいグローバル環境で結果の出せる人材を輩出するには、現代の社会・事業環境と自社戦略に即した育成体系を構築する必要があります。 本講演では、どのように事業戦略と結びついたグローバル人材要件定義すればよいか、また、海外に挑戦したいと志す社員を増やし、育成・見極めを駆使しながら、グローバルで活躍できる人材を育て上げる仕組みをどのように構築すればよいのか、10年以上数多くの日本企業をご支援してきた実績を基に解説します。
千葉大学大学院卒業後、日系大手化学メーカーにて法人営業、外資系非鉄金属メーカーにてプロジェクトマネジャーに従事。その後、人材育成サービス会社での研修企画設計・講師や組織人事コンサルティングの経験を経て、現職。グローバル人財育成に関するプログラム開発やコンサルティング、研修受講者へのコーチングを担当。
新入社員研修で扱うべき 最も重要かつ本質的なテーマとは？ ～『自分にとって、自社で働く意味・意義の明確化』～
ここ最近、多くの企業様から、「若手のキャリア自律」「エンゲージメントの向上」そして「若手の早期離職防止」の声が聞かれる。 これらに対し、問題意識を持たれている企業様は非常に多く、職場環境の改善、上司や先輩社員への指導・育成に関する教育、あるいは若手社員を対象としたキャリア教育や施策等、様々な取り組みを行っている。もちろん一定の成果を上げている企業様もある。 一方で、新入社員研修に関しては、過去の踏襲で実施されているところが多く、その定番が、①学生から社会人への意識改革 ②ビジネスマナー ③会社・職種・業務理解。もちろんこれらの③つは、新入社員が自社で働くうえで重要なテーマであり、だからこそ、踏襲されている側面はある。最近の素直で優秀な新入社員の皆様も、真面目に向き合い、学んでいる。 しかし、よくよく考えてみると、これらの③つは、いずれも会社側から見た時に必要なテーマ。新入社員の立場からすると、どうしても「義務・責任」の要素が強く、たとえどれだけ真面目に向き合い、学んだとしても、その根本は受け身の姿勢になりがちである。 では、新入社員側の立場で、必要なテーマとは何か？ それが本セミナーのサブタイトルにある、『自分にとって、自社で働く意味・意義の明確化』。 『自分にとって、自社で働く意味・意義』が明確であれば、目の前の環境、人、業務に対しても前向きに捉え、向き合うことができる。逆にここが曖昧であれば、どれだけ条件が良くても、遅かれ早かれ退職の道に進んでしまう可能性が高い。その意味で、冒頭の問題意識、「若手のキャリア自律」「エンゲージメントの向上」「若手の早期離職防止」にも直結する重要テーマと言える。 にも関わらず、このテーマをしっかりと扱っている企業様はそんなに多くは無い。「うちでも扱っていますよ」とお伺いしても、よくよく聞くと、全体の中でのごく一部。 改めて、『自分にとって、自社で働く意味・意義の明確化』 この答えは残念ながら会社がどれだけ頑張っても、与えることは難しく、自分自身で見い出していくしかないテーマ。我々が新入社員の皆様にできるのは、働くことに対する視野を広げ、視座を高めること。それを踏まえて、自ら意味・意義を見い出すように、お手伝いすることのみ。 では、どのようにすれば、新入社員の皆様の『自分にとって、自社で働く意味・意義の明確化』を支援できるのか？ 本セミナーではそのことを語ります。
私自身、組織開発・人材開発を主事業とする株式会社セルフトランセンデンス代表として、 研修講師、コンサルタントとして、日々現場で悪戦苦闘している方々と向き合う日々。 今年度も多くの企業様で、新入社員の皆様の育成に 関わらせていただいております。 だからこそ、色々と考えること、思うところがございます。 これからの組織の財産となる「新人の育成」について、 そして、そのスタートとなる大切な「導入研修」について、 皆様と共に深く考えていく場にできればと思います。
大企業シニア社員活用の現状と課題 70歳法の対応状況と、企業対応のベクトル
改正高年齢者雇用安定法の施行後２年が経過し、シニア社員の活性化は人事部門喫緊の課題となってきました。 今回定年後研究所は、パソナマスターズ社と共同で企業アンケート調査を実施し、改正法への対応状況や、シニア社員活性化に向けた取組状況を調査しました。また昨年、大企業社員を対象に「就業価値観インターネット調査」を実施し、キャリア自律度を規定する要因を探求しました。今回の講演では、企業取組と働く側の就業価値観を合わせ見ることで、企業対応のベクトルを考えてみたいと思います。
新卒入社の日本生命保険にて長く管理職に従事し、多様な人材育成に取組む。 ５０代半ばで出向し、キャリア羅針盤の開発を統括する共に、定年後研究所所長を務める。 2023年３月桜美林大学院老年学修士（専門は「シニア期の就労問題」） キャリアコンサルタント、消費生活アドバイザー、AFP、心理的資本協会理事、シニア社会学会会員 著書に「定年NEXT（廣済堂新書）」「人生の頂点は定年後（青春新書）」
採用と組織変革をリードする横河電機の「アルムナイ」 ～100年企業が退職者とのネットワーク構築に取り組むワケ～
2022年5月に経済産業省が発表した「人材版伊藤レポート2.0」において「アルムナイ」が提言されるなど、転職などの理由で退職した自社の退職者＝「アルムナイ」を貴重な社外人的資本とみなし関係を継続することで、再入社や人材開発、ビジネス協業や企業のブランディングにつなげる取り組みが注目されています。 横河電機様は2022年3月からアルムナイの取り組みを本格的に開始し、退職後のキャリアをアルムナイに紹介する、アルムナイを再雇用するといった退職者との新しい関係性を築いています。本講演では横河電機株式会社をスピーカーとしてお迎えして、なぜアルムナイネットワークの構築に取り組むことを決めたのか、アルムナイの取り組みでどのような成果が生まれているのか、どのように退職しているアルムナイと関係を継続しているのかなど事例を交えてご紹介いただきます。
大学を卒業後、日本酸素株式会社（現大陽日酸）に入社。その後、株式会社ブリヂストン、日産自動車株式会社等を経て、横河電機株式会社に在籍。一貫して人事畑を歩み、人事全般を経験するとともに、UAEやインドへの海外出向を経験。現職ではビジネスパートナー統括およびワークフォースプランニングを担当。現在に至る。
採用と組織変革をリードする横河電機の「アルムナイ」 ～100年企業が退職者とのネットワーク構築に取り組むワケ～
2022年5月に経済産業省が発表した「人材版伊藤レポート2.0」において「アルムナイ」が提言されるなど、転職などの理由で退職した自社の退職者＝「アルムナイ」を貴重な社外人的資本とみなし関係を継続することで、再入社や人材開発、ビジネス協業や企業のブランディングにつなげる取り組みが注目されています。 横河電機様は2022年3月からアルムナイの取り組みを本格的に開始し、退職後のキャリアをアルムナイに紹介する、アルムナイを再雇用するといった退職者との新しい関係性を築いています。本講演では横河電機株式会社をスピーカーとしてお迎えして、なぜアルムナイネットワークの構築に取り組むことを決めたのか、アルムナイの取り組みでどのような成果が生まれているのか、どのように退職しているアルムナイと関係を継続しているのかなど事例を交えてご紹介いただきます。
2016年、横河電機株式会社に入社。新人育成業務を経験し、その後、女性活躍推進や全社表彰をグローバルで推進。現在は人事総務本部に所属。小林氏と共にアルムナイネットワークの企画の立ち上げを牽引した。
採用と組織変革をリードする横河電機の「アルムナイ」 ～100年企業が退職者とのネットワーク構築に取り組むワケ～
2022年5月に経済産業省が発表した「人材版伊藤レポート2.0」において「アルムナイ」が提言されるなど、転職などの理由で退職した自社の退職者＝「アルムナイ」を貴重な社外人的資本とみなし関係を継続することで、再入社や人材開発、ビジネス協業や企業のブランディングにつなげる取り組みが注目されています。 横河電機様は2022年3月からアルムナイの取り組みを本格的に開始し、退職後のキャリアをアルムナイに紹介する、アルムナイを再雇用するといった退職者との新しい関係性を築いています。本講演では横河電機株式会社をスピーカーとしてお迎えして、なぜアルムナイネットワークの構築に取り組むことを決めたのか、アルムナイの取り組みでどのような成果が生まれているのか、どのように退職しているアルムナイと関係を継続しているのかなど事例を交えてご紹介いただきます。
2020年、横河電機株式会社に入社。入社してHRBP部を経験した後、 現在は主に海外拠点も含めた人事異動に関するオペレーションと海外給与を担当しながら、アルムナイネットワークの運営を担当している。
採用と組織変革をリードする横河電機の「アルムナイ」 ～100年企業が退職者とのネットワーク構築に取り組むワケ～
2022年5月に経済産業省が発表した「人材版伊藤レポート2.0」において「アルムナイ」が提言されるなど、転職などの理由で退職した自社の退職者＝「アルムナイ」を貴重な社外人的資本とみなし関係を継続することで、再入社や人材開発、ビジネス協業や企業のブランディングにつなげる取り組みが注目されています。 横河電機様は2022年3月からアルムナイの取り組みを本格的に開始し、退職後のキャリアをアルムナイに紹介する、アルムナイを再雇用するといった退職者との新しい関係性を築いています。本講演では横河電機株式会社をスピーカーとしてお迎えして、なぜアルムナイネットワークの構築に取り組むことを決めたのか、アルムナイの取り組みでどのような成果が生まれているのか、どのように退職しているアルムナイと関係を継続しているのかなど事例を交えてご紹介いただきます。
プライム上場人材会社にて、営業および投資先HRTechスタートアップのビジネスサイド業務全般を経験。その後、タレントマネジメントシステムを開発・提供する会社にてカスタマーサクセス組織の立ち上げを行う。 ハッカズークではコンサルタントとして多様な業界の企業を支援。
ＡＩ、人的資本開示の今こそ欠かせない「人材育成のアップデート」３つのポイントとは？ ～スキル可視化、自律的な学びの推進、イノベーション人材育成の実例から見えた３つの変革ポイント
「今こそ、人材育成のアップデートが求められている時代」 ・ＡＩ時代に、ますます重要となるスキルとは？ ・人的資本開示やキャリア自律を推進する能力開発はどう行っていくべきか？ ・イノベーション人材育成への取り組みはどう行っていくのか？ ＡＩが進展する中で欠かせないスキルとして「課題設定力」「判断力」「実行力」の３つが挙げられています。ＡＩは情報収集、論理構築、思考のモレかけなどをサポートしてくれる一方、問いを立てるスキル、ＡＩが生成したものに対する判断力、そして最後はToDoしていくための実践・挑戦力は、やはり人が行う分野として残るはずです。今こそ、こうした時代を見通した人材育成が必要になってきているはずです。 また人的資本開示やキャリア自律を推進していくにあたっても、今までのような階層別研修やeラーニングなどの自主学習を用意しておくだけでは不十分です。今まで曖昧だった「人材育成のあり方」を根本から問い直すこと、そして職務要件や能力要件、各スキル要件などを明確化、可視化していくことが欠かせないはずです。 まさに、今こそ「人材育成のアップデート」が求められている時代ではないでしょうか。 本講演では、弊社が大手企業の人事部、人材開発、現場の育成担当者などと、対話し実践してきた中で感じた「能力開発分野のアップデート」に欠かせない３つのポイントについてお伝します。
1973年生まれ。横浜市立大学卒業。（旧）建設省所管の市場調査機関を経て、研修・コンサルティング会社へ転職。階層別からスキル別などの研修の企画設計や、新規事業開発やなどのコンサルティングにも従事。自らも講師登壇を10年行う。 2014年 Brew（株）設立。350名の多種多様なテーマの講師による研修提供、現場転移・内製化・能力要件策定・教育体系構築などの人材育成コンサルティングを提供する。 「この国にイノベーションリーダーを50人創出する」ことをビジョンとし、「大手がやらないことを、正しさより面白さを 迷ったら挑戦しよう」を行動原則に、主に大手企業やベンチャー企業の支援を行っています。 著書に「研修・セミナー講師が企業・研修会社から“選ばれる力”（同文館出版）」、東洋経済オンライン、生産性新聞などにも寄稿。
DX推進＆人材育成プロジェクトを数多く手掛けたSIGNATEが教える「DX人材育成を考える上で最も重要なこと」
DXビジネス人材を育成するためにeラーニングやハンズオン研修を実施するも、実務に繋がらない、、、そんなお悩みはありませんか？ サイエンス紙に掲載されたマサチューセッツ工科大学の調査によると、ChatGPT利用がもたらす影響として「作業時間の短縮」と「品質の向上」に加えて、「課題をこなすにつれて個人の能力差がなくなった」という結果が出ています。 業務に役立つ知識とスキルを身につけさせる鍵は、教育と実務の一体化です。 DXビジネス人材のような広範かつ専門的なスキルを要する人材の育成においては、教育単体で考えるのではなく、実務を絡めた形で実施していくことが重要なのです。 動画を観るだけ、講師の言う通りに真似してみるだけで「学習した気になっている」時代は終わりました。 本セミナーでは、企業や公的機関のDX推進及び人材育成を数多く手掛けてきたSIGNATEが、DX人材育成を考える上で最も重要なことについて解説します。
2012年に総合人材サービス会社に入社し、新規事業企画等に従事。 2017年にSIGNATEへJoin、コーディング以外のあらゆる業務を担い、 2022年4月より現職。
全社員自律時代の１on１のヒント 「関係構築」から、「自律成長支援」「キャリア自律支援」の時代へ
・全社員自律時代とは ・全社員自律時代のマネジメント課題 ・全社員自律時代に必要な１on１のヒント
株式会社ビジネス代謝ラボ 代表取締役 小高峯 康行（こだかみね やすゆき） 1991年（株）リクルート入社 2002年（株）ファインド・シー設立 代表取締役就任 2020年（株）ビジネス代謝ラボ設立 代表取締役就任 大手企業を中心に、採用・教育・人事制度など数々のコンサルティングを経て、現在に至る
サイボウズの元副社長が語る！エンゲージメントを高め、組織風土を変革するための「社内変革」の起こし方
「大企業病」と聞き、自社を思い浮かべて焦りやもどかしさを感じる方は多いのではないでしょうか。 競争力の低下に歯止めをかけ、組織を進化し続けるためには、「組織風土」に目を向けることがこれまで以上に重要です。 本セミナーでは、組織の変革プロセスを紐解きながら風土を変えていく仕組みと方法論について丁寧に解説します。 講演するのは、サイボウズで副社長として長年組織を牽引し、現在はサイボウズチームワーク総研 風土改革コンサルタントとして活動する山田理。 多くの企業ですでに起こっているイノベーションのタネに目を向けながら、自社ならではの解決方法を発見できるよう、お伝えします。 風土やエンゲージメントに課題をお持ちの人事、経営企画、経営層のみなさまが、「これなら風土改革プロジェクトに取り組めそうだ！」と思っていただけるセミナーとなっておりますので、ぜひ、奮ってご参加ください。
大阪外国語大学卒業後、1992年日本興業銀行入行。2000年、経営者の人柄・考え方に惹かれ社員約15名のサイボウズへ転職。取締役副社長として財務、人事および法務部門を担当。 ベンチャー企業ならではの離職率、採用苦戦による社員の疲弊を受け、リストラクチャリングや人事制度の策定に精力的に取り組む。現在のサイボウズの透明性を重視する考えや、100人100通りの人事制度があっていいという考えは、山田が牽引し大切にしてきた考え。 2014年グローバルへの事業拡大を企図しサイボウズUSA立ち上げのため、シリコンバレーに赴任。現在はサンフランシスコをベースとしながら、日本も含め、アメリカ、アジアなど、サイボウズのグローバル展開を支える組織づくりに邁進している。 2023年より、チームワーク総研 シニアコンサルタントに就任。 著書に『最軽量のマネジメント』（サイボウズ式ブックス）、『カイシャインの心得』（大和書房）がある。
これからの日本のリーダーシップ開発の指針 ～最新のグローバル調査が示すリーダーシップの未来予測～
MSC/DDIでは、隔年で世界最大規模のリーダーシップ調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2023」を実施しています。 10回目となる最新の調査は、世界50カ国以上、13,695人のリーダーと1,827人の人事担当者からの回答を得て、ここ数年にわたる絶え間ない変化による組織の脆弱性が露呈する結果となりました。 一方で、日本では、人材供給体制やリーダーの質、リーダーシップ・スキルなどに回復の傾向が見られました。 2年前の調査結果と比較して、日本と世界のリーダーシップはどう変化したか、これからの日本のリーダーシップ開発のポイントは何か、持続可能な組織であるために今取るべきアクションは何か。 日本の人材アセスメントのパイオニアであり、リーダーシップ開発のリーディングカンパニーであるMSCが、日本の次の「10年」を創るリーダーシップ開発の大きな方向性について、お伝えいたします。
筑波大学第一学群人文学類卒業後、国内独立系コンサルティング・ファーム、大手求人広告会社勤務を経て、2008年より（株）マネジメント サービス センターのコンサルタントとして活動。2021年に執行役員就任。専門領域は、ハイポテンシャル人材の選抜・育成、ミドルマネジャーのリーダーシップ開発。製薬、医療機器、電機、金融等の幅広い業界において、コンピテンシー・モデルの設計、リーダーシップ開発に向けたアセスメント・センターやトレーニング、行動変容のためのコーチングを提供する。
これからの日本のリーダーシップ開発の指針 ～最新のグローバル調査が示すリーダーシップの未来予測～
MSC/DDIでは、隔年で世界最大規模のリーダーシップ調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2023」を実施しています。 10回目となる最新の調査は、世界50カ国以上、13,695人のリーダーと1,827人の人事担当者からの回答を得て、ここ数年にわたる絶え間ない変化による組織の脆弱性が露呈する結果となりました。 一方で、日本では、人材供給体制やリーダーの質、リーダーシップ・スキルなどに回復の傾向が見られました。 2年前の調査結果と比較して、日本と世界のリーダーシップはどう変化したか、これからの日本のリーダーシップ開発のポイントは何か、持続可能な組織であるために今取るべきアクションは何か。 日本の人材アセスメントのパイオニアであり、リーダーシップ開発のリーディングカンパニーであるMSCが、日本の次の「10年」を創るリーダーシップ開発の大きな方向性について、お伝えいたします。
大学卒業後、流通小売業を経て、2016年より現職。前職では加盟店の経営指導を行うスーパーバイザーや加盟店への教育・研修を行うトレーナー、営業計画の部署マネジメントなど多くの職種を経験。自身の2児の子育てをしながらのキャリア形成の経験の中で、女性を含め全員が成長し活躍できる組織の実現にミッションを感じＭＳＣへ入社。現在は、金融、製薬、メーカー等の幅広い業界において、能力開発を目的としたアセスメント・センターやトレーニングを提供している。受講生に寄り添うことで気づきを与え、各個人にあわせた能力開発に繋がるトレーニングをモットーに活躍している。
心理的安全性とリーダーシップ4.0：自律人材を生み出す環境づくり
自律的に動く人材を輩出する環境として組織における心理的安全性の重要性を理解し、どのように企業文化や職場環境に取り入れ実践していくかを学ぶセミナーです。 自律人材・支援型リーダーシップへの啓蒙をライフワークとして取り組んでいる慶應義塾大学・BBT大学院 小杉俊哉先生にご講演いただき、具体的な理論と実践例を交えて、自律人材を輩出する環境の鍵を探ります。 また、組織が"安全な空間"であるかを計測する、心理的安全性の測定と指標化、組織において活用する具体的な方法についてお伝えしていきます。 組織に必要不可欠な心理的安全性を高め、生産性向上、チームパフォーマンスによい影響を与えていくための鍵を知りたい方は、本講演にご参加ください。
早稲田大学法学部卒業後、NECに入社。マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院修士課程修了。マッキンゼー、ユニデン人事総務部長、アップル人事総務本部長を歴任後、独立。慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科准教授、 同大学理工学研究科特任教授などを歴任。ふくおかフィナンシャルグループ・福岡銀行などの社外取締役を兼任。『リーダーシップ3.0』『起業家のように企業で働く』『リーダーのように組織で働く』など著書多数。
心理的安全性とリーダーシップ4.0：自律人材を生み出す環境づくり
自律的に動く人材を輩出する環境として組織における心理的安全性の重要性を理解し、どのように企業文化や職場環境に取り入れ実践していくかを学ぶセミナーです。 自律人材・支援型リーダーシップへの啓蒙をライフワークとして取り組んでいる慶應義塾大学・BBT大学院 小杉俊哉先生にご講演いただき、具体的な理論と実践例を交えて、自律人材を輩出する環境の鍵を探ります。 また、組織が"安全な空間"であるかを計測する、心理的安全性の測定と指標化、組織において活用する具体的な方法についてお伝えしていきます。 組織に必要不可欠な心理的安全性を高め、生産性向上、チームパフォーマンスによい影響を与えていくための鍵を知りたい方は、本講演にご参加ください。
新卒で日本HPにSEとして入社し、その後米国本社経営企画部門へ異動。アーンスト＆ヤングTAS（M&A部門）、アクセンチュア（戦略部門）マネージャ、デル事業部長、レッドハット本部長を務めた後、AIベンチャーへの参画を経て現職。 一橋大学大学院修了（MBA in Finance） 日本行動経済学会会員 CHRO協会協会誌CHROフォーラムにて 「内発的動機経営の現在」連載中
人的資本経営のKPIとしてのエンゲージメントと人事の役割 学習院大学教授・一橋大学名誉教授 守島 基博氏に聞く
人的資本経営では、経営戦略と人材戦略を連動させ、人材価値を最大化して経営目標を達成させることが求められています。そこで極めて重要なKPIとされているのが、働く人たちのエンゲージメントです。様々な実証研究で、業績とエンゲージメント・スコアに相関があることが示されています。しかし、日本企業のエンゲージメント・スコアは国際比較でかなり低いとレベルとされ、問題視されることが多いようです。 企業を取り巻く環境変化が大きくなる中、人的資本経営を進めるうえで日本企業がエンゲージメント向上にどう取り組むべきか、そこでの人事の役割はどうあるべきか。国内エンゲージメント研究の第一人者である、学習院大学教授・一橋大学名誉教授の守島 基博氏にご登壇いただき、Profuture代表、HR総研所長の寺澤康介がお話を伺います。 また、守島氏の全面監修のもと、日本企業で働く人のエンゲージメント・スコアを基準として開発された信頼性の高いエンゲージメントサーベイ「エンゲージメントコンパス」もご紹介します。
米国イリノイ大学産業労使関係研究所博士課程修了。人的資源管理論でPh.D.を取得後、カナダ国サイモン・フレーザー大学 経営学部Assistant Professor。慶應義塾大学総合政策学部助教授、同大大学院経営管理研究科助教授・教授、一橋大学大学院商学研究科教授を経て、2017年より現職。厚生労働省労働政策審議会委員、中央労働委員会公益委員などを兼任。2020年より一橋大学名誉教授。著書に『人材マネジメント入門』、『人材の複雑方程式』、『全員戦力化 戦略人材不足と組織力開発』『人材投資のジレンマ（共著）』（ここまで、日本経済新聞出版）、『人事と法の対話』（有斐閣）、などがある。
人的資本経営のKPIとしてのエンゲージメントと人事の役割 学習院大学教授・一橋大学名誉教授 守島 基博氏に聞く
人的資本経営では、経営戦略と人材戦略を連動させ、人材価値を最大化して経営目標を達成させることが求められています。そこで極めて重要なKPIとされているのが、働く人たちのエンゲージメントです。様々な実証研究で、業績とエンゲージメント・スコアに相関があることが示されています。しかし、日本企業のエンゲージメント・スコアは国際比較でかなり低いとレベルとされ、問題視されることが多いようです。 企業を取り巻く環境変化が大きくなる中、人的資本経営を進めるうえで日本企業がエンゲージメント向上にどう取り組むべきか、そこでの人事の役割はどうあるべきか。国内エンゲージメント研究の第一人者である、学習院大学教授・一橋大学名誉教授の守島 基博氏にご登壇いただき、Profuture代表、HR総研所長の寺澤康介がお話を伺います。 また、守島氏の全面監修のもと、日本企業で働く人のエンゲージメント・スコアを基準として開発された信頼性の高いエンゲージメントサーベイ「エンゲージメントコンパス」もご紹介します。
1986年慶應義塾大学文学部卒業。同年文化放送ブレーン入社。2001年文化放送キャリアパートナーズを共同設立。常務取締役等を経て、07年採用プロドットコム株式会社（10年にHRプロ株式会社、2015年4月ProFuture株式会社に社名変更）設立、代表取締役社長に就任。8万人以上の会員を持つ日本最大級の人事ポータルサイト「HRプロ」、約1万5千人が参加する日本最大級の人事フォーラム「HRサミット」を運営する。
「社内制度整備」「業務のデジタル化」2つの視点から実現する従業員エンゲージメントの向上 ～マネーフォワード人事労務部の取り組みをご紹介～
昨今注目を集める「従業員エンゲージメント」、その実現方法については数多くの方法論が唱えられています。 一方で、実際に取り組んだ企業の事例が見たい、とお考えの方も多いのではないでしょうか。 本講演では、「働きがいのある会社」に選出されたマネーフォワードが実際に取り組んだエンゲージメント向上の事例について、「社内制度整備」と「業務のデジタル化」という視点で解説いたします。
大学卒業後、不動産事業会社と広告代理店にてマーケティング業務を経験。 2022年にマネーフォワードに入社し、人事労務向け製品のマーケティングに従事。 人事労務領域における、トレンド情報や業務効率化、法改正等の情報提供を通じ、 企業の業務改善の促進に取り組んでいる。
事業戦略とパーソナリティで考える未来の人材像
MSC/DDIの最新の大規模調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2023」によると、「優秀な人材の獲得と定着」と「次世代リーダー育成」がCEOの最重要課題として挙げられています。 VUCAの時代と言われて数年。世界的なパンデミックも経験した今、自社に求められる「未来の」リーダー像は明確になっているでしょうか？ 本講演では、大規模調査が示す早期のリーダーシップ開発が求められる背景やリーダー育成の現状を共有し、これからのビジネスをけん引する若手リーダーの成長のカギとなるパーソナリティとは何か、経営戦略に連動したリーダー人材をどのように見極めていくかについて、具体的な事例を交えて解説いたします。
日本女子大学文学部卒。株式会社オリエンタルランドにて主に人事・教育部門で勤務。テーマパークで働くキャストを対象とした教育、モチベーション施策、社内広報等を統括するマネジャーを経て 2008 年より現職。コンサルタントとしては、リーダーシップ開発、課題解決ワークショップ等のファシリテーションを専門とする他、近年は複数階層に渡る教育カリキュラムの設計、採用プロセスのコンサルティング等、クライアントと密に組んだプロフェクトに取り組む。LDX推進部では、デジタルツールを活用した「学習者中心の学び」の設計に取り組んでいる。
事業戦略とパーソナリティで考える未来の人材像
MSC/DDIの最新の大規模調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2023」によると、「優秀な人材の獲得と定着」と「次世代リーダー育成」がCEOの最重要課題として挙げられています。 VUCAの時代と言われて数年。世界的なパンデミックも経験した今、自社に求められる「未来の」リーダー像は明確になっているでしょうか？ 本講演では、大規模調査が示す早期のリーダーシップ開発が求められる背景やリーダー育成の現状を共有し、これからのビジネスをけん引する若手リーダーの成長のカギとなるパーソナリティとは何か、経営戦略に連動したリーダー人材をどのように見極めていくかについて、具体的な事例を交えて解説いたします。
大学卒業後、総合人材サービス会社を経て、2007年に当社入社。製造業を中心にクライアントが抱える組織問題の解決に従事する。その傍ら、2018年に国内ビジネススクールにてMBA取得。その後も越境活動の一環として、2021年からNPO法人二枚目の名刺に参画。また、子どもたちのキャリア教育を社会課題として活動するNPO法人xTReeE（クロスツリー）では常務理事として法人経営に携わっている。
アサヒグループホールディングスの全社員向け英語教育 ～組織のグローバル化に伴うDE&Iと学び続ける組織文化の醸成～
アサヒビール、アサヒ飲料などを傘下に持つ持株会社であるアサヒグループホールディングス株式会社はグローバル化にともなう組織変革や海外企業のM&A等により組織が多様化しています。 そうした中、持続的な組織・個人の成長支援、DE&I推進や学び続ける文化の醸成の一環として、2021年より語学という観点でgoFLUENTの「ランゲージ・アカデミー」を導入し、従業員全員に等しく学習機会を提供しています。 本セッションでは、アサヒグループホールディングスのHuman Resources Senior Managerの河口氏をお招きし、DE&Iや語学教育に関する取り組み、学び続ける文化の醸成におけるヒント、導入後の結果やインパクト、将来的なグローバル展開への展望などにつき対談形式で深堀していきます。
アサヒグループ食品に入社後、国内BtoC営業、人事部を経て、2020年よりアサヒグループホールディングスのHRに従事。グループグローバル本社としてタレントマネジメント領域、DE&I(ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン)に取り組んでいる。
アサヒグループホールディングスの全社員向け英語教育 ～組織のグローバル化に伴うDE&Iと学び続ける組織文化の醸成～
アサヒビール、アサヒ飲料などを傘下に持つ持株会社であるアサヒグループホールディングス株式会社はグローバル化にともなう組織変革や海外企業のM&A等により組織が多様化しています。 そうした中、持続的な組織・個人の成長支援、DE&I推進や学び続ける文化の醸成の一環として、2021年より語学という観点でgoFLUENTの「ランゲージ・アカデミー」を導入し、従業員全員に等しく学習機会を提供しています。 本セッションでは、アサヒグループホールディングスのHuman Resources Senior Managerの河口氏をお招きし、DE&Iや語学教育に関する取り組み、学び続ける文化の醸成におけるヒント、導入後の結果やインパクト、将来的なグローバル展開への展望などにつき対談形式で深堀していきます。
企業・大学のグローバル人材育成において、15年以上に渡り人財開発担当者への教育コンサルタントとして従事。アルク教育社（現アルク）、GlobalEnglish、Coooriで多数の大手企業/グローバル企業の人財育成を支援し、業務効率向上や社内英語コミュニケーションの活性化などを通して企業に貢献。2020年よりgoFLUENTに参画し、次世代リーダー育成、グローバル要員の教育など、企業の語学教育を加速させることに意欲を燃やしている。
リファラル採用2.0 データから読み解く、効果的なリファラル採用術
マッチ度の高い人材を採用できる、他の手法に比べコスト削減にもつながる、などメリットの多いリファラル採用。 一方で、経営陣や現場社員の巻き込みが難しい、紹介数が増えないなどの悩みを抱える方も多くいらっしゃいます。 今回は、上記の悩みに対する具体的な解決方法や、YOUTRUSTが独自に入手したデータとエビデンスに基づいて、「効果的なリファラル採用術」をご紹介します。
早稲田大学法学部卒業後、2012年株式会社サイバーエージェント入社。クリエイティブに従事したのち、データやメディアの専門職を経て、マーケティング部門・戦略部門の局長やDX新規事業責任者を歴任。2021年10月株式会社YOUTRUST入社。ビジネス領域全般を管掌。
個と組織の成長を叶える人的資本経営とは 〜タレントマネジメントで実現する効果的な人材育成・最適配置〜
昨今、人的資本の情報開示が義務化された背景もあり、人材育成への投資がより重視されるようになりました。 従業員の働き方や価値観が多様化する中、個人と組織の成長の両立に悩まれている企業も多いのではないでしょうか。 本講演では、人的資本経営実践の一つの例として、個と組織の成長を叶えるタレントマネジメントについてご説明いたします。 具体的な人材情報の管理〜活用・従業員エンゲージメント向上の観点も踏まえ、効果的な人材育成と最適配置についてご紹介いたします。
大手総合人材サービス会社にて新卒採用のコンサルティング営業に従事。 スタートアップ〜ナショナルクライアントまで数百社を担当し、最終的にはエンタープライズチームにてマネージャーを務める。 2023年に株式会社HRBrainに入社。エンタープライズセールスとして上場企業中心にタレントマネジメント、組織診断サーベイ等を提案。
なぜ御社ではグローバル人材戦略が進まないのか？ ～人的資本・キャリアデザイン・ChatGPTの観点から～ ベルリッツ・ジャパン社をはじめとした語学研修企業４社による、本音を語る座談会式ディスカッション！
グローバル人材育成の分野において、本当の課題と解決策は何か？英会話教室・語学スクールの「ベルリッツ」、TOEIC® Programを運営する「一般財団法人国際ビジネスコミュニケーション協会」、シェアNo.1の統合型英語学習アプリ レシピーを開発提供する「ポリグロッツ」、英語コーチングの「トライズ」と、業界のリーディングカンパニーが一堂に会し、企業のグローバル課題・英語化への取り組み・アセスメントや英語研修について本音のパネルディスカッションを収録！英語スキル習得のプロフェッショナルたちによる会話から、貴社のビジネス成長とグローバル競争力を高めるために必要な洞察と戦略を手に入れる絶好の機会をご提供します。
大学卒業後、人材派遣会社に入社。その後米国への留学経験を機に、2003年よりグローバル人材育成業界へ転向。2015年5月、ベルリッツ・ジャパンに入社、2017年より現職。同社ではこれまでに国内5,500社以上の法人顧客の人材育成課題解決に携わる。人材育成業界20年の経験とベルリッツが持つ独自のノウハウを活かし、英語公用語化案件や研修設計、またコロナ禍における働き方の変化に伴うソリューションの提供など、顧客の課題に対して、日々最善の解決策を提供している。
なぜ御社ではグローバル人材戦略が進まないのか？ ～人的資本・キャリアデザイン・ChatGPTの観点から～ ベルリッツ・ジャパン社をはじめとした語学研修企業４社による、本音を語る座談会式ディスカッション！
グローバル人材育成の分野において、本当の課題と解決策は何か？英会話教室・語学スクールの「ベルリッツ」、TOEIC® Programを運営する「一般財団法人国際ビジネスコミュニケーション協会」、シェアNo.1の統合型英語学習アプリ レシピーを開発提供する「ポリグロッツ」、英語コーチングの「トライズ」と、業界のリーディングカンパニーが一堂に会し、企業のグローバル課題・英語化への取り組み・アセスメントや英語研修について本音のパネルディスカッションを収録！英語スキル習得のプロフェッショナルたちによる会話から、貴社のビジネス成長とグローバル競争力を高めるために必要な洞察と戦略を手に入れる絶好の機会をご提供します。
大手旅行代理店勤務、デンマークブランドの西日本ホールセール責任者を経て、日本企業の国際化を推進するべく一般財団法人 国際ビジネスコミュニケーション協会（IIBC）に入団。法人担当・学校普及マネージャー及び経営企画室長を歴任後、2023年度よりTOEIC Programを企業へ普及するユニットの責任者に着任。
なぜ御社ではグローバル人材戦略が進まないのか？ ～人的資本・キャリアデザイン・ChatGPTの観点から～ ベルリッツ・ジャパン社をはじめとした語学研修企業４社による、本音を語る座談会式ディスカッション！
グローバル人材育成の分野において、本当の課題と解決策は何か？英会話教室・語学スクールの「ベルリッツ」、TOEIC® Programを運営する「一般財団法人国際ビジネスコミュニケーション協会」、シェアNo.1の統合型英語学習アプリ レシピーを開発提供する「ポリグロッツ」、英語コーチングの「トライズ」と、業界のリーディングカンパニーが一堂に会し、企業のグローバル課題・英語化への取り組み・アセスメントや英語研修について本音のパネルディスカッションを収録！英語スキル習得のプロフェッショナルたちによる会話から、貴社のビジネス成長とグローバル競争力を高めるために必要な洞察と戦略を手に入れる絶好の機会をご提供します。
九州大学卒業後、ITエンジニアとしてキャリアをスタート。自身の英語学習者としての経験から、忙しい社会人がスキマ時間で効率よく英語を上達させることの難しさを感じ、この課題を解決すべく、AIをフル活用した英語学習サービス「レシピー」を自身で開発。学習者一人一人に最適化され、アプリのみでフルラインナップの英語学習が可能。200万人以上が利用し、製造業、製薬、IT業界を中心に100社以上の英語研修として導入。社数ベースの継続率はほぼ100%を誇る。
なぜ御社ではグローバル人材戦略が進まないのか？ ～人的資本・キャリアデザイン・ChatGPTの観点から～ ベルリッツ・ジャパン社をはじめとした語学研修企業４社による、本音を語る座談会式ディスカッション！
グローバル人材育成の分野において、本当の課題と解決策は何か？英会話教室・語学スクールの「ベルリッツ」、TOEIC® Programを運営する「一般財団法人国際ビジネスコミュニケーション協会」、シェアNo.1の統合型英語学習アプリ レシピーを開発提供する「ポリグロッツ」、英語コーチングの「トライズ」と、業界のリーディングカンパニーが一堂に会し、企業のグローバル課題・英語化への取り組み・アセスメントや英語研修について本音のパネルディスカッションを収録！英語スキル習得のプロフェッショナルたちによる会話から、貴社のビジネス成長とグローバル競争力を高めるために必要な洞察と戦略を手に入れる絶好の機会をご提供します。
1972年福岡生まれ。東京大学経済学部卒業後、三菱地所を経てソフトバンクに入社。2000年、ソフトバンク社長室長。マイクロソフトとのジョイントベンチャーや、ナスダック・ジャパン、日本債券信用銀行買収、およびソフトバンクの通信事業参入のベースとなったブロードバンド事業のプロジェクトマネージャーを務める。2015年に英語コーチング・プログラム『TORAIZ（トライズ）』を開始。日本の英語教育を抜本的に変え、グローバルな活躍ができる人材の育成を目指している。 ▼主な著書 『海外経験ゼロでも仕事が忙しくても「英語は1年」でマスターできる』（PHP研究所）2014 『超高速 PDCA英語術』（日本経済新聞出版） 2019 『孫社長のプロジェクトを最短で達成した 仕事が速いチームのすごい仕組み』（PHP研究所）2023
社員のキャリア自律を促す仕組みづくりとは？ ～グローバルの先進事例に学ぶ～
昨今、タレントエクスペリエンス、ラーニングエクスペリエンスといったキーワードを耳にすることがあるかと思います。今回の講演では、グローバルの先進的な事例に基づき、日本のお客様がスキルギャップの可視化、AIを用いた学習のリコメンデーションなどを実現するための準備や取り組みをご紹介いたします。
大学卒業後、エネルギー関連（電力原子力）、エアロスペース関連（航空宇宙防衛）、自動車や半導体など主に製造業にてテクニカルセールスおよびソフトウェアエンジニアとして活動。2019年より現在のコーナーストーンオンデマンドジャパンへ入社。ソリューションコンサルタントとして、お客様の課題解決に向けたご提案を推進しております。
ベテラン管理職のマネジメントを最新化する！360度フィードバックを活用した仕組みづくり
管理職は事業推進面でも組織運営面でも要の存在です。一方で、ベテラン管理職ほどマネジメントスタイルが確立しているが故に、新しい知識習得に億劫な傾向はないでしょうか。それゆえ人事もベテラン管理職への研修は敷居が高く実施を躊躇する傾向があります。本講演では、管理職のマネジメント意識を高め、継続的なアップデートを促すための360度フィードバックの活用と「気づき・行動化・習慣化」の仕組みについて解説します。
1995年株式会社日本ブレーンセンター（現 エン・ジャパン）に新卒入社。 執行役員として新卒サイト、派遣サイト、エージェントサイトの事業部長を経験。 2017年シーベースの代表取締役に就任。事業再編をおこない、組織開発・人材開発を支援するHRクラウドサービス事業に集中。 年間100社を超える企業を訪問し、自身もコンサルタントとして、組織開発、人材開発の課題解決を直接サポートする。また自社であるCBASEの組織開発では、実験会社として様々な取り組みをおこない、お客様にナレッジを提供している。
経営人材の兼業・副業に対する意識調査から見る、経営・事業課題解決に導く3つの要素とは？ 約8割が兼業・副業を希望する時代、経営者やハイクラス人材を活用して短期で課題解決する方法と事例を解説
兼業・副業と聞くとイラストレーターや執筆関連のライトワークを想起しますが、 経営人材やハイクラス人材の兼業・副業への意識が高まり、 これらの人材を自社事業の課題解決へ活用できる時代が到来しています。 兼業・副業が可能なプロ経営者や業界経験豊富なハイクラス人材を活用することで、 コンサルティングファームへのご依頼や自社雇用するよりも、短期間で費用を抑えた ソリューションが可能になりつつあります。 本セミナーでは、 経営者やエグゼクティブ人材を対象とした兼業・副業に対する意識調査結果や これらの人材を短期間だけ活用して、課題解決して来た企業の事例を紹介しながら 兼業・副業時代の短期間でリーズナブルな経営・事業課題解決法をご紹介していきます。 ●こんな方におすすめです 【経営者】：経営課題の解決に興味を持ち、短期間かつ低コストで課題解決を探している経営者の方々。 【人事担当者】：兼業や副業を活用した経営課題の解決方法や人材の活用に興味のある人材採用担当者の方々。 【部門のリーダー】：事業課題を短期間で解決させて目標達成を実現させたい部門リーダーやマネージャーの方々。 【人材育成に興味のある方】：高度な経験やノウハウを持つ外部人材のスキルを自社に取り込みたい方々。 ●セミナー概要（予定）： ・企業の経営課題とそれが解決できない3つの背景 ・経営／ハイクラス人材の兼業・副業に対する意識とは？ ・兼業・副業したい経営人材と課題解決したい企業が出会えない理由 ・経営／ハイクラス人材を兼業・副業で活用するメリット ・会社を変えた！経営課題解決の実例紹介 ご参加いただければ、経営者やハイクラス人材の兼業・副業に対する意識や、 それら人材を活用した課題の解決策が明確になります。ぜひ、経営者や人事担当者の 皆様にお集まりいただき、積極的な兼業・副業人材の活用を実現してください。 お申し込みは以下お申込みからお願いいたします。お会いできることを楽しみにしております！
経営層のヘッドハンティングやシニアの転職斡旋に20年近く関わってまいりました。その間、10,000人を超える経営者と接点を築いて参りました。特に事業承継や事業再生に関わるマネジメント人材の斡旋では業界トップクラスの実績を残し、数多くの外部表彰を受賞しております。 現在は、フリーランスやシニアの経験や専門性を活かして、事業課題の解決に関わって頂くサービス（プロインタラムサービス）を立ち上げ、推進しております。主な資格として事業承継プランナー、産業カウンセラーなど。 山口県出身、趣味はジョギング。座右の銘は「努力は天才に勝る」 ◆主な受賞歴 2010年 第1回ヘッドハンターサミット MVP 2012年 第4回ヘッドハンターサミット 優秀賞 2014年 リクナビNEXTエージェントAward MVA 2020年 CAREER CARVER 決定人数（個人の部） 第3位
イノベーティブなチームをつくる、「これからの」チームビルディング ～４つのステップでケミストリーを起こす～
新型コロナ禍をきっかけに働き方が大きく変わり、リモートワークが当たり前になりました。チームでのコミュニケーションがオンラインになり、便利になった反面、メンバー同士の一体感や相乗効果が薄れているという声が聞かれます。これまで以上に新たな価値創造が求められる現在、リモートワーク、時短、シニア等多様なメンバー同士でもイノベーティブなチーム作りを行える、新たなチームビルディングの形を提唱します。
「自律型の人財づくり」をコンセプトとして、電気・ガス・通信・自動車・医療・住宅・不動産等のさまざまな業種業界のマネジメント変革を支援している。「現場に密着し、わかりやすく、成果が上がる」コンサルティングに定評がある。 著書：「メモテク」（かんき出版）、「すごい営業の仕事術」（日本実業出版社：共著）、「個人情報保護は万全か」（ぎょうせい：共著）
働くの「見える化」で労働生産性向上を実現！ ～記録するだけじゃない！日々の”活動情報”活用術とは～
昨今、企業は「人的資本経営」への対応のために、「人」を資本とした労働生産性向上を目指す動きが活発になってきております。しかしながら、日本の労働人口は減少傾向が続いており、OECD加盟国36か国中27位と未だ生産性は低い現状にございます。生産性向上の実現のためには、人材不足や、離職防止、多様な働き方への対応、厳格な労務管理によるガバナンスの強化などの課題を解決していく必要がございます。本講演では、そのような課題に対して、労務管理で取得した就業データを活用して、従業員だけでなく企業としても生産性向上の実現を目指していけるポイントを実例も交えてご紹介いたします。
HRtechベンダーであるJinjer株式会社で約2年間、Inside Sales/Field Salesを従事、最終的には100名~1,000名企業規模の管轄セクションで責任者を拝任。 TeamSpiritへ転職後、2年間100名~5,000名規模の企業規模でField Salesに従事し、 現在は400名までの企業規模の管轄セクションで責任者を務める。
マネジメントスタイル変革が必要な理由と次世代リーダーシップのあり方とは？ メンバーの主体性を引き出す「ファシリテーター型リーダー」の役割と新たな会議スタイルの提案
不確実性が高まる昨今では、マネジメントスタイルのアップデートが求められています。しかし、多くの組織では、時代に合わせた体系的なリーダー育成機会が提供できておらず、リーダーの負担が高まり続けてしまっているのではないでしょうか。本講演では、マネジメントスタイルの変革の必要性やその難しさについてご紹介をしつつ、これからの時代に必要不可欠である「ファシリテーター型リーダー」の必要性と役割に焦点を当て、チーム力を最大限に引き出すリーダーシップのポイントを、事例を交えながらご紹介します。マネジメントスタイルの見直しとファシリテーター型リーダーシップの育成に関心を持つ方々におすすめのセミナーです。
50分で合意形成を実現できる「視覚会議®️」メソッドを10年前に開発。大手企業を中心に1000名近くの共創ファシリテーターの育成を行う。また、ありたい姿から逆算で戦略を作る「バックキャスティング」手法を活用したワークショップを行っており、経営や事業戦略への同手法導入コンサルタントとしても活躍。
【25卒採用で避けて通れない】早期接触→承諾につなげる3つのポイント ～元日系最大手人事が取り組む事例から～
「早期接触から学生を離脱させず選考、内定承諾へつなげる」対策が近年新卒採用を行う企業にとって必要不可欠となっています。 本セミナーでは富士通、GAPにて人事企画に従事した後、採用戦略を主導してきた経験を持つ、プラスアルファ・コンサルティング執行役員兼人事総務部の統括責任者の外川久美子さん、元大手新卒向けエージェント出身で現在、プラスアルファ・コンサルティング人事総務部で新卒採用を担っている三島拓也さんをゲストにお招きし、 25卒採用で避けては通れない選考フォローについて、お話いただきます。 ゲストのお2人が現場で実感した新卒採用のリアルや、採用ターゲット攻略のために実践しているポイントをパネルディスカッション形式で掘り下げていきますので、これから25卒採用で選考フォローのヒントを得たい採用担当者の方にご参加いただけますと幸いです。
東京都市大学経営システム工学科卒。ニューラルネットワークを使った早期離職確率の予測モデルの研究を行う。 2015年にグローアップへ入社。中途人材領域での営業を経験後、2016年より経営企画室及びマーケティングチームを立ち上げ、 キミスカをはじめ中途人材領域や不動産領域に関するサービス推進を経験。 全社のマーケティング及びサービス開発を統括後、『キミスカ』（https://kimisuka.com/company/）の事業部長に就任。 1学年当たり約15万人の就活生が使うサービスへと成長させ、2022年にタレントマネジメントシステム『タレントパレット』を運営するプラスアルファ・コンサルティンググループに参画。 キミスカのサービスコンセプトである「偽らない就活」を実現すべく事業の成長を加速させている。
【25卒採用で避けて通れない】早期接触→承諾につなげる3つのポイント ～元日系最大手人事が取り組む事例から～
「早期接触から学生を離脱させず選考、内定承諾へつなげる」対策が近年新卒採用を行う企業にとって必要不可欠となっています。 本セミナーでは富士通、GAPにて人事企画に従事した後、採用戦略を主導してきた経験を持つ、プラスアルファ・コンサルティング執行役員兼人事総務部の統括責任者の外川久美子さん、元大手新卒向けエージェント出身で現在、プラスアルファ・コンサルティング人事総務部で新卒採用を担っている三島拓也さんをゲストにお招きし、 25卒採用で避けては通れない選考フォローについて、お話いただきます。 ゲストのお2人が現場で実感した新卒採用のリアルや、採用ターゲット攻略のために実践しているポイントをパネルディスカッション形式で掘り下げていきますので、これから25卒採用で選考フォローのヒントを得たい採用担当者の方にご参加いただけますと幸いです。
富士通株式会社で人事部に配属されてから現職に至るまで、長年に渡り人事領域で従事し、幅広い業種業態サイズの企業にて人事施策を経験。 経営戦略を人事施策で実現することにこだわり、人事制度・採用戦略・人材開発などの企画立案から導入をハンズオンで実施。 経営層・社員との対話を重視し、社員の「働きがい」「やりがい」を追求していく組織エンゲージメントにも注力、人事関連システムの設計から導入、業務リデザインを行うプロジェクトも多数経験。2020年6月プラスアルファ・コンサルティング入社。 ソリューション進化の源泉であるPACサイクルを支える人事施策立案を担当し、人事評価から、採用、育成、福利厚生、社員のコミュニケーション向上を実現し、人材活用による企業成長に貢献している。 2022年、執行役員に就任。 現在は、人事、総務の統括責任者として従事するほか、豊富な人事経験を生かし、タレントパレットの新機能企画から科学的人事の普及活動まで、ワーキングマザーとして2人の子どもの夢実現サポートに日々奮闘しつつ、人的資本経営の最前線で積極的な活動を行っている。
【25卒採用で避けて通れない】早期接触→承諾につなげる3つのポイント ～元日系最大手人事が取り組む事例から～
「早期接触から学生を離脱させず選考、内定承諾へつなげる」対策が近年新卒採用を行う企業にとって必要不可欠となっています。 本セミナーでは富士通、GAPにて人事企画に従事した後、採用戦略を主導してきた経験を持つ、プラスアルファ・コンサルティング執行役員兼人事総務部の統括責任者の外川久美子さん、元大手新卒向けエージェント出身で現在、プラスアルファ・コンサルティング人事総務部で新卒採用を担っている三島拓也さんをゲストにお招きし、 25卒採用で避けては通れない選考フォローについて、お話いただきます。 ゲストのお2人が現場で実感した新卒採用のリアルや、採用ターゲット攻略のために実践しているポイントをパネルディスカッション形式で掘り下げていきますので、これから25卒採用で選考フォローのヒントを得たい採用担当者の方にご参加いただけますと幸いです。
新卒で人事・組織コンサルティング系企業（リンクアンドモチベーション）のグループ会社に入社し、人材紹介・派遣事業にてキャリアアドバイザー業務を行ったのち、本社にて管理業務・自社採用業務に従事。その後、新卒採用エージェント企業（irodas）へ入社。キャリアアドバイザー業務に従事したのち、自社採用イベントの運営及び社内システム構築に従事。現在はプラスアルファ・コンサルティングへ人事として入社し、主に新卒採用業務を担当している。
若手社員の成長を加速する 電通流「自律型人財育成」の秘訣とは
ビジネス環境の変化スピードが著しい中、多くの企業では若手社員の早期立ち上がりが課題となっています。 組織の成長を牽引する若手社員にはどのようなスキルが必要なのでしょうか。また強制や受け身ではなく、自ら考え行動し活躍する人財を育てるにはどのような人事制度や育成手法が求められるのでしょうか。 本講演では、2023年度より新人事制度をスタートさせた電通の施策責任者をお迎えし、若手社員の成長を促進する制度設計や必要スキル、また自律的に学ぶ人財・組織づくりのポイントについてお話を伺います。
早稲田大学教育学部卒業後、2006年、株式会社電通に入社。メディアセールス・ビジネスプロデュースの経験を積んだ後、人事セクションにて人財開発、キャリア開発の領域に従事。 人事セクションでは、労働環境改革の後続となる全社員成長支援施策の立ち上げに携わる。全社員対象の研修コンテンツ設計リーダーを務め、社内外有識者と連携し100以上の研修コンテンツの企画・開発を行う。同社エンゲージメントサーベイでは「会社は能力開発の機会を適切に設けている」項目で37％→57％へ改善し社へのエンゲージメント向上にも寄与した。 2022年より、新人事制度に連動し「若手社員早期活躍」のための成長支援策立ち上げに携わり、各施策の企画・運営・検証を行っている。 3児を持つワーキングマザー。
若手社員の成長を加速する 電通流「自律型人財育成」の秘訣とは
ビジネス環境の変化スピードが著しい中、多くの企業では若手社員の早期立ち上がりが課題となっています。 組織の成長を牽引する若手社員にはどのようなスキルが必要なのでしょうか。また強制や受け身ではなく、自ら考え行動し活躍する人財を育てるにはどのような人事制度や育成手法が求められるのでしょうか。 本講演では、2023年度より新人事制度をスタートさせた電通の施策責任者をお迎えし、若手社員の成長を促進する制度設計や必要スキル、また自律的に学ぶ人財・組織づくりのポイントについてお話を伺います。
サイバーエージェントでインターネットマーケティングのコンサルタントとして、金融・旅行・サービス業のネットマーケティングを支援。その後、デジタル・PR会社のビルコム株式会社を共同創業。取締役COOとして、新規事業開発、海外支社マネジメント、営業、人事、オペレーション等、経営全般に10年間携わる。グロービスに参画後は小売・グローバルチームに所属し、コンサルタントとして国内外での研修設計支援を行う。 現在は、社内のEdtech推進部門にて『グロービス学び放題』の事業リーダーを務める。 グロービス経営大学院や企業研修において思考系、ベンチャー系等のプログラムの講師や、大手企業での新規事業立案を目的にしたコンサルティングセッションを講師としてファシリテーションを行う。
やるべき研修はできているか？研修ニーズと設計のギャップに気づくポイント 現状の研修設計に隠れた課題を見つけ出し改善する方法
当社がこれまで１万人を超える受講生、数千人の研修企画担当者と向き合ってきた中で導き出した、成果が出る研修の実践的な立案ポイントを解説します。 【研修設計段階で担当者が抑えるべきポイント】 ・研修を実施する目的は？ ・例年踏襲する研修の罠 ・とりあえずで実施する研修の危険度 研修担当者が時間と労力をかけて立案するのですから、研修後は受講生に成果を出して欲しいもの。 時代が変わり社会から求められる社員の在り方が変わった今、これまでの立案手法の踏襲では成果を出すことが難しくなりました。 来期に向けた研修を立案し始めるこの時期に、立案担当者は是非本講演をご視聴下さい。
1977年（昭和52年）、北海道出身。 大学卒業後、新卒で人材サービス会社に入社（営業職）。25歳で営業リーダー。30歳でBPO事業を立ち上げ、営業、業務設計、人員採用、業務マネジメント、PJT管理、一連の全ての業務を行い、事業化を推進。3年間で110名の事業本部となる。 その後、医療に特化した人材サービス会社に転職。営業部門の事業部長。72名のマネジメントを行い、業績向上、入社1年2ヶ月後のマザーズ上場に貢献。「遠隔診療」事業を立ち上げ、政府が推進している遠隔診療事業化のさきがけとなり、1年で正式な事業部のひとつとなる。続けて「看護・介護派遣」事業を立ち上げ、同じく１年で事業部となる。 上記の経験を活かし、ソフトブレーン・サービスに入社し、現在に至る。
ナビやスカウト、人材紹介は時代遅れ！？ Z世代優秀学生採用のポイントは「コミュニティ」活用
貴社は上位校の優秀学生との接点は持てていますか？また、実際に採用はできていますか？ 当社の調査によると、25卒採用では4社に1社が採用予定人数を拡大するなど、企業間の競争が激化。 さらに学生の「タイパ（タイムパフォーマンス）」への意識が高まっており、就活は時間をかけず効率的に進めたいという学生が増えてきています。 こうした採用難度の高まりを受け、ナビやスカウト、人材紹介などの従来の方法では成果が出にくくなっているというケースも。 そこで本講演では、新卒採用の新たな選択肢「コミュニティの有効活用」について解説します。 「優秀な学生を採用したい、でも従来の方法では採れない…！」 「コミュニティの活用って具体的にどうすればいい？」 「コミュニティ活用に成功している企業の事例が知りたい！」という方は、ぜひご参加ください。
京都大学経済学部卒業。在学中に新卒採用支援領域で起業を経験。 株式会社リクルートに入社し、HR領域や医療領域、結婚情報サービス領域で複数の新規事業開発に従事。リクルートグループ会社の代表取締役社長を歴任。 その後株式会社トライグループのHR&事業開発担当役員を7年間務め、2022年に当社経営に参画。 当社では毎年上位校1万5,000人以上の学生が参加するオンライン就活講座を企画・主宰する等、上位校学生を中心とした新卒採用支援領域のエキスパートとして活躍中。
24卒理系学生の本音から振り返る、印象の良かった・悪かった面接対応、内定承諾の決め手
「理系学生の母集団形成ができない」「理系学生との接点が取れない」「ナビサイトから理系学生の応募数が減少した」など、理系採用にまつわるお悩みを抱える企業様が多くいらっしゃいます。 また、「面接⇒内定承諾まで上手くつながらない」など、接点は創出できてもその後の内定承諾まで至らないなどのお悩みを耳にすることも多くなっています。 こうした問題を解決するためには、就職活動におけるトレンド・傾向、理系学生の視点を理解することが重要なのではないでしょうか。 本講演では、24卒理系学生519名を対象に行った振り返りアンケートを基に、理系採用成功に向けたポイントをお伝えします。
大学卒業後、株式会社イプロス(キーエンスグループ)へ新卒入社。 IT企業・製造業・建設業を中心に、営業コンサルティング・マーケティングコンサルティングを実施。フィールドセールス部門責任者・東日本エリア統括を歴任。 Sales Enablement Technology(SET)を提供するスタートアップで事業開発を経て、現職。 1年で部門売上3.5倍、一人あたりの売上3倍を実現。マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス部門を管掌。大手企業を中心に、TECH人材・エンジニア人材採用に向けた採用コンサルティングに従事。
人事施策における英語教育とアセスメントの戦略的活用 ～セコム研究部門の「自主的な英語学習の風土作り」などの事例から学ぶ～
ビジネスのグローバル化やAI技術の台頭など事業環境が大きく変化している昨今、時代の変化に対応できる人材の採用・育成が急務となっています。 それに加えて人事部門においては、人的資本の開示・リスキリングを含むキャリア支援・多様性や包括性の強化など、人事施策を検討するうえで考慮するべき事項が数多いことと思います。 日本でTOEIC Programを実施・運営する当協会では、そうした課題に直面する人事担当者の皆様へ、単なる社員の英語力アップに留まらない、さまざまな人事施策への英語教育やアセスメントの活用をご提案してまいりました。 本講演ではTOEICの法人営業責任者が、採用強化、語学研修、社員のキャリア開発支援、昇進・昇格要件など「人事施策に活きる」英語教育とアセスメントの戦略的活用を、事例や当協会独自の調査データを交えてお話しします。 加えて、セコム株式会社のご担当者様より研究部門における自主的な英語学習の風土作りについてお話しいただきますので是非ご視聴ください。
セコムに新卒で入社後、営業・バックオフィス、CSR部門（現・サステナビリティ推進室）に従事し、2018年よりセコムＩＳ研究所にて見学対応や採用活動などを担当。 2019年より研究所のグローバルプレゼンス向上を目指す取り組み「G-ISL」を立案・推進。
イマドキ世代の定着率を高める新入社員フォローアップ ～23卒新入社員が抱える一番の不安とは？～
新入社員の傾向は毎年変化していると言われていますが、 それに合わせて新人への育成設計もバージョンアップできていますでしょうか？ 特に「新入社員のフォローアップ」に関しては普遍的と言える要素はほとんどなく、 今の世代が配属後6か月～1年後にどのような悩みや難しさを抱えているのかに寄り添い、バージョンアップさせていく必要があると考えています。 コロナ禍になってからの数年間、多くの企業様で新入社員の方々のお悩みに寄り添ってきた中で見えてきた共通項が成長やキャリア構築の「ものさし」が無いことへの不安や葛藤でした。 ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー 4年目（コロナ前入社）の先輩は1年目から実務経験を積み、成果を上げていたらしい。 一方で2年目（コロナ禍入社）の先輩はリモートワーク中心でまだ実務経験をあまり積めていないらしい。 今年入社した新入社員の私はどう成長していけばいいのか？ ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー このような見通しの立たないキャリアへの不安・悩みの声を多くいただきました。 そこで、弊社では「適切なものさしづくり」をコンセプトに新入社員の方々に1年以内に実施するべきフォローアップのポイントを整理し、お伝えするセミナーを開催いたします。 「自社で今後、必要となってくる育成・フォローは何か」というテーマについて、最新の23年度新入社員の事例をもとに、お伝えさせていただきますので、新人育成についてお悩みを抱えられている・育成設計を考えられているご担当者様はぜひ、ふるってご参加ください。
大学卒業後、株式会社NEWONEに創業メンバーとして参画。 入社後、マーケティング部門で新商品開発に従事し、主に20代育成プログラムの開発責任者を担当。 現在は、コンサルタントとして新入社員育成から管理職育成まで幅広く、 営業・プログラム開発に携わっており、ユニットマネージャーを務める。 また、新人・若手領域を中心に、ファシリテーターとしても活躍している。
成功事例から紐解く、認知度の低い企業が上位校学生からエントリーを集めるための5つのポイント
＜こんな方におすすめ＞ ◆採用責任者/新卒採用ご担当者 ◆上位校学生の採用に注力している。 ◆ターゲット学生からのエントリー数が不足している。もっと集めたい。 ◆学生からの認知度が低い企業の採用成功事例が知りたい。 ＜内容＞ 24卒新卒採用は、1人あたりの本選考エントリー数は減少傾向にあり、母集団形成に苦戦された企業も多かったのではないでしょうか。 売り手市場で、かつ内定出しの時期も早期化しているため、特に上位校学生は企業を絞ってエントリーする傾向が目立っています。 そのような中で、上位校学生の採用に成功している企業には共通のポイントがあります。 本セミナーでは複数の成功事例から、上位校学生採用を成功させるための5つのポイントを解説します。
2013年にエン・ジャパン株式会社へ新卒入社。人財戦略室へ配属後、新卒採用のインターンの企画・運営などに2年間従事。転職領域の法人営業を3年間経験したのち、2018年から再び人財戦略室にて新卒採用に従事。母集団形成の企画や優秀層、地方学生採用を担当。2021年から新卒iroots事業部に異動し、人事としての経験やノウハウを活かしながら、コンサルタントとして100社以上のダイレクトリクルーティングの導入・運用に尽力。現在は自ら立ち上げたカスタマーサクセスチームの責任者として、ダイレクトリクルーティングを活用した採用支援をおこなっている。
ゼロからわかる「アンラーニング」 ～管理職のリスキリングを支える「アンラーニング」とは～
「名選手、名監督」にあらず。 どんなに優れた選手であったとしても、優れた監督になるわけではなく、発揮するスキルが異なることを意味しています。 同様に、ビジネスの場面においても、実務担当者から管理職への役割の移行は「生まれ変わり」と評されることが多いです。 現代のように個人や組織を取り巻く環境が激しく変化する時代においては、積み重ねてきた知識やスキルへの固執が却って弊害となるケースが発生します。このような時代において求められるのは、断続的に起こる変化への柔軟な適応力と継続的成長力です。そして、そのためには、リスキリング（学習）とアンラーニング（学習棄却）という、一見矛盾するような二種類の学びを両軸として繰り返すことが、欠かすことのできない要素となります。 変化の大きい時代に生きる管理職にとって、過去の成功体験を手放す「アンラーニング」は必須スキルといえます。 しかし、学校教育でも社会人教育でも「アンラーニング」に関する教育を受けた機会はないことがほとんどです。リスキリングの前に、アンラーニングの必要性に関して、一緒に考えてみませんか。
青山学院大学大学院経営学研究科修了。 青山学院大学総合研究所特別研究員を経て、2007年にアルー株式会社の新卒採用第1期生として入社。学生事業企画室室長、HRコンサルティング部（営業）マネジャーを経て、商品開発部長を歴任。管理職向けの内面の変容プログラム開発、ならびに、青山学院大学との共同研究に従事。
絶対悲観主義：インセンティブからドライブへ
こと仕事に関していえば、そもそも自分の思い通りになることなんてほとんどない。この元も子もない真実を直視さえしておけば、戦争や病気のような余程のことがない限り、困難も逆境もありません。逆境がなければ挫折もない。成功の呪縛から自由になれば、目の前の仕事に気楽に取り組み、淡々とやり続けることができます。GRID無用、レリジエンス不要――絶対悲観主義がもたらす仕事への構えと、長期的なキャリア開発について論じる。
一橋ビジネススクール特任教授。専攻は競争戦略。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究。 大学院での講義科目はStrategy。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。 一橋大学商学部助教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授などを経て、2010年から現職。 著書として『逆・タイムマシン経営論』（20年、日経BP、杉浦泰との共著）、『「好き嫌い」と経営』（14年、東洋経済新報社）、 『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（10年、東洋経済新報社）などがある。
【離職防止】データで見る！マインドフルネスによるウェルビーイング向上効果 セルフケアによるメンタルヘルス改善とエンゲージメント向上のための実行施策を解説！
新規採用が難しくなる中で、既存社員の離職率を下げる取り組みが求められています。 「ストレスチェックは実施しているが、その前後の適切なケアができておらず離職が増えている。」 「研修やカウンセリング、産業医面談などの対応は行っているが、目に見える効果がない。」 このような課題をお持ちの人事担当の方は多いのではないでしょうか。 この講演ではメンタルヘルス対策について体系的に整理をし、本当に有効なウェルビーイングの向上とメンタルヘルスのケアとして、マインドフルネスに焦点を当ててご説明いたします。 また実際のプログラム受講者のデータでその効果をお示しした上で、人事施策の中にどのように実装するかについて、具体的な事例でご紹介します。 このセミナーは以下のような課題をお持ちの人事担当者におすすめの内容です。 ・メンタルヘルスの適切な改善策を知りたい ・本当に効果のあるウェルビーイング対策に興味がある ・離職・退職が多く、早期の防止をしたい ・採用コストが嵩んでおり、既存の社員の生産性を上げたい
株式会社Melon代表取締役CEO。早稲田大学卒業後、外資系投資銀行と資産運用会社での15年間のキャリアの中で、マインドフルネス瞑想を継続し効果を実感。2019年に株式会社Melonを設立し、日本初のオンライン・マインドフルネスのプラットフォーム「MELONオンライン」をスタート。法人向けのマインドフルネス研修やイベント登壇、個人向けの講演など各方面でマインドフルネスを広める活動を継続中。一般社団法人マインドフルネス瞑想協会理事。
“笑い”の力で組織を変える ～若手が持つべき「可愛がられる力」と上司が持つべき「叱る力」とは～
若手社員との直接の関わりや育成機会が減少している昨今、多くの企業様から若手に対し「主体的に関わりに来てくれない」「急な離職が続いている」といった相談をいただきます。管理職の方々からも「管理職側の心理的安全性がなくなっている」といったお悩みを聞くことが増えてきました。 「関係構築には笑いが必要である」「主体性発揮には仕事を楽しむ姿勢が必須だ」ということを、ほとんどの人が感覚的には理解しているにも関わらず、仕事や職場となると“真面目にやらなくてはいけない”が先行してしまい『笑い』や『楽しむ』を忘れてしまっているのが実態です。 また、昨今は「職場環境が厳しすぎて辞める。職場がゆるく、成長期待を持てなくても辞める」などという声も多く、これまで以上に相手の考えや状況に応じた育成が重要です。上司・先輩はどのように叱り、どうやって成長を促せばいいのか。そして、若手側はどのように自身の成長ポイントと向き合い自律的なキャリアを歩んで行ければいいのでしょうか。 本講演では“笑い”のメカニズムを活用した管理職育成、及び若手育成のポイントを具体的事例を交えてお伝えします。
浅井企画で芸人として活動後、人事系コンサル会社に就職。営業MVPなど数々の賞を受賞。2018年2月に株式会社俺を設立。お笑い芸人からの転職支援「芸人ネクスト」、笑いの力で組織を変える「コメディケーション」の事業を展開。導入企業は約260社以上。『「ウケる」は最強のビジネススキルである。』等2冊出版中。
人的資本経営に求められる、戦略人事に必要な5つの共通要素とそのすすめ方とは
人的資本経営への注目が集まる昨今、従業員の能力やスキルといった情報を重要な経営資源として捉え、採用や配置、育成に活用することで、従業員と組織のパフォーマンスの最大化を目指すことが今企業に求められています。 本講演では、人的資本経営の戦略に必要な「5つの共通要素」をもとに、人的資本経営にどのように取り組むべきなのかを、タレントマネジメントシステムを活用して取り組まれている先進企業の事例を交えながらご紹介いたします。
IT業界にて販売企画やtoB向けソリューション営業に従事。 2019年 カオナビに入社し、中小～大手企業まで幅広く新規営業を担当。 マネージャー職を経て、2023年4月より現職。
組織力向上と社員のやりがいを実現するダイバーシティ＆インクルージョン 〜ライオンD&I推進専任部長が取り組む女性リーダー育成事例〜
社会の変化・多様化が加速する中、イノベーションを生み出し、価値創造につなげるためにダイバーシティ＆インクルージョンや女性活躍推進にますます注目が集まっています。 しかし、それぞれの企業が置かれている状況や抱えてる課題は様々であり、模索・工夫しながら、施策を進められているのではないでしょうか。 今回の講演では、ライオン株式会社でダイバーシティを推進する山内あずささんをゲストに迎え、これまでの取組や推進の現場で直面する課題と乗り越え方、女性リーダー育成についてお話いただきます。
1992年ライオン株式会社入社。 研究開発部門で製造プロセス開発を担当の後、衣食住に関わる商品企画、マーケティングに18年間携わる。 その後2019年より人材開発センターで「ライオン流働きがい改革」の導入、ダイバーシティ＆インクルージョン推進に携わる。
組織力向上と社員のやりがいを実現するダイバーシティ＆インクルージョン 〜ライオンD&I推進専任部長が取り組む女性リーダー育成事例〜
社会の変化・多様化が加速する中、イノベーションを生み出し、価値創造につなげるためにダイバーシティ＆インクルージョンや女性活躍推進にますます注目が集まっています。 しかし、それぞれの企業が置かれている状況や抱えてる課題は様々であり、模索・工夫しながら、施策を進められているのではないでしょうか。 今回の講演では、ライオン株式会社でダイバーシティを推進する山内あずささんをゲストに迎え、これまでの取組や推進の現場で直面する課題と乗り越え方、女性リーダー育成についてお話いただきます。
新卒で株式会社東北新社に入社。その後、ヤフー株式会社にて、セールス・業務推進を経験後、営業企画部門の部長としてマネジメントを行う。ベンチャー企業での執行役員を経て、株式会社カオナビにて執行役員カスタマーエンゲージメント本部長に就任。 2021年4月株式会社Mentor For取締役就任。 現在様々な組織のDE&I施策に伴走すると共にMentor Forの公式メンターとして、業界問わず数多くの女性管理職・トップリーダーのメンタリングを行なっている。一般社団法人ビジネス・キャリアメンター協会ダイレクター・講師も兼任。
データから見る新入社員の成長ストーリーと育成デザイン
新入社員育成の目的は「組織になじむこと」と「成果創出に向けた成長」の支援です。 それらの実現のためには、新入社員が抱える課題を捉え、研修単体での「点」の支援ではなく、研修と職場学習を用いて、年間を通した「線」の支援が有効です。 本講演では、職場学習支援システムを用いて育成支援した、延べ約7,000名の新入社員のデータとその分析結果をもとに、入社から1年間の成長のステージと育成施策のデザインの方法について、ご紹介します。
（講演者のプロフィールは、各イベントサイトからご確認ください）
障害者雇用の現状と今後と解決事例 ～企業のやるべきことを事例から学べます～
雇用率引き上げ、法改正、雇用ビジネス報道、DE&IやSDGsなど、 障害者雇用は大きく変化しており、企業に求められているのは「数」「質」「層」の3つです。 「数」3年で14万人前後の雇用純増 「質」職業能力開発や向上など雇用の質 「層」これまで一般企業で働いていない新たな層の採用/雇用 そこで、最新情報も含めた「障害者雇用の現状と今後」を整理し「事例」とともに「最適な対応策」を解説いたします。
企業の障害者雇用支援や障害者の就職・転職支援、特例子会社人事、障害者雇用の業務開発・マネジメント・農福連携などを経験。現在はスタートラインにて、障害者雇用のコンテンツ制作やセミナー講師などに従事。これまで300社、3000名以上の障害者雇用に携わる。
こども家庭庁と考える“こどもまんなか社会”の実現 ～企業・人事が対応すべき「働きながら子育てしやすい環境づくり」～
深刻な少子化や貧困、虐待、いじめ、親の子育て負担の増加などを背景として、 2023年4月「こども家庭庁」が発足されました。 同庁では、常にこどもの視点に立ち、こどもの最善の利益を第一に考え、 こどもに関する取り組み・政策を社会の中心に据えた「こどもまんなか社会」の実現に向け、 子育て支援やこどもの居場所づくり、少子化対策など多様な政策を推進しています。 一方で、企業としても、子育て世代が働きやすい環境づくりが求められています。 産休や育休のほか、仕事と子育てを両立できる柔軟な働き方の整備やキャリア支援によって、 子育て世代の従業員エンゲージメント向上や離職防止が期待できます。 本セッションでは、こども家庭庁 長官官房少子化対策室長 中原茂仁氏にご登壇いただき、 こどもを取り巻く現状の課題に対して、国として今後どう取り組んでいくのか、 さらに企業としてできることは何なのか、皆様とともに探ってまいります。
東京都出身。平成14年に内閣府入府。内閣府特命担当大臣(男女共同参画担当)秘書官、沖縄県今帰仁村副村長、内閣府子ども・子育て本部企画官(少子化対策担当)等を経て、現職。
AI時代のこれからとHRに及ぼす影響
生成AIの発達により、人間の果たすべき仕事内容や、組織のあり方が大きく変わるともいわれています。 今後社会がどのように変化していくのかを考えるとともに、それがHRに与える将来的な影響について考えます。 人の役割が変わる中でのHRのあり方、技術革新が進む中での評価の仕方を考えるとともに、 人的投資のあり方とHRとの関係についても考察します。
1988年慶應義塾大学経済学部通信教育課程卒業、1993年東京大学大学院経済学研究科博士課程修了。経済学博士（東京大学）。慶応大学専任講師、東京大学助教授、同准教授を経て、2011年より現職。新しい資本主義実現会議有識者議員、内閣府経済財政諮問会議民間議員、東京大学不動産イノベーション研究センター長、東京大学金融教育研究センター・フィンテック研究フォーラム代表等。 著書に『Unlearn（アンラーン） 人生100年時代の新しい「学び」』（日経BP社、為末大氏との共著）、『東大教授が教える独学勉強法』（草思社）、『日本成長戦略 40歳定年制』（さくら舎）、『法と企業行動の経済分析』日本経済新聞社等。
なぜ日本人の給料は上がらないのか デービッド・アトキンソン氏と考える、日本人みんなで豊かになる「戦略」と「戦術」
この30年間、日本人の給料はほとんど上がっていません。 一方、他の先進国ではコンスタントに上昇し続けています。 なぜ、日本と海外でこのような違いが生まれているのでしょうか。 勤勉でまじめに働くと世界的にも高く評価されている日本人。 日本を「働いただけ報われる国」に変えていくことは十分に可能です。 本講演では、日本のために数々の提言を続けてきた、 元ゴールドマン・サックス証券 金融調査室長で小西美術工藝社社長の デービッド・アトキンソン氏にご登壇いただき、 日本人の給料が低迷している背景や、これから待ち受けている未来から、 「給料の本質」を紐解いていきます。 さらに、日本人みんなで豊かになる、「給料を上げるための戦略・戦術」について お話しいただきます。 まじめに働いていれば幸せになれるのは、当たり前であるべき――。 著書『給料の上げ方』のなかで、デービッド・アトキンソン氏は語っています。 私たちが働く上で、幸せになるために、何を考えどう動き出すべきなのか、 皆さまとともに考えたいと思います。
1965年英国生まれ。オックスフォード大卒。大手コンサルタント会社や証券会社を経て、1992年ゴールドマン・サックス証券会社入社。 大手銀行の不良債権問題をいち早く指摘し、再編の契機となった。同社取締役を経てパートナー（共同出資者）となるが、2007年退社。 2009年に国宝・重要文化財の補修を手掛ける小西美術工藝社入社、2014年に代表取締役社長就任、現在に至る。 2016年 財界「経営者賞」、2018年 総務省「平成29年度ふるさとづくり大賞個人表彰」、日本ファッション協会「日本文化貢献賞」受賞。 日本遺産審査委員、迎賓館アドバイザー、観光戦略実行推進タスクフォース有識者メンバーなどを務めている。『給料の上げ方』など著書多数。
うまくいく1on1の3つのポイントを解説 ～自社の取り組みを再点検～
ここ数年で多くの企業が1on1を導入したり、導入を検討していることから、 1on1がマネジメントを行う上で重要な役割になっていると言えます。 1on1を導入する目的は企業によってさまざまではありますが、 ルール化した後に、多くの企業がこのようなお悩みに直面しています。 ・1on1は浸透し、次はより効果を高める支援をしたいが、具体的に何をすればよいか分からない ・うまく1on1ができるマネジャーとできないマネジャーに分かれてしまう ・本来の目的に到達しているのか分からない/見えない ・効果を上げたいが、マネジャー任せになってしまっていて、どうしたらよいか分からない そこで今回は、より皆さまに具体的にイメージしていただきやすいように、 実際に弊社がご支援した事例を踏まえ、1on1の質を高めていくポイントをお伝えしていきます。 これから1on1をルール化されようと考えている人事の皆さまも 具体的に自社での取り組みイメージできるようになりますので、ぜひご参加ください。 ＜こんな方におススメ＞ ●1on1をルール化しているが、効果のある取り組みになっているか分からない ●もっと効果的な1on1ができるよう、現場を支援していきたい ●1on1はよい取り組みだと認識しているが、自社で導入するイメージが湧かない
総合商社へ新卒入社。 財務として、トレードファイナンスと為替トレーディング等を担当。 リクルートへ入社後、人材紹介事業にて転職支援、新人オンボーディング企画、 インサイドセールスチームの企画兼推進リーダーを経験したのち、 業務支援Saas「Airシリーズ」のカスタマーサクセス組織の立ち上げ (オペレーション構築、採用、育成、営業推進) を担当。 現在はリクルートマネジメントソリューションズにて、 マネジメント支援ツールINSIDESのフィールドセールスに従事。
ChatGPT時代の人的資本経営とは 生成系AI,評価系AIを活用した人的資本経営のあり方
現在、人的資本経営開示が各社で進んでいますが、人的資本経営の実現には多大な労力が必要となっています。 人的資本経営とは、①企業価値向上に向け、どのような人材や職務を必要とするのか、②人的資本投資により、必要な人材や職務が実現されているのか、の二点を実現する必要があります。 ①の企業価値向上に向けた人材や職務の明確化を人手で行う場合、多大な工数を必要とします。例えば、職務記述書の整備などに多くの時間をとられたご経験は記憶に新しいのではないでしょうか？ また、②の必要な人材や人材能力の実現の把握についても、全社員の能力データの収集という面で、従来の人事業務では実現が大変困難でした。 しかしながら、生成系AIや評価系AIの登場によってこれらの状況は大きく変わりつつあります。 ChatGPTをはじめとする生成系AIの活用により、人材や職務の明確化、例えば「職務記述書」などの作成の労力は劇的に減る可能性があります。 また、研修などの人的資本投資を行なった結果、どの程度、人材の行動変容が起きたのか？などの投資対効果、研修効果の測定も、評価系AIの活用により実現されています。 本セミナーでは、新たな技術の活用による人的資本経営の実現についてお話しをさせて頂きたいと考えております。
一橋大学社会学部卒業、カリフォルニア大学ロサンゼルス校(UCLA)にてMBAを取得。松下電器産業（現パナソニック）、マッキンゼー・アンド・カンパニーを経てウイリス・タワーズワトソンに入社。20年近く、ビジネスモデル、組織モデル、人材マネジメントモデルを一体としたコンサルティングに従事。2016年6月にウイリス・タワーズワトソンを退社し、ヒトラボジェイピー（HitoLab.jp）を立ち上げる。 著書に「不機嫌な職場（共著）」講談社、「リーダーシップの名著を読む（共著）」日本経済新聞社、「非合理な職場」（日本経済新聞出版社）。 立命館大学大学院 経営管理研究科 教授。
帝人における戦略的人事の取組み
帝人は、企業理念の１つに「社員と共に成長する」を掲げ、 グローバルリーダーシップ研修を軸とした人材ポートフォリオ拡充への取り組み、 女性活躍推進を含めたD&I施策を先駆的に展開してきました。 そして今、帝人は、長期ビジョンとして 「社員の多様性を活かし、社会が必要とする新たな価値を創造し続け、未来の社会を支える会社になること」を目指し、 社員が生き生きと活躍し、革新と創造に挑戦するとともに、自己実現できるための人事戦略を実行しています。 なかでも、ⅰ.多様性の推進 ⅱ.自律的キャリアの形成 ⅲ.企業風土改革 ⅳ.生産性向上の４つの取り組みの柱に加え、 全ての人事施策の基盤となる「社員エンゲージメント向上」のための取り組みをHRサミットで紹介します。
2006年、帝人株式会社にキャリア入社。グローバル人事、人事制度企画運用、HRBP、大阪本社総務課長など、人事総務の領域に幅広く携わる。2019年、グローバルダイバーシティ＆インクルージョン推進室長に就任し、グローバルでのダイバーシティ＆インクルージョン推進、企業風土改革、社員エンゲージメントプロジェクトなどをリード。2022年に人財開発部長に就任して以降は、グローバルの全社員を対象としたDX研修を展開。2023年4月から現職。グローバルでのタレントマネジメント次世代経営人財育成、DE＆I戦略を含む人事戦略に取り組んでいる。
Z世代をファンにする採用ブランドの考え方～従業員提供価値を言語化し、採用に繋げるマーケティング手法～
日本の労働市場は大きな転換期を迎え、長らく産業構造が変革されなかった日本も、採用にマーケティングの力を駆使して優秀な人材を獲得する時代に突入しています。 かつては求人広告やマス広告で自社の採用ブランドを訴求していた企業は、現在Z世代をはじめとするデジタルネイティブ世代の獲得のために、より自社のリアルな情報をマルチチャネルで発信し、自社の認知向上と興味喚起を促すマーケティング活動が必要となりました。 本講演では採用ターゲットが自社を認知するために必要な採用ブランドの考え方から、人材獲得につながる採用マーケティングメソッドまで、今求められる持続可能な人材獲得戦略をお話しします。
新卒にてインテリジェンス（現パーソルキャリア）に入社の後、 2014年に1億円の社内資金調達の元、リファラル採用の概念を提唱しTalentX（旧：MyRefer）を創業。 2015年、グループ歴代最年少にてコーポレートベンチャーを立ち上げ、 転職サイトや人材紹介に変わる新たなHRTechサービス『MyRefer』をリリース。 2018年、更なる事業拡大を目指し、U-NEXT宇野氏などの支援を受け 総額3.6億円の第三者割当増資を実施し、サイバーエージェント以来となる インテリジェンスからのMBOスピンアウトを実現。 株式会社TalentX（旧：MyRefer）の代表取締役社長 CEOに就任。
ChatGPTは新卒採用にどんな影響を及ぼすのか？ 〜最新アンケートから考えるAI時代の採用戦略〜
昨年11月に公開された生成型AIチャットサービス「ChatGPT」。専門的な知識がなくとも簡単に使えることで話題となり、ビジネスにも活用できることでさまざまな企業から注目を集めています。 しかし、何かに使えると感じても、実際にどのよう使えばいいのか、採用活動でどのように使えるのか、具体的な方法がわからずに活用できていない方は多いかと思います。 一方で、就活生側は既に就職活動において、こうしたChatGPTを始めとするAIサービスの活用をし始めています。 学生はどのようにChatGPTなどのサービスを就活に組み込んでいるのか？ 他社の人事はChatGPTをはじめ、どのような技術を採用に活かしているのか？ 本セミナーでは、ChatGPTによって今後どのように採用活動が変わるのか予想し、ChatGPTやAIとの向き合い方、採用活動のあり方をお話しします。
大阪生まれ、大阪育ち。2015年に大学を卒業後、新卒で銀行に入行し資産運用商品の営業に従事。その後、2022年にワンキャリアに参画。現在はコンサルティングセールス事業部で中小企業を中心に新卒領域における採用支援に取り組んでいる。
企業の未来を担うリーダー育成のトレンド ～経営課題の実行力を高めるグローバル幹部候補の体系的な育成～
世界中のビジネス環境が大きく早く変化している中、自社のビジネスを牽引するリーダーの育成は、企業共通の課題の一つです。ここで示すリーダーとは、日本だけのフィールドで活躍するのではなく、「日本を含め、グローバルでビジネスを推進していく人」を意味しています。 ビジネスをグローバルに考え、展開・推進していくためには、働く場所や相手を問わず仕事の成果を出してく必要があります。実行力のあるリーダーや次代を担う候補者の育成は今、重要性を増しています。 本セミナーでは、育成のトレンド変化からグローバル人材の母集団形成、海外駐在員育成、グローバル経営幹部候補育成などの施策をご紹介し、企業の未来を担うリーダー育成のトレンドをお伝えします。
2014年中途入社。人材育成のコンサルタントとして、企業向けの人材育成体系の構築支援、研修企画・実行および組織開発支援等の業務に従事。 グローバル人材から国内人材まで商品・サービス開発、教材制作、講師登壇などの立場で人材育成に関わる。グローバルリーダー、経営幹部候補者、ナショナルスタッフの次世代リーダー、若手リーダーなど様々な階層のリーダー育成の支援に携わる。
20万人のアセスメントデータからわかる！採用時に「考える力」を可視化する３つのメリット
採用において適性検査の活用や導入にお悩みの担当者の方、よりよい採用や採用の効率化に取り組まれている人事責任者の方に、是非お聞きいただきたい内容となっております。 採用のご支援・ご提案を行う際にお客様から「選考の見極め精度を高めたり、効率化していきたい」「面接では高評価だった学生が入社後あまり活躍していない」「面接官の評価基準を揃えるにはどうしたらよいか？」などの様々な課題を伺います。こういったお悩みの解決策として、面接コンサルティングやRPOなど様々なサービスを想起されることと思います。しかし、何気なく使われている適性検査の見直しが課題の解決につながるケースも少なくありません。 今回の講演では、年間20万人が受検する弊社の適性検査『GPSシリーズ』のデータ分析結果を基に採用時に「考える力」を可視化するメリットを解説していきます。ぜひ、今後の採用戦略にお役立てください。
新卒で株式会社ベネッセコーポレーション入社。大学のキャリア教育変革に携わる。その後、株式会社ベネッセi-キャリアへ異動。現在は適性検査『GPS-Business』の活用等を通じて企業の採用効率化や選考プロセスの改善、人材開発支援に尽力。
キーエンスに学ぶ、高賃金化を目指す付加価値組織のつくりかた ～会社と社員とが協力して高賃金化を目指せる付加価値創造組織の仕組み～
30年間給与が上がらず、諸外国に比べて低賃金が叫ばれる日本において、一生懸命取り組んでいるにもかかわらず、高賃金化への解決策が見えない企業経営者と人事責任者の方に対し、 ”会社と社員が協力して高賃金化を目指せる付加価値創造組織の仕組み”をお伝えします。 セミナーは、現在、売り上げ9,000億円超、営業利益4,900億円超、社員の平均年収が2,200万円を突破したキーエンスの本社出身者で、10万部突破の著書「付加価値のつくりかた」の著者である株式会社カクシン代表取締役の田尻です。 ご参加いただいた方々には下記のようなことを得ていただきます。 ・付加価値を生み出す”人財”の考え方 ・付加価値を生み出す”組織”構造の考え方 ・人と組織の意識が高収益かつ高給与を目指す仕組みの考え方
京都府京都市生まれ。大阪大学基礎工学部情報科学科にて、情報工学、プログラミング、統計学を学ぶ。2008年卒業後、株式会社キーエンスにてコンサルティングエンジニアとして、重要顧客を担当。また販売促進技術、海外販売促進技術にも従事。その後、企業向け研修会社の立ち上げに参画し、独立。「構造が成果を創る」「最小の人の命の時間とコストで最大の付加価値を創出する」をコンセプトに、「価値構築経営の構造」として、圧倒的な成果を短期間かつ再現性をもって生むコンサルティングセールス育成などを提供している。年商10億円～2,000億円規模の企業に、2.5か月で月6000万、年7億円の利益改善といった成果を次々と輩出している。著書「付加価値のつくりかた」は発行10万部を突破。
結果を出せるマネジャーを育てる実践的な方法 マネジメント環境の変化に応じてマネジメントスタイルをアップデートする方法
VUCAの時代となり、あるべきマネジメントの姿は変わりました。その影響で、世代間の価値観の違いも大きくなっています。しかし、管理職層が育った時代のマネジメントでは通用しない状況においても、古いスタイルから脱却できていないケースはまだまだ残っています。経験豊富なマネジャーが過去の経験を超えて新しいスタイルにアップデートするには「理論・知識の提供」ではなく、「行動変化による新たな効果体験を演出する仕掛け」が必要となります。このセッションではそんなマネジャーのスタイル転換を導く実践的な育成法を紹介します。
京都大学時代にアメフトで日本一を達成した経験が組織コンサルの原点。大学卒業後、鹿島建設を経て、ハンズオンで経営改革を支援するコンサルティングファームに転職。複数社の組織変革を成功させ、リピート率100%。2012年独立。経営者の右腕として組織ライフサイクルのステージに合わせた組織変革を支援している。
「データ統合」×「データマネジメント」×「BIツール」で人事DXを実現 Rosicは、AWS社のQuickSight（BI）とシームレスな連携が可能です！
人事領域にはヘッドカウント、人件費、労働時間、工数など重要な数値データが多数ありますが、それらのデータを効果的に可視化・分析できていないと感じている担当者は多いのではないでしょうか。 また、人事データはセキュリティ要件が難しく、構造も複雑なため、BIツールを思うように活用できていない、という声もよく聞きます。 本セミナーでは、上記のような課題を解決する、Rosic統合人材情報システムの「データマネジメント機能」と、Rosic製品とシームレスにつながるQuickSight（AWS）を活用した可視化・分析ソリューションについてご紹介致します。
プロフィール：株式会社リクルートにて、人事業務改革、人事情報システムの運用を担当。その後システム開発会社を経て、人事コンサルタントに転身。人事業務のスムーズな運用のためのITの有効活用という視点を前職の経験から持ち込み、人事制度も人事システムも導入できるコンサルタントとして企業の人事戦略に深く関わる。 2000年にインフォテクノスコンサルティングを設立。企業内にある様々な業務アプリケーション（現場支援システムから、経営情報システムまで）の構築に関わる。2003年には、これまでの経験を活かして、Rosic人事情報システム（現・Rosic統合人材情報システム）を企画・設計する。 その後も、人事にとどまらず、経営者やマネジメントが必要とするシステムを提案・構築できるコンサルタントとして活動を続ける。同時に、Rosic統合人材情報システムの製品企画責任者として、日々のコンサルティングの経験をベースに、システムの質の向上に貢献している。
ダイバーシティ＆インクルージョンの視点から考える障がい者雇用の価値 ～誰もが活躍できる組織作りに必要な体制と企業が押さえるポイント～
近年、上場企業に対し人的資本の情報開示が義務化されるなど、 持続的な企業経営において「人材の価値」の向上が求められています。 人的資本経営を進める上で欠かせない要素の一つが、ダイバーシティ＆インクルージョンです。 しかし、多様な人材の受け入れはできても活躍する体制構築ができていない企業も少なくありません。 本講演では、障がい者雇用の観点から ダイバーシティ&インクルージョンを行ううえで必要な視点を説明しながら、 企業全体の組織力向上に貢献する障がい者雇用の事例、受け入れ体制の作り方を解説します。 ＜以下のような方におすすめの講演です＞ ●D&Iや障がい者雇用の目的が曖昧になっている ●数合わせのための障がい者雇用を行っている ●障がい者雇用を行いたいが、受け入れ体制が整っていない 600社以上の障がい者雇用支援実績をもとにお話しますので、 「ダイバーシティ＆インクルージョン」「組織風土改革」「企業価値向上」といった領域で お悩みを抱える方や情報収集をされている方は、ぜひご参加ください。
愛知県出身。出版業、金融業を経験。 金融業時代に見た「障がいのある方の働きたい想いが結果に紐づかない現状」と「企業が持つ障がい者雇用課題」の解決を目指し、エスプールプラスへジョイン。 現在は、障がい者雇用支援サービス「わーくはぴねす農園」の提案を元に企業様の雇用に関するコンサルティングに従事。
AIの目で見る1on1ミーティングの可能性 〜マネージャー育成と組織活性化を目指す実践的アプローチ〜
1on1ミーティングは、メンバーの育成や組織改革、エンゲージメント向上などを目的としたコミュニケーション手段として、約8割の企業が導入していると言われていています。 しかし、1on1を導入したものの実施は現場任せになってしまい、状況が分からないことが多いことからも、以下のようなお悩みをよく耳にします。 ・そもそも現場に浸透しているのかわからない ・目的に対して効果的に実施されているのか見えない ・どんな1on1がされているのか不明なため、改善サイクルが回せない この講演では、マネージャーの役割や1on1の目的、1on1を強化させるためにZENKIGENが提供するマネジメント支援1on1サービス「revii（リービー）」がどのようにサポートできるかをお伝えします。また、1on1の研修とセットでreviiを導入いただいたH.M.マーケティングリサーチ 取締業務執行役員の渡部様をお迎えし、1on1の推進方法から得られた効果まで紹介していただきます。 当日は以下についてお話しします。 ・マネージャーの役割と1on1の目的 ・1on1を強化させるためにreviiができること ・H.M.マーケティングリサーチが1on1を始められた理由 ・H.M.マーケティングリサーチが抱えていた課題 ・H.M.マーケティングリサーチが得られた効果
大学卒業後セールスプロモーションの会社を経て2008年よりH.M.マーケティングリサーチ（旧東京サーベイ・リサーチ）に入社。 リサーチコンサルティング、サービス開発、営業開発などの業務に従事した後に、2016年からはマネジメントとして営業開発の推進やデータドリブン事業の立ち上げなどを統括。 2019年に執行役員に就任し、2022年から取締役常務執行役員として経営をリード。 この間の担当領域は、ソリューションの強化・運用最適化、PMI・BPR・DX推進などに関わる各種横断プロジェクトの推進、人事・システムの責任者として成長基盤の強化、オペレーショナルエクセレンスの推進などミドル・バックを中心に幅広い領域を管掌。
AIの目で見る1on1ミーティングの可能性 〜マネージャー育成と組織活性化を目指す実践的アプローチ〜
1on1ミーティングは、メンバーの育成や組織改革、エンゲージメント向上などを目的としたコミュニケーション手段として、約8割の企業が導入していると言われていています。 しかし、1on1を導入したものの実施は現場任せになってしまい、状況が分からないことが多いことからも、以下のようなお悩みをよく耳にします。 ・そもそも現場に浸透しているのかわからない ・目的に対して効果的に実施されているのか見えない ・どんな1on1がされているのか不明なため、改善サイクルが回せない この講演では、マネージャーの役割や1on1の目的、1on1を強化させるためにZENKIGENが提供するマネジメント支援1on1サービス「revii（リービー）」がどのようにサポートできるかをお伝えします。また、1on1の研修とセットでreviiを導入いただいたH.M.マーケティングリサーチ 取締業務執行役員の渡部様をお迎えし、1on1の推進方法から得られた効果まで紹介していただきます。 当日は以下についてお話しします。 ・マネージャーの役割と1on1の目的 ・1on1を強化させるためにreviiができること ・H.M.マーケティングリサーチが1on1を始められた理由 ・H.M.マーケティングリサーチが抱えていた課題 ・H.M.マーケティングリサーチが得られた効果
2017年、VISITS technologies新卒入社。 「働くを通じて幸せをつくる」という想いのもと、新卒学生向けのマッチングサービスのインサイドセールス、セールス、CSを担当。その後、学生コミュニティ運営のイベントの設計、運営や学生マネジメントに従事。 「人が持つ可能性を最大限に発揮する」というZENKIGENの考えに共感し、2022年株式会社ZENKIGENに入社。revii事業に参画しカスタマーサクセスを担当。
リ・デザインHR～ポジティブな未来をつくる人事。その鍵は創造性とエンゲージメント ～リンダ・グラットン氏、守島基博氏、ブライアン・シャーマン氏による特別鼎談～
世界的なベストセラー『LIFE SHIFT』シリーズや『リデザイン・ワーク 新しい働き方』などを著書に持つ、 ロンドン・ビジネス・スクール経営学教授 リンダ・グラットン氏が、昨年に引き続き今年も特別講演を行います。 テーマは「リ・デザインHR～ポジティブな未来をつくる人事の創造性とエンゲージメント」。 企業を取り巻くさまざまな環境変化の中で、働く人たちのエンゲージメントを高めるものは何なのか、 人事が果たすべき新しい3つの役割とは何なのか、グラットン氏に語っていただきます。 さらに、本企画のコーディネーター＆ファシリテーターである グラマシーエンゲージメントグループ株式会社代表のブライアン・シャーマン氏、 学習院大学教授・一橋大学名誉教授 守島 基博氏とのトークセッションも実施いたします。 グラットン氏の講演に対して、両氏が独自の視点から質問、意見交換を行い、 ポジティブな未来をつくる人事の創造性とエンゲージメントに関わる熱く深い議論をお届けします。
「Business Thinkers 50」でトップ15人のビジネス思想家の一人に選ばれ、“ロックスター“講師と評された、働き方の未来に関する世界有数の思想家の一人。ロンドン・ビジネス・スクール 経営実務 教授。「ティーチャー・オブ・ザ・イヤー」を受賞し、同校で最も人気のある選択科目の一つである「働き方の未来（the future of work）」を設計し指導する。ハイブリッドワークに関する彼女の研究は、2021年5月にハーバード・ビジネス・レビューの表紙記事として取り上げられ、またMITスローン経営大学院のコラムでは仕事の問題を探求している。10年以上前にHSM-Advisoryを設立し、世界中の90以上の企業のビジネス戦略を未来志向でサポートしてきた。『Redesigning Work』『LIFE SHIFT 100年時代の人生戦略（原題：The 100-Year Life）』など11冊の著書は100万部以上を売り上げ、15カ国語以上に翻訳されている。世界経済フォーラムのフェローであり、WEF Council on Work, Wages and Job Creationの共同議長を務めている。また、日本の安倍元首相の諮問委員を務めたほか、多くのグローバル企業の諮問委員を務めている。
リ・デザインHR～ポジティブな未来をつくる人事。その鍵は創造性とエンゲージメント ～リンダ・グラットン氏、守島基博氏、ブライアン・シャーマン氏による特別鼎談～
世界的なベストセラー『LIFE SHIFT』シリーズや『リデザイン・ワーク 新しい働き方』などを著書に持つ、 ロンドン・ビジネス・スクール経営学教授 リンダ・グラットン氏が、昨年に引き続き今年も特別講演を行います。 テーマは「リ・デザインHR～ポジティブな未来をつくる人事の創造性とエンゲージメント」。 企業を取り巻くさまざまな環境変化の中で、働く人たちのエンゲージメントを高めるものは何なのか、 人事が果たすべき新しい3つの役割とは何なのか、グラットン氏に語っていただきます。 さらに、本企画のコーディネーター＆ファシリテーターである グラマシーエンゲージメントグループ株式会社代表のブライアン・シャーマン氏、 学習院大学教授・一橋大学名誉教授 守島 基博氏とのトークセッションも実施いたします。 グラットン氏の講演に対して、両氏が独自の視点から質問、意見交換を行い、 ポジティブな未来をつくる人事の創造性とエンゲージメントに関わる熱く深い議論をお届けします。
在米日系企業を対象に人事コンサルタントとして従事。その後米国住商情報システム人事総務部長として人事の現場を内と外の視点で支える。来日後株式会社ファーストリテイリングでのグローバル人事業務に参画。2010年グラマシーエングージメントグループ株式会社設立。日本企業の人事のグローバル化をサポートするコンサルタント・ファシリテーター・コーチとして活躍中。米国ニューヨーク州出身、米国Williams College卒 早稲田大学トランスナショナルHRM研究所 招聘研究員 【資格】コーアクティブ®・プロフェッショナル・認定コーチ (CPCC) 【著書】『英語 de 人事® 日英対訳による実践的人事』（白木三秀 と共著、文眞堂、2020年）
OJT/メンター制度の有効活用 ～お互いの成長を支え合うパートナーを目指して～
昨今、新入社員研修に力を入れられている企業様は多くいらっしゃいます。 一方で、研修期間を終えて、新入社員が現場に配属された後、人事担当の方からは、 「入社前に描いていた理想と配属後のギャップにショックを受け、モチベーションが下がっている」 「職場の雰囲気に馴染めず、すぐに異動を希望する」 「トレーナー/メンターとのコミュニケーションがうまくとれていない」 というお悩みをよく伺います。 また、新人の育成にあたるトレーナー/メンターからも、 「後輩社員とどのように関わればいいのかわからない」 「自身の業務もあるため、すべて面倒を見ることは現実的に難しい」 といった悩みの声が多く挙がっています。 上記を踏まえ、本講演では、新人育成を支えるためのOJT・メンター制度の有効活用のポイントを解説します。
大学卒業後、株式会社星野リゾート・マネジメントに就職し、OJTトレーナーや社内講師として現場での社員教育に携わる。その後、組織開発・人材開発を主事業とする株式会社セルフトランセンデンスで研修講師、コンサルタントとして従事。若手社員の育成やOJT制度の活用支援等をメインテーマとして活動している。
先進企業に見るタレントマネジメントの実践と進化 ～期待される人事部門の役割とデータ活用による経営戦略の加速～
本講演では、タレントマネジメントの実践方法とその進化を、先進企業の事例を通じて解説します。現代の企業経営において、人事部門の役割は従来の管理・運営から、経営のビジネスパートナーとしての位置づけが求められています。タレントマネジメントを適切に行い、人材データを活用することで経営戦略の推進速度を加速するための具体的な戦略と実践的な手法について深堀します。加えて、人事部門が組織の価値最大化に貢献していくために変化する役割についても触れ、人事部門の新たな可能性を考えます。経営層や人事部門の方々にとって、参考になる具体的な先進事例にご期待ください。
中央大学理工学部卒業後、野村総合研究所に入社。 システムエンジニアとしてキャリアをスタートし、その後、テキストマイニングやデータマイニングなどの分析コンサルティングを多数経験。2007年、プラスアルファ・コンサルティングに入社し、取締役副社長に就任。データ活用の知見を活かしたタレントマネジメントシステム「タレントパレット」事業を立ち上げ、社員のパフォーマンスを最大化する「科学的人事」を考案。その方法論の確立と啓蒙活動に尽力している。
フラットなチームのつくりかた "自分ごと化"を促し、一人ひとりの強みを活かす組織の秘訣
ものづくりの時代に最適化された「タテの社会」から、 インターネット化によるサービスづくりが中心となってきた「ヨコの社会」に変化してきて、 チームづくり、つまりマネジメントやリーダーシップも変化が求められてきています。 その時代の変化を捉え、「ヨコの社会」に最適なチームづくりとは何か、 具体的にどうしたらよいか、誰にでもできるマネジメントの極意についてお話しします。
アントレプレナーシップを抱き、世界をより良いものにするために活動する次世代リーダーを育成するスペシャリスト。2021年に武蔵野大学アントレプレナーシップ学部（武蔵野EMC）を開設し学部長に就任。2023年6月にスタートアップスタジオ「Musashino Valley」をオープン。「次のステップ」に踏み出そうとするすべての人を支援する。また、Zアカデミア学長として次世代リーダー開発を行う。東京大学経済学部卒。1990年日本興業銀行入行。2003年プラスに転じ、ジョインテックスカンパニーにて執行役員マーケティング本部長、ヴァイスプレジデントを歴任、経営と新規事業開発に携わったのち、2015年よりヤフー。代表作「1分で話せ」は60万部のベストセラーに。その他「1行書くだけ日記」「FREE,FLAT,FUN」「『僕たちのチーム』のつくりかた」など。
Z世代は何を考えている？ 事例から紐解く、内定辞退を防ぐ3つのポイントとは 選ばれる企業が行う採用広報のテクニックを大公開
動画やSNSを使った採用手法が普及し、学生への情報発信の手法は多様化しています。 これまでのナビを活用した待ちの採用だけでは、良質な母集団が形成されない、魅力訴求ができず内定辞退されると悩む企業様の声が増えてきています。 そこで本講演では、動画を活用する採用広報手法に焦点をあて、学生にどのような魅力訴求をしていくことが「最小限の工数で、適切な魅力訴求ができるのか？」 実際の事例を基に解説していきます。 大学キャリア教育、採用広報動画制作、内定者フォロー研修等、イマドキの学生のリアルを把握し、調査・研究も行うOriginal Point(株)だからこそ伝えられる理論と事例を基に、昨今のトレンド把握やこれからの採用戦略を見直すきっかけになれば幸いです。 -Chapter1 Original Point会社説明 -Chapter2 Z世代のキャリア観 -Chapter3事例から紐解く採用広報のポイント
大学を卒業後、人事コンサルティング会社へ入社。研修プログラム開発、コンサルティング営業として、100社以上の人材育成に携わる。トップセールスを達成した後、最年少マネジャーへ昇格。その後、既存事業と兼務で、大学向け教育の新規事業を立ち上げ。2016年、大学・採用の領域から、新たな価値を創るためにOriginal Point株式会社を設立。キャリアデザイン研究所では、イマドキ新卒のキャリア観や日本型のキャリア開発論についての研究を推進している。
人的資本の最大化につなげるリスキリングの在り方とキャリア形成
2022年10月、岸田首相が「個人のリスキリング支援に5年で一兆円を投じる」と表明し、 世間的にも急速に注目度が高まっているリスキリング。 リスキリングとは、 「新しいことを学び、新しいスキルを身につけ実践し、新しい業務や職業に就くこと」。 普遍的な概念ではありますが、なぜ今、この時代にその重要性が叫ばれているのでしょうか？ また、経営層や人事担当者として、社員のリスキリングを促進するためには、 どのような考え方や施策が必要なのでしょうか？ 本セッションでは、 ベストセラー『自分のスキルをアップデートし続ける リスキリング』の著者、 一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ 代表理事 後藤宗明氏と、 自律的なキャリア戦略『プロティアン・キャリア』の重要性を提唱する、 法政大学キャリアデザイン学部 教授 田中 研之輔氏の二名が対談。 リスキリングに深く精通するお二人から、 人的資本経営時代におけるリスキリングの重要性と、 具体的な実践手法について学んでまいります。
UC. Berkeley元客員研究員 University of Melbourne元客員研究員 日本学術振興会特別研究員SPD 東京大学 ／博士：社会学。一橋大学大学院社会学研究科博士課程修了。専門はキャリア論、組織論。社外取締役・社外顧問を35社歴任。個人投資家。著書32冊。『辞める研修 辞めない研修–新人育成の組織エスノグラフィー』『先生は教えてくれない就活のトリセツ』『ルポ不法移民』『丼家の経営』『都市に刻む軌跡』『走らないトヨタ』、訳書に『ボディ＆ソウル』『ストリートのコード』など。ソフトバンクアカデミア外部一期生。専門社会調査士。主著『プロティアン―70歳まで第一線で働き続ける最強のキャリア資本論』。最新刊に『プロティアンシフト』 日経ビジネス 日経STYLE他メディア多数連載 プログラム開発・新規事業開発を得意とする。
人的資本の最大化につなげるリスキリングの在り方とキャリア形成
2022年10月、岸田首相が「個人のリスキリング支援に5年で一兆円を投じる」と表明し、 世間的にも急速に注目度が高まっているリスキリング。 リスキリングとは、 「新しいことを学び、新しいスキルを身につけ実践し、新しい業務や職業に就くこと」。 普遍的な概念ではありますが、なぜ今、この時代にその重要性が叫ばれているのでしょうか？ また、経営層や人事担当者として、社員のリスキリングを促進するためには、 どのような考え方や施策が必要なのでしょうか？ 本セッションでは、 ベストセラー『自分のスキルをアップデートし続ける リスキリング』の著者、 一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ 代表理事 後藤宗明氏と、 自律的なキャリア戦略『プロティアン・キャリア』の重要性を提唱する、 法政大学キャリアデザイン学部 教授 田中 研之輔氏の二名が対談。 リスキリングに深く精通するお二人から、 人的資本経営時代におけるリスキリングの重要性と、 具体的な実践手法について学んでまいります。
富士銀行(現みずほ銀行)入行。渡米後、グローバル研修領域で起業。米国の社会起業家支援NPOアショカの日本法人を設立に貢献。米フィンテック企業、通信ベンチャーを経てアクセンチュアにて人事領域のDXと採用戦略を担当。その後、AIスタートアップABEJAにて米国拠点設立、AI分野の研修企画を担当。リクルートワークス研究所にて「リスキリング～デジタル時代の人材戦略～」「リスキリングする組織」を共同執筆。2021年より現職。2022年、SkyHive Technologies日本代表に着任。広島県リスキリング推進検討協議会/分科会委員、経済産業省スキル標準化調査委員会委員を歴任。政府、自治体向けの政策提言および企業向けのリスキリング導入支援を行う。10年かけて自らを「リスキリング」した経験を基に、書籍「自分のスキルをアップデートし続ける『リスキリング』」を2022年9月に上梓。
もう見過ごせない「SNS採用」ーSNSの必要性と採用に結び付けた成功事例ー ～月100投稿の支援を行う採用特化型SNSストラテジストが徹底解説～
オンライン化、早期化、長期化など、新卒市場はめまぐるしく変化を続けており、Z世代の志向性や行動に合った企業側のPRが求められています。 実際、Z世代の学生の間では、*企業採用SNSアカウントの閲覧率が67.6%にも上っています。 新卒採用におけるSNS活用は、単なる情報発信ではなく、学生の心を掴み、入社イメージを構築するための重要な手段です。 本講演では、月100投稿の支援を行う採用特化型SNSストラテジスト、株式会社インタツアーの五十嵐みなみより、新卒採用においてSNSが果たす役割とその重要性、実際の事例を交えながら詳しく解説します。 新卒採用におけるSNS活用が常識となる前に、いち早く効果的な採用戦略の構築に役立てていただければと思います。 *インタツアー 就活におけるSNSの利用状況調査(2022年1月18日時点）回答数457名
北海道出身。立教大学国際経営学科にてマーケティング・会計学を専攻し、新卒で株式会社インタツアーへ入社。Tiktokを中心にSNSでの学生広報にも従事し、学生向け就活アカウントで860万再生を記録する。 現在はSNSマーケティングチームのリーダーとして、10社以上のSNSアカウントの戦略立案を手掛け、SNSを用いた新サービスのローンチを主導。Instagram運用では、月100投稿の支援を行う。 趣味は芸人のインスタライブに参戦し、話術を磨くこと。
伊藤邦雄氏と紐解く、旭化成の企業価値向上戦略 ～挑戦・成長を促す「終身成長」と多様性を活かす「共創力」とは～
変化し続ける時代環境や課題に対応するために、従業員に求められるスキルは多様かつ高度化しています。 そこで、企業の持続的成長の実現のために欠かせないのが、 従業員一人ひとりに合わせた”人材育成の強化”と”キャリア支援”です。 旭化成グループは、2022年春に 次の3カ年の方向性を示す『中期経営計画 2024 ～Be a Trailblazer～』を発表しました。 その中で、人財戦略として「終身成長」と「共創力」を掲げ、 多様な社員一人ひとりが自分の人生の目的を持ち、 自律的にキャリアを考えて成長し続けることを支援しています。 本講演では、人材版伊藤レポートの生みの親である一橋大学CFO教育研究センター長 伊藤邦雄氏と、 旭化成株式会社 上席執行役員 人事担当 西川知氏にご登壇いただき、お話を伺ってまいります。 変化する時代の中で企業価値向上を持続するための組織戦略のヒントをお届けいたします。
1975年一橋大学商学部卒業。一橋大学教授、同大学院商学研究科長・商学部長、一橋大学副学長を歴任。中央大学大学院戦略経営研究科フェロー。2015年に一橋大学CFO教育研究センター長に就任し、現在に至る。無形資産やESG・SDGsに関する各種の政府委員会やプロジェクトの座長を務め、経済産業省プロジェクトでは「持続的成長への競争力とインセンティブ〜企業と投資家の望ましい関係構築」報告書（伊藤レポート）」（2014）、「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」報告書（人材版伊藤レポート）」（2020）、「人的資本経営の実現に向けた検討会」報告書（人材版伊藤レポート2.0）」（2022）を発表し、国内外から高い評価を受けている。また内閣府の「非財務情報可視化研究会」（人的資本可視化指針）の座長を務めた。現在、「人的資本経営コンソーシアム」会長、内閣府「三位一体労働市場改革分科会」委員を務める。
伊藤邦雄氏と紐解く、旭化成の企業価値向上戦略 ～挑戦・成長を促す「終身成長」と多様性を活かす「共創力」とは～
変化し続ける時代環境や課題に対応するために、従業員に求められるスキルは多様かつ高度化しています。 そこで、企業の持続的成長の実現のために欠かせないのが、 従業員一人ひとりに合わせた”人材育成の強化”と”キャリア支援”です。 旭化成グループは、2022年春に 次の3カ年の方向性を示す『中期経営計画 2024 ～Be a Trailblazer～』を発表しました。 その中で、人財戦略として「終身成長」と「共創力」を掲げ、 多様な社員一人ひとりが自分の人生の目的を持ち、 自律的にキャリアを考えて成長し続けることを支援しています。 本講演では、人材版伊藤レポートの生みの親である一橋大学CFO教育研究センター長 伊藤邦雄氏と、 旭化成株式会社 上席執行役員 人事担当 西川知氏にご登壇いただき、お話を伺ってまいります。 変化する時代の中で企業価値向上を持続するための組織戦略のヒントをお届けいたします。
大学卒業後、旭化成に入社。約10年間の人事部門在籍後、海外留学を経て、電子材料系の事業部門で主に事業企画や海外現法の経営に携わる。その後、本社経営企画を経て2019年に人事部長、2023年より現職。
Ｚ世代のキャリア形成 ～企業はどこにどう気を配るべきか？～
若手を育成し、活躍してもらいたい－－少子化のもと、企業は若手人材の育成や動機づけに必死です。しかし、Ｚ世代はどこか違っているとの戸惑いもあります。多感な10代から20代にかけ、2007年のiPhone発売、2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災、2014年の高齢者人口４人に１人化、2019年の平成から令和へ、2020年の教育改革、そして新型コロナ禍によるオンライン化と、目まぐるしい変化にさらされ続けてきた世代。当然、社会観やキャリア観には、これまでの世代と違った面が生まれています。こうした世代へのマネジメントや育成において、企業が気をつけるべき点を検討していきます。
慶應義塾大学文学部卒業、法政大学大学院政策創造研究科博士課程修了。博士（政策学）。 産業能率大学総合研究所を経て現職。大学では「人材育成論」などの科目を担当。高等教育機関における社会人教育の実態や学修効果、組織における従業員の主体的かつ継続的な能力開発のあり方などを調査・研 究。著書に『キャリア後期の生き方・働き方を考える』（産業能率大学総合研究所，2021年）など。
Ｚ世代のキャリア形成 ～企業はどこにどう気を配るべきか？～
若手を育成し、活躍してもらいたい－－少子化のもと、企業は若手人材の育成や動機づけに必死です。しかし、Ｚ世代はどこか違っているとの戸惑いもあります。多感な10代から20代にかけ、2007年のiPhone発売、2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災、2014年の高齢者人口４人に１人化、2019年の平成から令和へ、2020年の教育改革、そして新型コロナ禍によるオンライン化と、目まぐるしい変化にさらされ続けてきた世代。当然、社会観やキャリア観には、これまでの世代と違った面が生まれています。こうした世代へのマネジメントや育成において、企業が気をつけるべき点を検討していきます。
1970年に一橋大学法学部卒業後、ボローニャ大学(イタリア政府給費生)、 東京大学大学院博士課程（単位取得退学）、ニュー・サウス・ウェールズ大学客員研究員(豪州)、 ボローニャ大学客員教授、トレント大学客員教授、法政大学大学院政策創造研究科教授、 厚生労働省・労働政策審議会会長等を経て、2013年から2017年まで中央労働委員会会長。 現在、法政大学名誉教授、認定NPO法人キャリア権推進ネットワーク理事長。主な著書に『雇用政策とキャリア権』(弘文堂・単著)、 『雇用と法』(放送大学教育振興会・単著)、『労使コミュニケーションと法』(日本労働研究機構・単著）、 『労使紛争の処理』(日本労使関係研究協会・単著)、『外資系企業の人事管理』(日本労働研究機構・共著)、 『キャリア・チェンジ！』（生産性出版・編著）など。
パワーハラスメントに関する近年の動向と今後の課題 ～企業はパワハラにどのように対応すべきか～
2019年改正労働施策総合推進法のパワーハラスメントに関する事業主の措置義務は，2022年4月から中小企業も含めて全面施行されました。同じく2019年にはILO条約第190号「仕事の世界における暴力とハラスメントの撤廃に関する条約」が採択されており，ハラスメントの問題にどのように取り組むかは，国際的な動向も含めて，企業にとって喫緊の課題です。本講演では，パワーハラスメントの定義や企業の法的義務・責任を確認したうえで，諸外国の動向も踏まえながら，これからのハラスメント対策について考えます。
専門は労働法。東京大学法学部卒業、同大学院法学政治学研究科法曹養成専攻修了。2019年4月より東京大学大学院法学政治学研究科助教を経て、2022年4月より現職。主な論文に、「諸外国におけるハラスメントへの法的アプローチ―セクシュアル・ハラスメント、『差別的ハラスメント』と『いじめ・精神的ハラスメント』の横断的検討―(1)(2・完)」季刊労働法278号・279号（2022年）、「労働におけるハラスメントの法的規律――セクシュアル・ハラスメント、差別的ハラスメント及び『パワー・ハラスメント』に関する日仏カナダ比較法研究(1)~(3・未完)」法学協会雑誌140巻1号・3号・5号（2023年）等がある。
解雇の金銭解決 ～金銭解決制度の導入の是非について考える～
「解雇の金銭解決制度」と聞いて、どのようなものを想像しますか？ 非常によくある誤解なのですが、「金銭の支払いによって解雇を有効とする（お金を積めば解雇できる）」という話では「ない」のです。では、どういう制度なのでしょうか？ 実は、この制度については過去から何回も繰り返し「導入すべき」「導入反対」といった議論が行われてきています。そこで今回は、労働法における最新の研究成果も参照しつつ、議論の歴史的な展開、検討すべき法的な論点を整理し、今後の解雇に関する望ましい法制度のあり方について考えていきます。
成蹊大学法学部教授。労働法を専攻。宮城県に生まれ、1999年、東北大学法学部を卒業。同年、東北大学助手。2004年、成蹊大学法学部専任講師。同助（准）教授を経て2013年から現職。近年の主な研究テーマはハラスメント、解雇法制で、特にハラスメントの問題については講演、論文執筆や各種会議体の委員として周知啓発に取り組む。現在、労働政策審議会（職業安定分科会労働力需給制度部会）委員、中央労働委員会地方調整委員、東京労働局参与等を務める。司法試験委員等も歴任。また、労働法に関する各種の講演・セミナーや企業研修等の講師を多数経験。著書に『ゼロから学ぶ労働法』（経営書院、2022年）等。
解雇の金銭解決 ～金銭解決制度の導入の是非について考える～
「解雇の金銭解決制度」と聞いて、どのようなものを想像しますか？ 非常によくある誤解なのですが、「金銭の支払いによって解雇を有効とする（お金を積めば解雇できる）」という話では「ない」のです。では、どういう制度なのでしょうか？ 実は、この制度については過去から何回も繰り返し「導入すべき」「導入反対」といった議論が行われてきています。そこで今回は、労働法における最新の研究成果も参照しつつ、議論の歴史的な展開、検討すべき法的な論点を整理し、今後の解雇に関する望ましい法制度のあり方について考えていきます。
1973年東京工業大学大学院理工学研究科（経営工学専攻）修士課程修了。 神奈川大学、東京学芸大学を経て学習院大学経済学部経営学科教授。2017年から学習院大学 名誉教授、学習院さくらアカデミー長。主な著書に、『正社員消滅時代の人事改革』（日本経済新聞出版社）、『高齢社員の人事管理』(中央経済社）、『同一労働同一賃金を活かす人事管理』（日本経済新聞出版）など多数。
小田急電鉄が取り組む組織風土改革～事業変革に必要な“風土づくり”と社員の挑戦を引き出す“制度構築”～ ～【日本HRチャレンジ大賞 『大賞』特別講演】～
今後、確実に見込まれる人口減少により、 多くの企業において、ビジネスモデルの転換や多角化などの対応が求められています。 小田急電鉄では、鉄道事業・不動産事業といった、 “人口増加”と“経済成長”に支えられた事業モデルからの転換の必要性を感じる一方、 鉄道事業ならではの強い「安全第一」の意識から、 「失敗は許されない」組織文化が根強くあり、チャレンジが生まれにくいという課題感がありました。 そこで2018年より、チャレンジするカルチャーを構築すべく、組織風土改革を実行。 『未来創造プロセス』と題して、創りたい未来を実現するための基盤としての”風土づくり”と、 社員の挑戦を引き出す”制度構築”を両輪とした、総合的な変革の取組みを開始しました。 なかでも、事業アイデア公募制度『climbers』では、制度開始から4年で10件のアイデアが採択され、 うち３件が実際に事業化されるなど、主体性を持ってチャレンジする風土の醸成が進んでいます。 本講演では、第12回 日本HRチャレンジ大賞で『大賞』を授賞した、 小田急電鉄株式会社 人事部 課長 内海健史氏と、 同賞の審査委員長の学習院大学 名誉教授 今野浩一郎氏が登壇。 同社の組織風土改革について、具体的な取り組み内容をご紹介いただくとともに、 その背景や取り組みの結果、現状の課題などについて深掘りしてまいります。
1999年、東北大学法学部卒業後、小田急電鉄株式会社に入社。駅などでの現業研修の後、経理系部門に従事。2005年から同社の海外人事派遣制度により約１年間台湾に駐在し、現地の日本観光協会台湾事務所にて訪日インバウンド業務に取り組む。台湾から帰国後、広報・宣伝業務や小田急箱根ホールディングス株式会社出向時の経営計画策定など、多様な業務を担当してきているが、現在の人事部門所属歴が最も長く計10年を越える。2018年から現職で、未来価値創造やキャリアオーナーシップを意識した会社人事制度・風土改革に取り組む。
「データ×対話」を重視した人的資本経営の実践 ～データを活用した双日の挑戦に迫る～ ～【第8回 HRテクノロジー大賞 『大賞』特別講演】～
「事業や人材を創造し続ける総合商社」を目指す双日株式会社では、 人材の力が会社の価値創造につながるよう、データを活用した人材戦略の実行に邁進しています。 同社では、データドリブンな人的資本経営が不可欠と考え、経営戦略に連動した人事戦略の遂行に「人材KPI」を活用し、多様な取組みを推進。 データファクトに基づいた人事推進の体制整備や、可視化ツールを用いて全社と組織のKPI進捗を開示することで対話の活性化を促し、「女性総合職海外・国内出向経験割合」や「男性の育児休暇取得率」の増加など、効果が出始めています。 本講演では、第8回 HRテクノロジー大賞で『大賞』を授賞した、双日株式会社 人事部部長 小倉 茂氏が登壇。 HRテクノロジーの第一人者である、慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科 特任教授 岩本隆氏とともに、 同社における、人的資本経営の考え方から、「データ×対話」の重要性・実際の取り組みなどについて、 その背景や取り組みの結果、現状の課題などについて探ってまいります。
1992年に日商岩井株式会社（現 双日株式会社）に入社、自動車第二部に配属以降、海外の自動車ディストリビューター事業を担当。1998年から2005年の7年間半マレーシア駐在を経験し、2011年から2015年にモスクワ・デュッセルドルフ駐在、2016年から2018年にマニラ駐在と、主に海外事業会社経営を歴任。2018年に人事総務部 副部長、2020年に自動車本部自動車第三部 部長に就任、2023年4月より人事部部長として人材戦略をリードしている。
「データ×対話」を重視した人的資本経営の実践 ～データを活用した双日の挑戦に迫る～ ～【第8回 HRテクノロジー大賞 『大賞』特別講演】～
「事業や人材を創造し続ける総合商社」を目指す双日株式会社では、 人材の力が会社の価値創造につながるよう、データを活用した人材戦略の実行に邁進しています。 同社では、データドリブンな人的資本経営が不可欠と考え、経営戦略に連動した人事戦略の遂行に「人材KPI」を活用し、多様な取組みを推進。 データファクトに基づいた人事推進の体制整備や、可視化ツールを用いて全社と組織のKPI進捗を開示することで対話の活性化を促し、「女性総合職海外・国内出向経験割合」や「男性の育児休暇取得率」の増加など、効果が出始めています。 本講演では、第8回 HRテクノロジー大賞で『大賞』を授賞した、双日株式会社 人事部部長 小倉 茂氏が登壇。 HRテクノロジーの第一人者である、慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科 特任教授 岩本隆氏とともに、 同社における、人的資本経営の考え方から、「データ×対話」の重要性・実際の取り組みなどについて、 その背景や取り組みの結果、現状の課題などについて探ってまいります。
東京大学工学部金属工学科卒業。カリフォルニア大学ロサンゼルス校（UCLA）大学院工学・応用科学研究科材料学・材料工学専攻Ph.D.。 日本モトローラ株式会社、日本ルーセント・テクノロジー株式会社、ノキア・ジャパン株式会社、株式会社ドリームインキュベータを経て、2012年6月より2022年3月まで慶應義塾大学大学院経営管理研究科（KBS）特任教授。 KBSでは産学連携による「産業プロデュース論」「ビジネスプロデュース論」などの研究を実施。2023年4月より慶應義塾大学大学院経営管理研究科講師。 2018年9月より2023年3月まで山形大学学術研究院産学連携教授。 山形大学では文部科学省地域イノベーション・エコシステム形成プログラムの事業プロデューサーとして山形地域の事業プロデュースを統括。 2023年4月より山形大学学術研究院客員教授。 2022年12月より慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科特任教授。 慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科では「SFC地域イノベーション共同研究」に従事。
デンソーが取り組む、データドリブンで推進する「キャリア自律」の全貌とは ～【HRテクノロジー大賞 「人的資本経営部門」優秀賞 特別講演】～
人的資本経営推進の重要な指標となる「エンゲージメント」。 株式会社デンソーでは、全社員へのサーベイの結果から、 事業発展およびエンゲージメント向上のために「キャリア自律」が重要であると特定し、 2022年にキャリアデザイン制度を刷新しました。 さらには、社員のキャリア自律状態の可視化するために独自の尺度を開発し、 その状態に応じて施策を展開するなど、「データドリブンでのキャリア自律」に取り組んでいます。 本講演では、第8回 HRテクノロジー大賞で『人的資本経営部門優秀賞』を授賞した、 株式会社デンソー 総務人事本部 執行幹部 人事企画部・人事部担当 原 雄介氏が登壇。 デンソー社における人的資本経営の考え方から、 「キャリア自律」の重要性・実際の取り組み、データ分析の手法、結果、現状の課題などについて、ProFuture株式会社 代表取締役社長 寺澤 康介とともに深掘りしてまいります。
1999年、株式会社 デンソー入社。入社後は生産技術エンジニアとしてモノづくりの幅広い業務に従事。 MBAを取得後、ASEAN地域本社に出向し、地域の最適生産供給体制の構築を推進。2016年より経営戦略本部に異動し、中長期全社方針の策定、経営改革を企画・推進。2021年より総務・人事本部の執行幹部として人事担当に就任。人と組織のビジョンPROGRESSを策定し、経営と人事を繋げ、人財・組織改革を推進中。
燕三条のものづくり企業が取り組む、コミュニケーションを軸とした経営・制度改革 ～“働きがいNo.1企業”を目指す地方中小企業の挑戦～【日本HRチャレンジ大賞“地方活性賞” 特別講演】
ものづくりの町・新潟県燕市にて、 外装建築金具の企画・製造・販売を展開するスワロー工業（1945年創業、1967年設立。従業員数89名※2023年2月時点）。 同社では、社員の閉塞感や疲弊感が渦巻く状況を打開すべく、 これまで実施していなかった「中期経営計画」の運用を開始し、 「人事制度」「教育制度」「業務改革」「風土改革」を約半年というスピード感で実行しました。 『働きがいNo.1企業』を目指すべく、 従業員一人ひとりとの信頼関係構築に注力し、 「人事制度と教育制度を掛け合わせた人材育成」や、 「健康経営やメンタルヘルスケアを用いた職場づくり」によって 働きがい・働きやすさを生み、従業員の自律的活動を支援しています。 さらに、新潟のものづくりの中心である燕三条から、 「中小企業を盛り上げたい、みんなで成⾧していきたい」との思いで、 他企業への参考になるような制度や取り組みを構築し、地域貢献にも寄与しています。 本講演では、第12回 日本HRチャレンジ大賞で『地方活性賞』を授賞した、 スワロー工業株式会社 経営企画部 太田氏にご登壇いただき、 地方中小企業における経営・制度改革の「具体事例」や得られた「結果」、 実施にあたっての「課題」などについてお話しいただきます。
1997年、ツインバード工業株式会社 (現 株式会社ツインバード) に入社。22年間輸入バイヤーとしてTCD活動に従事しながら、様々な業務改善企画に参画。2019年、スワロー工業に入社。入社当時は生産管理課、その後半年間で人事課兼任。業務の幅を広げるべく、人事を兼ねた経営企画部を新設。社内改革や人事制度・教育制度の構築、新規事業の立案・立ち上げ、また人材育成コンサルタントとして研修講師や地方自治体との取り組みに携わる。
新たな働き方が到来：HRが変革のリーダーシップを発揮せよ！ 「英語de人事」の著者である白木三秀とブライアン・シャーマンが見る日本企業の人事未来について語る
COVIDが始まる遥か以前から、日本企業の伝統的な人事制度の前提は疑問視されていた。 この前提に対して一気に変革を迫ったのは、パンデミックがもたらした働き方革命であり、 また、企業を取り巻く環境の変化や社外からの強い要請である。 一方で、急速な変化の中の不確実性があり、 他方で、仕事や生活の楽しみ方においても柔軟性や新たな可能性が見出されている。 従って、雇用の前提条件や人事システムの在り方を見直し、 各種変化に前向きに対応できる人材を育成すべく自己革新する必要がある。 このセミナーでは、日本および海外からの働き方のトレンドや、 人事の専門家が積極的に率先対応することが期待されるポイントについて語る。
早稲田大学政治経済学部卒業、同大学院経済学研究科博士後期課程修了。博士(経済学)。専門は労働政策、国際人的資源管理。最近の主な著作に、『国際人的資源管理の比較分析』（単著、有斐閣、06年）、『グローバル・マネジャーの育成と評価』（編著、早稲田大学出版部、14年）、『人的資源管理の力』（編著、文眞堂、2018年）、『英語de人事：日英対訳による実践的人事』（ブライアン・シャーマンと共著、文眞堂、20年）、『変革せよ！企業人事部―テレワークがもたらした働き方革命―』（早稲田新書（早稲田大学出版部）2023年7月）等がある
人事施策の効果測定－成長企業は何を見ているのか？ ～人事の生産性に関するHR総研との共同定量調査結果～
人事の成果、どのように経営層に伝えていますか？ 人事の活動は非常に重要ですが、成果を目に見えるように経営層に伝えることは難しいケースが多く、人事関係者の悩みの種になっています。 もちろん目に見えるものだけが重要なわけではありませんし、だからと言って、最初から目に見えないと全部諦めてしまうのも残念です。 今回、HR総研との共同で実施した「人事の生産性に関するアンケート調査」により、各社の人事活動が、どのような領域・項目で多く測定され、重視されているかを定量的に調査し、その特徴を分析し、また、企業の成長との関係を分析しました。 本講演では、その速報結果と結果を踏まえた提案をお話しします。
人材サービス産業協議会「外部労働市場における賃金相場情報提供に関する研究会」委員。『The Salary Analysis in Asia』編集長。
人事施策の効果測定－成長企業は何を見ているのか？ ～人事の生産性に関するHR総研との共同定量調査結果～
人事の成果、どのように経営層に伝えていますか？ 人事の活動は非常に重要ですが、成果を目に見えるように経営層に伝えることは難しいケースが多く、人事関係者の悩みの種になっています。 もちろん目に見えるものだけが重要なわけではありませんし、だからと言って、最初から目に見えないと全部諦めてしまうのも残念です。 今回、HR総研との共同で実施した「人事の生産性に関するアンケート調査」により、各社の人事活動が、どのような領域・項目で多く測定され、重視されているかを定量的に調査し、その特徴を分析し、また、企業の成長との関係を分析しました。 本講演では、その速報結果と結果を踏まえた提案をお話しします。
学習院大学大学院経営学研究科博士後期課程満期単位取得退学。博士（経営学）。専門は人的資源管理論。
人事施策の効果測定－成長企業は何を見ているのか？ ～人事の生産性に関するHR総研との共同定量調査結果～
人事の成果、どのように経営層に伝えていますか？ 人事の活動は非常に重要ですが、成果を目に見えるように経営層に伝えることは難しいケースが多く、人事関係者の悩みの種になっています。 もちろん目に見えるものだけが重要なわけではありませんし、だからと言って、最初から目に見えないと全部諦めてしまうのも残念です。 今回、HR総研との共同で実施した「人事の生産性に関するアンケート調査」により、各社の人事活動が、どのような領域・項目で多く測定され、重視されているかを定量的に調査し、その特徴を分析し、また、企業の成長との関係を分析しました。 本講演では、その速報結果と結果を踏まえた提案をお話しします。
早稲田大学政治経済学部卒業後、金融、外資系製造業数社を経て現職。人事経験20年以上、現在は労務領域を担当。法政大学大学院政策創造研究科修了。
平成の雇用・労働史 ～平成における変化・模索・課題～
平成の30年間は、明治後半以降100年近くかけて形成されてきた、 「企業共同体」を中軸とする経済や社会の運営体制に様々な面から疑問が呈され、 その「綻び」を繕うための様々な取組みが模索されるという、 深く大きな変化へとつながる動きが随所で見られた時代であった。 雇用・労働の領域は、こうした動きが、最も顕著であった領域であろう。 本報告は、日本人材マネジメント協会の研究会での活動を基に、 雇用・労働にとっての「平成」とは何だったのかを考え、今後の人材マネジメントや、 雇用・労働社会への示唆を探ろうという試みである。
労働政策研究・研修機構主任研究員。専攻は産業社会学、人的資源管理論。人材育成・キャリアディべロップメントに関する企業・職場・働く人々の取り組みや、能力開発・キャリア形成支援政策などについての調査研究に従事。
平成の雇用・労働史 ～平成における変化・模索・課題～
平成の30年間は、明治後半以降100年近くかけて形成されてきた、 「企業共同体」を中軸とする経済や社会の運営体制に様々な面から疑問が呈され、 その「綻び」を繕うための様々な取組みが模索されるという、 深く大きな変化へとつながる動きが随所で見られた時代であった。 雇用・労働の領域は、こうした動きが、最も顕著であった領域であろう。 本報告は、日本人材マネジメント協会の研究会での活動を基に、 雇用・労働にとっての「平成」とは何だったのかを考え、今後の人材マネジメントや、 雇用・労働社会への示唆を探ろうという試みである。
（講演者のプロフィールは、各イベントサイトからご確認ください）
平成の雇用・労働史 ～平成における変化・模索・課題～
平成の30年間は、明治後半以降100年近くかけて形成されてきた、 「企業共同体」を中軸とする経済や社会の運営体制に様々な面から疑問が呈され、 その「綻び」を繕うための様々な取組みが模索されるという、 深く大きな変化へとつながる動きが随所で見られた時代であった。 雇用・労働の領域は、こうした動きが、最も顕著であった領域であろう。 本報告は、日本人材マネジメント協会の研究会での活動を基に、 雇用・労働にとっての「平成」とは何だったのかを考え、今後の人材マネジメントや、 雇用・労働社会への示唆を探ろうという試みである。
（講演者のプロフィールは、各イベントサイトからご確認ください）
人的資本経営を機能させる 人事部が担うべきマネジャーの育成と制度づくり
人的資本経営の重要性が高まる中、課長級のマネジャーは、 持続的な企業の成長を担う人材として多くの役割が期待されています。 しかし、労働力不足を背景に、若手層に対する人事施策が充実している一方で、 マネジャーに対する投資が不十分な状況が続いています。 このような現状に対して、本学は、マネジャーへの人的投資をテーマにした調査を行いました。 マネジャーの人事制度や支援の実態を明らかにし、 そのモチベーションやスキルを向上させるための効果的な人事施策について分析しています。 本講演では、調査結果の概要をご紹介するとともに、研究者と人事コンサルタントの2名がそれぞれの視点から、 マネジャーの人材価値を高めるための提案を行います。ぜひご参加ください。
同大学総合研究所で20年余、社会人の人材教育やツールの開発、組織における職場活性化や育成の場づくり、人材マネジメントに関する組織調査などに従事し、2021年度から現職。専門は人的資源管理、組織行動論。教育を通じて、組織において自律し、活躍できる人材の育成に力を注いでいます。
人的資本経営を機能させる 人事部が担うべきマネジャーの育成と制度づくり
人的資本経営の重要性が高まる中、課長級のマネジャーは、 持続的な企業の成長を担う人材として多くの役割が期待されています。 しかし、労働力不足を背景に、若手層に対する人事施策が充実している一方で、 マネジャーに対する投資が不十分な状況が続いています。 このような現状に対して、本学は、マネジャーへの人的投資をテーマにした調査を行いました。 マネジャーの人事制度や支援の実態を明らかにし、 そのモチベーションやスキルを向上させるための効果的な人事施策について分析しています。 本講演では、調査結果の概要をご紹介するとともに、研究者と人事コンサルタントの2名がそれぞれの視点から、 マネジャーの人材価値を高めるための提案を行います。ぜひご参加ください。
同一労働同一賃金の実現や企業再生、年功主義からの脱却など、さまざまな課題に対応した人事制度の再構築・運用力強化を支援してきました。さらに、ジョブ型雇用や働き方改革など、時代の変化に対応した人事制度のあり方について、セミナーや社内講演を行っています。人事制度の専門家として、お客様のニーズに寄り添い、共に成長することを目標としています。
成功例にみるピープルアナリティクスと将来展望 ～ピープルアナリティクスサーベイ2022年版レポート～
デジタルがもたらす変化への対応、専門性の重要度の高まり、個の多様化への対応など、 人事領域においてもHRテックや「個」に着目する必要性が高まっていることから、 ピープルデータを活用する取り組みは人材マネジメントのあらゆるシーンで活用されるようになってきています。 本セミナーでは、ProFuture株式会社と共同実施した ピープルアナリティクスサーベイの結果を踏まえて日本企業における取り組み状況やトレンドを紹介します。 活用データの種類の変化、ピープルデータの利活用を支えるデータレイクの構築、 人的資本開示に向けた準備における検討ポイントなど、 各社におけるピープルアナリティクス活動を強化する際のヒントとなる具体的な事例を含めて解説します。
マネジメントコンサルティング(People Transformation)のディレクター。総合人材サービス、SIerを経て現職。 人的資本経営に係る開示支援、インパクトパス構築、人材情報プラットフォームの構想策定をはじめ、ジョブ型の人事制度設計、チェンジマネジメントの他、ピープルデータを活用したハイパフォーマー分析、人財最適配置分析、ワークスタイル分析など、統計および機械学習による分析を活用した問題発見と課題化、および施策化におけるクライアントの支援実績を多数保有する。主にHC Disclosure、People Analytics、HRDXを専門分野とする。
成功例にみるピープルアナリティクスと将来展望 ～ピープルアナリティクスサーベイ2022年版レポート～
デジタルがもたらす変化への対応、専門性の重要度の高まり、個の多様化への対応など、 人事領域においてもHRテックや「個」に着目する必要性が高まっていることから、 ピープルデータを活用する取り組みは人材マネジメントのあらゆるシーンで活用されるようになってきています。 本セミナーでは、ProFuture株式会社と共同実施した ピープルアナリティクスサーベイの結果を踏まえて日本企業における取り組み状況やトレンドを紹介します。 活用データの種類の変化、ピープルデータの利活用を支えるデータレイクの構築、 人的資本開示に向けた準備における検討ポイントなど、 各社におけるピープルアナリティクス活動を強化する際のヒントとなる具体的な事例を含めて解説します。
新卒でPwC コンサルティング合同会社に入社。組織・人事領域のコンサルタントとして、ワークスタイルデザイン、人的資本経営・開示、人材育成、人事諸制度改革、チェンジマネジメントとコミュニケーション設計など幅広い領域の変革を支援。ピープルアナリティクスでは、ハイパフォーマー分析、採用分析、配置分析、データレイク基盤構築、データドリブンHR 実現支援などの経験を有する。PwC Japan グループの Digital Accelerator。
従業員エンゲージメント向上を実現するために必要なEX（従業員エクスペリエンス）とは ～最新調査結果でわかった従業員の声・個別性に応える人材マネジメント実現に向けたポイントとは～
人材獲得競争が激化し、働く人たちの価値観の多様化が進む中において 「選ばれる企業」となるためには従業員の個別性を踏まえた人材マネジメントを実現し、 エンゲージメント向上を実現することが必須要件となっています。 このセッションではエンゲージメント向上のキーとなる EX（従業員エクスペリエンス）に関する最新調査結果を紹介しながら、 EX向上のために必要な人材マネジメントや人事部門のあり方について議論したいと思います。
会計事務所系コンサルティングファーム2社を経て現職。約15年にわたり、組織・人事領域のコンサルティングに従事。 組織・人材マネジメント戦略策定、人事制度改革（等級・報酬・評価制度の設計および導入支援）、M&A・組織再編に伴う制度統合支援、ピープルアナリティクス、人的資本経営・情報開示支援など、幅広い領域を支援。Employee Experience（従業員エクスペリエンス）およびサステナビリティ経営推進（人事領域）のサービス担当。
従業員エンゲージメント向上を実現するために必要なEX（従業員エクスペリエンス）とは ～最新調査結果でわかった従業員の声・個別性に応える人材マネジメント実現に向けたポイントとは～
人材獲得競争が激化し、働く人たちの価値観の多様化が進む中において 「選ばれる企業」となるためには従業員の個別性を踏まえた人材マネジメントを実現し、 エンゲージメント向上を実現することが必須要件となっています。 このセッションではエンゲージメント向上のキーとなる EX（従業員エクスペリエンス）に関する最新調査結果を紹介しながら、 EX向上のために必要な人材マネジメントや人事部門のあり方について議論したいと思います。
新会社設立、事業譲渡といったM&A領域から、人事制度設計、研修設計、エンゲージメントサーベイ導入支援等の人事領域に関するコンサルティングに幅広く従事。PwCコンサルティング合同会社にて実施しているEXサーベイでは2020年より 企画・運営を担当
人的資本投資を促進する「労働市場改革」と「約9万社/30万人以上のデータエビデンス」 ～厚生労働省 労働経済特別研究官 中井雅之氏、働き方改革研究センター長 伊藤健二氏が語る～
一人ひとりが自らのキャリアを選択する時代へと、働き方が大きく変化しています。 また、企業側としても価値向上・持続的成長のために「人的資本投資」が重要であることは、 広く認識されるようになってきました。 そんな中、今年5月に内閣府から「三位一体の労働市場改革の指針」が発表されました。 「リ・スキリングによる能力向上支援」、「個々の企業の実態に応じた職務給の導入」、 「成長分野への労働移動の円滑化」を進めることで、構造的な賃上げを目指すとしており、 今後、企業にはさらなる人的資本投資の強化が求められてくるでしょう。 本講演では、 働き方改革研究センター センター長/三幸学園 理事長特別補佐（戦略担当）を務める伊藤健二氏、 厚生労働省 政策統括官（総合政策担当）付 労働経済特別研究官 中井雅之氏にご登壇いただき、 「三位一体の労働市場改革の指針」に関する、労働経済におけるEBPMの視点で30万人以上の訓練受講者の効果の解説と、 人的資本投資の効果を示す約9万社のデータエビデンス、さらに人的資本投資を各社がどう推進し、 効果創出を促進していくべきか、議論をお届けいたします。
「働き方改革研究センター」を、リクルートワークス研究所、AKKODISコンサルティング、アデコ、データミックス等を主宰し、エンゲージメント、ウェルビーイング等の各種HRの指標を、テレワーク等の働き方、職場環境との合わせて、毎年1万人以上、累積10万人規模でのリサーチで探求している。学校経営はもとより、数万人～数千人規模での企業経営でもHRデータを元に施策化している。 厚生労働省、内閣府(地方創生等)等において、ジョブカード、公共職業訓練、第4次産業革命での基礎的ＩＴリテラシー等、人材/エビデンス関連の委員を歴任。HRチャレンジ大賞も第1回から審査委員をつとめ、毎年の傾向を整理している。
人的資本投資を促進する「労働市場改革」と「約9万社/30万人以上のデータエビデンス」 ～厚生労働省 労働経済特別研究官 中井雅之氏、働き方改革研究センター長 伊藤健二氏が語る～
一人ひとりが自らのキャリアを選択する時代へと、働き方が大きく変化しています。 また、企業側としても価値向上・持続的成長のために「人的資本投資」が重要であることは、 広く認識されるようになってきました。 そんな中、今年5月に内閣府から「三位一体の労働市場改革の指針」が発表されました。 「リ・スキリングによる能力向上支援」、「個々の企業の実態に応じた職務給の導入」、 「成長分野への労働移動の円滑化」を進めることで、構造的な賃上げを目指すとしており、 今後、企業にはさらなる人的資本投資の強化が求められてくるでしょう。 本講演では、 働き方改革研究センター センター長/三幸学園 理事長特別補佐（戦略担当）を務める伊藤健二氏、 厚生労働省 政策統括官（総合政策担当）付 労働経済特別研究官 中井雅之氏にご登壇いただき、 「三位一体の労働市場改革の指針」に関する、労働経済におけるEBPMの視点で30万人以上の訓練受講者の効果の解説と、 人的資本投資の効果を示す約9万社のデータエビデンス、さらに人的資本投資を各社がどう推進し、 効果創出を促進していくべきか、議論をお届けいたします。
1990年慶應義塾大学経済学部卒、労働省（現厚生労働省）入省。以来、雇用政策全般に渡る企画、仕事と家庭の両立支援、統計・情報政策、労働経済白書、経済白書（旧経済企画庁に出向）の執筆、新型コロナウイルス感染症に関する雇用・労働分析を通じた労働経済の分析などを担当。 厚生労働省職業安定局雇用政策課長、内閣官房まち・ひと・しごと創生本部事務局参事官（兼務）、厚生労働省政策統括官（統計・情報政策、政策評価担当）付参事官、（独）労働政策研究・研修機構総務部長、主席統括研究員等を経て、2023年２月より現職。現在は、労働経済白書、政府全体で進めているＥＢＰＭ（証拠に基づく政策立案）の厚生労働省における担当責任者。
人的資本価値の最大化に向けた「キャリア自律」に必要な企業の対応とは ～会社への求心力とするためのポイントと課題を探る～
先の読めないVUCAの時代において、社員が会社に自身のキャリアを委ねるのではなく、 主体的に自身のキャリアを考え目標に向けて行動する「キャリア自律」を推進する企業が増えています。 企業にとって、人的資本価値を高め、ひいては持続的な企業価値の向上・創造のために社員のキャリア自律が重要です。 また、近年の若手人材の意識としては、会社に対して自身のキャリアプランをより早く実現しやすい環境を求め、 それがかなわない場合には転職するという考え方も広がっているようです。 このような背景を踏まえ、社員の「キャリア自律」が会社への求心力として機能するために 企業が向き合うべき課題や取り組むべき対応とは何か、HR総研で実施した調査結果を基に、解説いたします。
1985年大学卒業。文化放送ブレーンで大手から中小まで幅広い企業の採用コンサルティングを行う。 ソフトバンクヒューマンキャピタル、文化放送キャリアパートナーズで転職・就職サイトの企画・運営に 携った後、2009年より現職。 各種調査の企画・分析を担当し、「東洋経済オンライン」「WEB労政時報」に 連載中。
人的資本価値の最大化に向けた「キャリア自律」に必要な企業の対応とは ～会社への求心力とするためのポイントと課題を探る～
先の読めないVUCAの時代において、社員が会社に自身のキャリアを委ねるのではなく、 主体的に自身のキャリアを考え目標に向けて行動する「キャリア自律」を推進する企業が増えています。 企業にとって、人的資本価値を高め、ひいては持続的な企業価値の向上・創造のために社員のキャリア自律が重要です。 また、近年の若手人材の意識としては、会社に対して自身のキャリアプランをより早く実現しやすい環境を求め、 それがかなわない場合には転職するという考え方も広がっているようです。 このような背景を踏まえ、社員の「キャリア自律」が会社への求心力として機能するために 企業が向き合うべき課題や取り組むべき対応とは何か、HR総研で実施した調査結果を基に、解説いたします。
2009年建設系企業に入社。研究開発および設計職に従事。 2015年以降、シンクタンクにて地方創生に関する幅広い分野で調査研究を行う。 2019年にHR総研（ProFuture株式会社）主任研究員に着任。人事関連分野に関する幅広い調査・分析を行う。 企業動向だけでなく、新卒採用においては就活学生を対象とした調査・分析も含めて担当する。
