若手社員の成長と活躍を最大化する“キャリア自律”支援 ～人事と生成AIの“協働”の実践を目指して～
社員のキャリア自律の実現をデータドリブンで推進している株式会社デンソー。 その取り組みは、常に進化し続けており、 データと生成AIを用いて若手社員の成長と活躍を支援しています。 若手社員約300人のキャリア状態を可視化し、個人の状況に応じて 個別化されたアクションを提案する取り組みは、 人事とAIが協働することで、 人事からの提案の精度向上と業務効率化の両立を実現しました。 若手社員の成長と活躍を支援するとともに、 「人間性」と「先進性」が共存する新しい人事の在り方を示した優れた取組みと、 高く評価されました。 本講演では、第9回 HRテクノロジー大賞で『大賞』を受賞した、株式会社デンソー 田村氏、中村氏が登壇。 本大賞の審査委員長である、岩本隆氏（慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科 特任教授） とともに、 取り組みにいたった背景や成果、現状の課題などについて探ってまいります。
2001年、株式会社デンソー入社。入社後は本社人事で戦略企画・タレントマネジメント・労務等を幅広く担当。2010年より米国現地法人に駐在、経営と人財の現地化を推進。2018年より中国事業推進部門へ異動、地域の経営改革を経験。2021年から現職。人と組織のビジョンPROGRESSを策定し、全社の人財・組織改革を推進中。
若手社員の成長と活躍を最大化する“キャリア自律”支援 ～人事と生成AIの“協働”の実践を目指して～
社員のキャリア自律の実現をデータドリブンで推進している株式会社デンソー。 その取り組みは、常に進化し続けており、 データと生成AIを用いて若手社員の成長と活躍を支援しています。 若手社員約300人のキャリア状態を可視化し、個人の状況に応じて 個別化されたアクションを提案する取り組みは、 人事とAIが協働することで、 人事からの提案の精度向上と業務効率化の両立を実現しました。 若手社員の成長と活躍を支援するとともに、 「人間性」と「先進性」が共存する新しい人事の在り方を示した優れた取組みと、 高く評価されました。 本講演では、第9回 HRテクノロジー大賞で『大賞』を受賞した、株式会社デンソー 田村氏、中村氏が登壇。 本大賞の審査委員長である、岩本隆氏（慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科 特任教授） とともに、 取り組みにいたった背景や成果、現状の課題などについて探ってまいります。
1997年、株式会社デンソー入社。入社後、製造部向け技能研修の研修事務局、技術研修の運営企画など複数分野の社内教育を担当。2021年より現職。階層別教育、世代に応じたキャリアデザイン研修などの研修企画を担当。デジタルツールを活用した経験学習の促進にも取り組んでいる。
若手社員の成長と活躍を最大化する“キャリア自律”支援 ～人事と生成AIの“協働”の実践を目指して～
社員のキャリア自律の実現をデータドリブンで推進している株式会社デンソー。 その取り組みは、常に進化し続けており、 データと生成AIを用いて若手社員の成長と活躍を支援しています。 若手社員約300人のキャリア状態を可視化し、個人の状況に応じて 個別化されたアクションを提案する取り組みは、 人事とAIが協働することで、 人事からの提案の精度向上と業務効率化の両立を実現しました。 若手社員の成長と活躍を支援するとともに、 「人間性」と「先進性」が共存する新しい人事の在り方を示した優れた取組みと、 高く評価されました。 本講演では、第9回 HRテクノロジー大賞で『大賞』を受賞した、株式会社デンソー 田村氏、中村氏が登壇。 本大賞の審査委員長である、岩本隆氏（慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科 特任教授） とともに、 取り組みにいたった背景や成果、現状の課題などについて探ってまいります。
東京大学工学部金属工学科卒業。カリフォルニア大学ロサンゼルス校（UCLA）大学院工学・応用科学研究科材料学・材料工学専攻Ph.D.。日本モトローラ株式会社、日本ルーセント・テクノロジー株式会社、ノキア・ジャパン株式会社、株式会社ドリームインキュベータを経て、2012年6月より2022年3月まで慶應義塾大学大学院経営管理研究科（KBS）特任教授。KBSでは産学連携による「産業プロデュース論」「ビジネスプロデュース論」などの研究を実施。2023年4月より慶應義塾大学大学院経営管理研究科講師。 2018年9月より2023年3月まで山形大学学術研究院産学連携教授。山形大学では文部科学省地域イノベーション・エコシステム形成プログラムの事業プロデューサーとして山形地域の事業プロデュースを統括。 2023年4月より山形大学学術研究院客員教授。2022年12月より慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科特任教授。慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科では「SFC地域イノベーション共同研究」に従事。
新卒採用における学生発掘方法 Z世代の傾向を掴んで最適な集客を考える
若者の価値観がわからないから適切な訴求ができているかわからない、最適な対応ができず苦戦してしまっていることはありませんか？ 本セミナーでは、Z世代の学生を効果的に集めるための方法を紹介します。 約700名から取得したアンケートからZ世代の特徴や価値観を理解し、彼らが求める職場環境や働き方を把握することで、最適な集客方法を考えます。 傾向だけではなく、実例やケースを元にした新卒採用における手法やチャネルの使い方に至るまでを解説していきます。
東京都市大学経営システム工学科卒。 ニューラルネットワークを使った早期離職確率の予測モデルの研究を行う。 中途人材領域での営業を経験後、経営企画室及びマーケティングチームを立ち上げ。全社のマーケティング及びサービス開発を統括後、事業部長に就任。 1学年当たり約15万人の就活生が使うサービスへと成長させ、 キミスカのサービスコンセプトである「偽らない就活」を実現すべく事業の成長を加速させている。
欲しい学生を確実に採用するための３C分析 MARCHの学生をターゲットとした、採用マーケティング戦略とは？
採用マーケティングとは、採用活動にマーケティングの考え方と手法を組み込むことです。採用の領域においても、マーケティングの「３C」、「Customer(市場・顧客） / Competitor（競合） / Company（自社）」を分析し、ターゲットとなる学生層に認知を広げ、興味関心を促す取り組みが必要となっています。 本セミナーでは、約3人に2人の学生が利用している株式会社ワンキャリアが、50万件以上の学生のクチコミをもとに、採用したい学生にアプローチするための採用マーケティングの考え方と実務への取り入れ方まで完全解説いたします。
大学を卒業後、新卒で福利厚生サービスの提案営業、メーカーでの新規事業推進を経験。 現在はコンサルティングセールス事業部でエンタープライズ領域の企業の採用支援から新規開拓まで、幅広いクライアントの新卒領域における採用支援に取り組んでいる。
NTTテクノクロスのイノベーティブな組織風土醸成を紐解く ～社員自らチャレンジする「ラボ」とは～
2017年にNTTソフトウェアとNTTアイティの合併とともに、 NTTアドバンステクノロジの一部事業の譲渡を受けて誕生したNTTテクノクロス株式会社。 新会社にイノベーティブな組織風土の醸成が必要と考えた同社は、 社員自らがチャレンジする実践コミュニティ創出プラットフォーム 「First PenguinLab」を立ち上げました。 「First Penguin Lab」では、 社員自らが実践コミュニティ（「ラボ」）を立ち上げ 同じ意識を持つ仲間を集めて自律的に活動をしています。 「ラボ」には、職場や職位の壁を越えて社員が参加しており、 多種多様な連携やアイデアが生まれるなど、 イノベーティブな組織風土の醸成につながっています。 本講演では、第9回 HRテクノロジー大賞で『イノベーション賞』を受賞した、NTTテクノクロス株式会社 福島隆寛氏、森本龍太郎氏が登壇。 講演では「First Penguin Lab」の実際の取り組み内容や成果をうかがい、 パネルディスカッションでは、同社が実践しているイノベーティブな組織風土醸成についてさらに深掘りをしてまいります。
実践コミュニティ創出プラットフォームFirst Penguin Labの運営に従事。プライベートでも多数のコミュニティに関わりながら、組織の壁を超えて様々な人々と協働。近年は“楽しさ”で人を繋ぎながら、“楽しさ”の力を使った社会課題解決手法の開発に取り組んでいる。
NTTテクノクロスのイノベーティブな組織風土醸成を紐解く ～社員自らチャレンジする「ラボ」とは～
2017年にNTTソフトウェアとNTTアイティの合併とともに、 NTTアドバンステクノロジの一部事業の譲渡を受けて誕生したNTTテクノクロス株式会社。 新会社にイノベーティブな組織風土の醸成が必要と考えた同社は、 社員自らがチャレンジする実践コミュニティ創出プラットフォーム 「First PenguinLab」を立ち上げました。 「First Penguin Lab」では、 社員自らが実践コミュニティ（「ラボ」）を立ち上げ 同じ意識を持つ仲間を集めて自律的に活動をしています。 「ラボ」には、職場や職位の壁を越えて社員が参加しており、 多種多様な連携やアイデアが生まれるなど、 イノベーティブな組織風土の醸成につながっています。 本講演では、第9回 HRテクノロジー大賞で『イノベーション賞』を受賞した、NTTテクノクロス株式会社 福島隆寛氏、森本龍太郎氏が登壇。 講演では「First Penguin Lab」の実際の取り組み内容や成果をうかがい、 パネルディスカッションでは、同社が実践しているイノベーティブな組織風土醸成についてさらに深掘りをしてまいります。
経営戦略部門にて新規事業創出に従事しながら、実践コミュニティ創出プラットフォームFirst Penguin Labの運営に従事。First Penguin Labでは運営を行う傍ら、自らも「虹予報ラボ」における虹予報アプリ開発にも参画。
NTTテクノクロスのイノベーティブな組織風土醸成を紐解く ～社員自らチャレンジする「ラボ」とは～
2017年にNTTソフトウェアとNTTアイティの合併とともに、 NTTアドバンステクノロジの一部事業の譲渡を受けて誕生したNTTテクノクロス株式会社。 新会社にイノベーティブな組織風土の醸成が必要と考えた同社は、 社員自らがチャレンジする実践コミュニティ創出プラットフォーム 「First PenguinLab」を立ち上げました。 「First Penguin Lab」では、 社員自らが実践コミュニティ（「ラボ」）を立ち上げ 同じ意識を持つ仲間を集めて自律的に活動をしています。 「ラボ」には、職場や職位の壁を越えて社員が参加しており、 多種多様な連携やアイデアが生まれるなど、 イノベーティブな組織風土の醸成につながっています。 本講演では、第9回 HRテクノロジー大賞で『イノベーション賞』を受賞した、NTTテクノクロス株式会社 福島隆寛氏、森本龍太郎氏が登壇。 講演では「First Penguin Lab」の実際の取り組み内容や成果をうかがい、 パネルディスカッションでは、同社が実践しているイノベーティブな組織風土醸成についてさらに深掘りをしてまいります。
1986年慶應義塾大学文学部卒業。同年文化放送ブレーン入社。2001年文化放送キャリアパートナーズを共同設立。常務取締役等を経て、2007年採用プロドットコム株式会社（2010年にHRプロ株式会社、2015年4月ProFuture株式会社に社名変更）設立、代表取締役社長に就任。8万人以上の会員を持つ日本最大級の人事ポータルサイト「HRプロ」、約1万5千人が参加する日本最大級の人事フォーラム「HRサミット」を運営する。
グローバル人材育成で意識すべき２つの成長軸と育成ロードマップ 〜多くの日系現地法人の実状から見えた課題・学術研究に基づく解決策を解説
グローバルに活躍する人材の育成に、語学や異文化理解などのスキル習得支援はもちろん重要です。 しかしそれだけでなく、国内業務より広範囲に及ぶ責任を引き受けられる器や、 複雑性が増す環境のなかでも志を明確に持ち、多様なステークホルダーと対話・コミュニケーションしながら前進し続ける姿勢など、グローバルリーダーとしての在り方への変容支援も必要です。 本講演では、グローバリーダー育成で意識すべき2つの成長軸を解説し、 その軸に照らして育成施策をどう使い分け、適切に機会提供し、成長を支援すべきか、事例を交えながらロードマップをご紹介します。 なお、本講演での「グローバルリーダー」とは、 ・海外駐在員 ・国内にいながら、出張なども活用しグローバルプロジェクト・チームをリードする立場にある方 など、グローバル環境で自律的な働きを求められる人材を想定しています。
大阪大学大学院卒業後、アクセンチュアにて人・組織のコンサルティングに従事。その後、シェイク社創業を経て、beyond global社を日本とシンガポール、タイに設立し、President&CEOに就任。 日本企業のグローバル化支援やグローバルリーダー育成、様々な企業体質変革プロジェクトを統括。著作に『会社を変える組織開発』等多数。
グローバル人材育成で意識すべき２つの成長軸と育成ロードマップ 〜多くの日系現地法人の実状から見えた課題・学術研究に基づく解決策を解説
グローバルに活躍する人材の育成に、語学や異文化理解などのスキル習得支援はもちろん重要です。 しかしそれだけでなく、国内業務より広範囲に及ぶ責任を引き受けられる器や、 複雑性が増す環境のなかでも志を明確に持ち、多様なステークホルダーと対話・コミュニケーションしながら前進し続ける姿勢など、グローバルリーダーとしての在り方への変容支援も必要です。 本講演では、グローバリーダー育成で意識すべき2つの成長軸を解説し、 その軸に照らして育成施策をどう使い分け、適切に機会提供し、成長を支援すべきか、事例を交えながらロードマップをご紹介します。 なお、本講演での「グローバルリーダー」とは、 ・海外駐在員 ・国内にいながら、出張なども活用しグローバルプロジェクト・チームをリードする立場にある方 など、グローバル環境で自律的な働きを求められる人材を想定しています。
千葉大学大学院卒業後、日系大手化学メーカーにて法人営業、外資系非鉄金属メーカーにてプロジェクトマネジャーに従事。その後、人材育成サービス会社での研修企画設計・講師や組織人事コンサルティングの経験を経て、現職。グローバル人財育成に関するプログラム開発やコンサルティング、研修受講者へのコーチングを担当。
福岡のIT中小企業が実践する「自律型組織」 ～マネジメント不在でも自走する組織づくりへの挑戦
福岡でEコマースシステムの構築やシステム開発などを展開するカラビナテクノロジー。 現在8期目、社員数100名程度の同社社員の平均年齢は30代前半と、若手社員の活躍が目立ちます。 そんなカラビナテクノロジーでは、 創業期から個の「多様性」を尊重し、「自律自走」を促す組織づくりに挑戦しており、 その手段として、“ティール組織（ホラクラシー運営）”の形態を取り入れています。 これにより、マネージャー不在でも、組織の動きが停滞することなく、 メンバー同士の信頼や個人のやりがいを醸成し、 自然なエンゲージメント向上に繋げています。 本講演では、第13回 日本HRチャレンジ大賞で『地方活性賞』を受賞した、 カラビナテクノロジー株式会社 石本氏にご登壇いただき、 日本でも実践事例が少ないホラクラシー運営を取り入れた組織づくりに挑戦している過程や、 カラビナテクノロジーの組織・人創りに関する想いや得られた成果、 実践にあたっての課題等についてお話しいただきます。
福岡県北九州市出身。京都産業大学で経営学を専攻。 2016年に、未経験ながらフロントエンドエンジニアとしてカラビナテクノロジーに入社。 2018年から、デザイン&フロントエンドチームのマネージャーとして、事業拡大を行う。 2021年に執行役員に就任し、翌年、CHROに就任。採用や自律型の組織づくりに挑戦中。 現在は、子育てと仕事の両立にも奮闘している。
最新！就活生のSNS利用実態調査からひも解く【採用で効果を出す仕掛けを"ロジカル"に解説】 ～ぶっちゃけ採用においてSNSって効果ある？～
オンライン化、早期化、長期化など、新卒市場はめまぐるしく変化を続けており、Z世代の志向性や行動に合った企業側のPRが求められています。 インタツアーでは大学生を対象に「就活におけるSNSの利用状況調査〈2024年調べ〉」を行いました。ソーシャルネイティブ世代が就職活動で活用するSNSのうちInstagramの順位が2年前と比較して上昇、その活用方法も選考フェーズによって変化していく結果が見られました。 SNSは、企業にとって重要な採用施策の一つであり、アカウントの運用方法（適切な投稿内容や投稿タイミングなど）によって、学生の入社意欲や企業理解度に差をつけることができます。 本講演では、「SNS×採用」の有料セミナーを毎月実施する"採用ブランドストラテジスト"五十嵐みなみより、調査結果とその考察、SNSがもたらす採用効果を詳しくお伝えします。 「SNSを活用するべきか？」という漠然な疑念を払しょくし、具体的な調査結果に基づいて、SNSの重要性をロジカルに解説します。 最新の「採用SNS」市況と今後を見据えながら、効果的な採用戦略の構築に役立てていただければと思います。
北海道出身。立教大学国際経営学科にてマーケティングを専攻し、新卒で株式会社インタツアーへ入社。入社1年目でTiktokを中心にSNSでの学生広報に従事し、学生向け就活アカウントで860万再生を記録する。 入社4年目を迎えた現在ではSNSマーケティングチームのリーダーおよび、SNSを用いた新サービスの開発責任者としてアカウント運用からコンサルティング・戦略立案を手掛ける。
新時代において求められるリーダーのあり方とは
自身が若い頃育ってきた環境とは大きく変わってしまい、若い世代をどのように活性化させたらよいか分からないという経営職・管理職の声をよく耳にします。では具体的にどのように働きかけたらよいのか。 リーダーシップに関してはスポーツの事例が分かりやすいのですが、一方で企業経営は別と捉えていらっしゃる方も多いように感じます。しかし、組織、チームという点において両者には共通点が多く、組織を成功に導いているリーダーの共通項を見ていくことで新時代においてもとめられるリーダーのあり方について説明いたします。
早稲田大学法学部卒業後、NECに入社。マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院修士課程修了。マッキンゼー、ユニデン人事総務部長、アップル人事総務本部長を歴任後、独立。慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科准教授、 同大学理工学研究科特任教授などを歴任。ふくおかフィナンシャルグループ・福岡銀行、エスペックなどの社外取締役を兼任。『リーダーシップ3.0』『起業家のように企業で働く』『リーダーのように企業で働く』など著書多数。
人的資本経営の戦略ストーリーを考える
人的資本経営を実現し、持続的に企業価値を向上させるためには、 人材戦略を経営マターとして捉え、いかに経営戦略と連動させるかが重要です。 また、内閣官房が公表した、『人的資本可視化指針』では、 「自社の経営戦略と人的資本への投資や人材戦略の関係性（統合的なストーリー）を構築する」ことを求めていますが、 「開示」することに終始している企業が多いことも、また事実です。 本講演では、 ベストセラー『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』の著者、 一橋ビジネススクール 特任教授 楠木 建氏にご登壇いただき、 人的“資源”ではなく、人的“資本”と考える本質的な意味を解き明かすとともに、 戦略を「ストーリー」として考えるうえで、 人的資本をどう関連付けて、組み込んでいくべきか、ご参加の皆様とともに考えてまいります
一橋ビジネススクール特任教授。専攻は競争戦略。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究。大学院での講義科目はStrategy。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部助教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授などを経て、2010年から現職。著書として『逆・タイムマシン経営論』（20年、日経BP、杉浦泰との共著）、『「好き嫌い」と経営』（14年、東洋経済新報社）、『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』（10年、東洋経済新報社）などがある。
1,620万件の社員クチコミから分析 ～採用した人材が「定着する企業」と「離れる企業」～
【こんな課題をお持ちの方にオススメ】 「採用競合に負ける」「社員定着率を上げたい」「今後の人材不足が不安」 年々人材の流動性が高まる中、社員の定着率が課題の企業と長く勤めたいと思われる企業に分かれています。 定着率を高め、企業の競争力を高めるには社員のエンゲージメントが重要です。 では、どうすればエンゲージメントが高く、人材が定着する企業になれるのでしょうか？ 本講演では1,620万件の社員クチコミ分析と、エンゲージメント指標の一つとなるeNPSスコアをもとに、人材が定着しやすい企業の秘策について解説します。
大学卒業後、博報堂にて大手通信会社などの営業として勤務した後、ユニクロに転職しグローバルマーケティングを担当。再度博報堂に戻り、自動車会社のマーケティング戦略やコミュニケーション施策を担当。2021年4月にオープンワークへ入社し、翌年7月に執行役員に就任。2022年12月、東証グロース市場へ上場。
感性による組織変革、人間への回帰 心理学、脳神経科学、東洋伝統医療の知見を活かし、私や私たちが感じるべきこと
PwCコンサルティングでは、従業員エンゲージメント調査結果が80％を超え、離職率も低下し続けています。 働きがいのある会社ランキングでも2位となり、競争力のある組織文化をつくりつつあります。 本講演では、PwCコンサルティングにて人間研究所を運営し、 心理学、脳神経科学、東洋伝統医療の知見を活用して、 自社内やクライアント企業に対して、組織変革をリードしている三城より、 私たちが見落としているけれども大切な、感性を大切にした組織づくりと人づくりについて、事例を紹介しながら解説します。
PwCコンサルティング合同会社ディレクター。人間研究所所長。ビジネス・ブレークスルー大学経営学部教授。タイ古式ヨガマッサージセラピスト。会社経営3社。「人と組織の治療家」として、企業の組織文化変革や人材開発プロジェクトに従事しながら、PwCコンサルティングでは、社内の教育部門のSMEとして、PwCコンサルティングカルチャーの成長と一人ひとりの人間的な成長（垂直的成長）の取り組みを企画、運営している。
有休取得率100％のススメ ホワイト化を推進する地方企業の実例
2017年より少子高齢化による人手不足に苦しむ 「地方のノーブランド下請け中小企業」を、更に襲った不景気とコロナ禍！ 元ホテルマンの二代目社長が行ったのは、 『有休取得100％を目指した働き方改革によるキャリア支援』でした。 実際の取組詳細について、対談講演によってお伝えします。 ０、なぜ働き方改革を行ったのか １、事業承継は「有休取得」から始まった ２、不満を無くす「有休取得」の隠れた効果 ３、固定観念を変える「有休取得」への意識改革 ４、自信へと変わる「有休取得」の活かし方 ５、自社ブランドは「優秀な社員」を求めて
1980年生まれ、44歳、既婚、子供3人。上海外国語大学卒業、商社営業→サービス業→製造業。2021年4月に創業者の父より事業承継、二代目。前職はホテルマン、星野リゾート。 厚生労働大臣表彰 グッドキャリア企業アワード2022大賞 厚生労働大臣認定 女性の活躍推進優良企業「プラチナえるぼし」、子育て不妊治療優良企業「プラチナくるみんプラス」
有休取得率100％のススメ ホワイト化を推進する地方企業の実例
2017年より少子高齢化による人手不足に苦しむ 「地方のノーブランド下請け中小企業」を、更に襲った不景気とコロナ禍！ 元ホテルマンの二代目社長が行ったのは、 『有休取得100％を目指した働き方改革によるキャリア支援』でした。 実際の取組詳細について、対談講演によってお伝えします。 ０、なぜ働き方改革を行ったのか １、事業承継は「有休取得」から始まった ２、不満を無くす「有休取得」の隠れた効果 ３、固定観念を変える「有休取得」への意識改革 ４、自信へと変わる「有休取得」の活かし方 ５、自社ブランドは「優秀な社員」を求めて
1970年に一橋大学法学部卒業後、ボローニャ大学(イタリア政府給費生)、 東京大学大学院博士課程（単位取得退学）、ニュー・サウス・ウェールズ大学客員研究員(豪州)、 ボローニャ大学客員教授、トレント大学客員教授、法政大学大学院政策創造研究科教授、厚生労働省・労働政策審議会会長等を経て、2013年から2017年まで中央労働委員会会長。現在、法政大学名誉教授、認定NPO法人キャリア権推進ネットワーク理事長。 主な著書に『雇用政策とキャリア権』(弘文堂・単著)、『雇用と法』(放送大学教育振興会・単著)、 『労使コミュニケーションと法』(日本労働研究機構・単著）、『労使紛争の処理』(日本労使関係研究協会・単著)、『外資系企業の人事管理』(日本労働研究機構・共著)、 『キャリア・チェンジ！』（生産性出版・編著）など。
人事も職場も扱いづらい「今の新人」たちをどうするか？～配属先が使える新入社員研修とは～
毎年新入社員研修を実施しているが、最近「礼節と多様性の勘違い」や「権利と義務の履き違え」を感じさせる新人もいる。一方で、コンプラ等の要請もあり新人に対して「どこまで言ってもいいのか」悩ましく、「厳しいアプローチ」の指導に限界を感じているという人事や配属先の方からの悩みをよく耳にする。さらに、配属先の違いにより新人の育ち具合いやメンタルの状態にバラつきが出てしまうという声もある。 「本当にこのままでよいのだろうか？」「変えるとしたら何を変える必要があるのか？」。時代の変化を感じる中、私たち人材開発担当者はあらためて何を押さえておく必要があるのか？弊社がお付き合いしている大手企業複数社で取り組んでいる、一歩踏み込んだ「本質的かつ聞けば当たり前の取り組み」も併せてご紹介します。
早稲田大学法学部卒。人材・組織開発コンサルタント。アクセンチュアとリクルートを経て、ビヨンドを設立。 ミッションは「幸せの共創」。「研修それ自体は目的ではなく手段」という視点を大切に、独自技術SCTセルフコンフィデンス・テクノロジーを活用した「一皮むける研修」を世に広めることに情熱を燃やしている。
企業文化で築く競争優位性 ~人と組織を強化するカルチャーマネジメント戦略~
競争優位を生み出し、他社との差を生み出すのはつねに「組織にいる人の行動」です。 離職率の向上や従業員エンゲージメントの低下などの課題を解決し、組織の競争力を向上させるには、企業文化を強くする必要があります。離職やエンゲージメントといった課題解決のカギを握るのが、”カルチャーマネジメント”です。 ◾️カルチャーマネジメントとは カルチャーマネジメントとは、組織における行動の集積をマネジメントし、事業を強化していくことを指します。企業文化は、その企業の行動や意思決定に大きな影響を与えるため、離職やエンゲージメントなどの課題解決にも寄与し、現代の人事戦略において非常に重要な役割を担っています。 また現代では、飛躍的な技術革新によりさまざまな事業がコモディティ化しやすい傾向にあります。そんな今だからこそ、簡単には真似できない組織、企業のカルチャーを強固にしていくことが、企業の競争力を高めることにつながるのです。
新卒でダイキン工業株式会社に入社。技術営業として都内の再開発案件に多数携わる。その後、経営コンサルティングファーム ENERGIZE-GROUPに入社。4年間主にスタートアップ、ベンチャー、中小企業の事業コンサル、組織コンサル等に従事して独立。2022年4月からourlyへ執行役員CSOとして参画。2023年4月より現職。
“はたらく”に歓びを デジタルサービスの会社へ変革中のリコーが進める人的
「“はたらく”に歓びを」を使命に掲げ、デジタルサービスの提供による世の中の“はたらく”の変革に取り組んでいます。 中期経営戦略で掲げた人的資本戦略の３つの柱を軸としてリコーが考える「自律型人材」とその育成についてお話させていただきます。
新卒で日産自動車に入社し部品事業部（現アフターセールス部門）で北米、欧州向けの補修部品・アクセサリーの販売や国内の企画を経験。2001年より人事部門に異動。人事では主に海外のリージョンを担当。アジアリージョン人事担当時は1年間タイ日産に赴任、アフリカ・中近東・インドリージョンで人事部長を務めた。その後、2018年から3年間、ボルボ・カー・ジャパンにて人事総務ディレクターを務めた。2021年4月にリコーに入社。本社人事部にてHRBP室長、タレントアクイジション室長、人事室長を務めた後、2024年より現職。
“はたらく”に歓びを デジタルサービスの会社へ変革中のリコーが進める人的
「“はたらく”に歓びを」を使命に掲げ、デジタルサービスの提供による世の中の“はたらく”の変革に取り組んでいます。 中期経営戦略で掲げた人的資本戦略の３つの柱を軸としてリコーが考える「自律型人材」とその育成についてお話させていただきます。
NECなどエレクトロニクス関連企業3社を経験した後、ベンチャー企業を10年間社長として経営。中央大学大学院戦略経営研究科（ビジネススクール）客員教授を7年経験した後、2017年4月より現職。2009年より年間数百社の人事部門を毎年訪問。人事部門の役割と人事のキャリアについて研究している。2015年は日テレnews zeroのコメンテーターを担当。2016年より、毎週、『Podcast 楠田祐の人事放送局～有名企業の人事部長にズバリ聞く！』（ProFuture）のパーソナリティを務める。リスナー累計200万人（2021年6月時点）。主な著書：『破壊と創造の人事』（Discover 21）、『内定力 2017～就活生が知っておきたい企業の「採用基準」』（マイナビ）
ikigaiの活用による、ウェルビーイングとパフォーマンスを同時に向上させる方法
ikigaiを活用した組織開発の理論と実例を紹介します。ikigaiとは人々の言動の源であり、それを実現することで深い幸福感を得ることができるものです。そんなikigaiを企業経営に活用することで、従業員のウェルビーイング、モチベーション、エンゲージメントをパフォーマンスと同時に高めることが出来ます。弊社ではikigaiを可視化し、企業経営に用いる手法とプラットフォームを開発しました。その理論的背景と合わせて、既に導入している企業における実例を紹介します。
コーポレイトディレクションにて経営コンサルティングに従事した後、人材開発コンサルティングサービスを提供するプレセナ・ストラテジック・パートナーズを創業。Chief Operating Officer、Chief Product Officerとして、またシンガポール拠点を設立後、グループのChief Global Officerとして、事業と組織の開発に従事。その後渡英し、大学院で組織心理学を学びながら、ブロックチェーンを使ったFintechサービスを展開するZEN GlobalにてCOOとして、オンラインバンキングサービスを提供するZEN Digital PaymentsにてCOO/CFOとして、ここでも事業開発と組織開発に携わる。現在は、ユーダイモニアユニバースではクライアント企業の組織開発を支援しつつ、コンサルティング部のディレクターとして、部のマネジメントを担当。東京大学教養学部卒。
古河電工が挑む！自律型人材を育む「学びのプラットフォームづくり」とは
変化の激しい事業環境の中、自律的に学び成長できる人材を育成する必要性が高まっています。従来の受け身の研修だけでは厳しいといわれる昨今、古河電気工業では、企業の成長を支える人材要件や能力の提示と共に、社員一人ひとりのニーズに合わせた学習機会を提供し、自身の必要なタイミングで主体的な学習を支援する取り組みに挑戦しています。 本セミナーでは古河電気工業の施策責任者をお招きし、同社がいかに自律型人材育成に取り組み、全社員が自発的に学ぶ風土を作るためのプラットフォームをどのように構築しているのかについてお話しいただきます。
2007年古河電気工業株式会社入社、入社後工場にて人事・労政業務、米国駐在、本社にて教育企画担当、事業部門所属の人事・総務管理職を経て現職。 キャリア開発及び全社スタッフを対象とした教育業務を所管している。 管理職としてメンバーの人材育成方法に悩んだ経験を基にグロービス学び放題導入を主導。
古河電工が挑む！自律型人材を育む「学びのプラットフォームづくり」とは
変化の激しい事業環境の中、自律的に学び成長できる人材を育成する必要性が高まっています。従来の受け身の研修だけでは厳しいといわれる昨今、古河電気工業では、企業の成長を支える人材要件や能力の提示と共に、社員一人ひとりのニーズに合わせた学習機会を提供し、自身の必要なタイミングで主体的な学習を支援する取り組みに挑戦しています。 本セミナーでは古河電気工業の施策責任者をお招きし、同社がいかに自律型人材育成に取り組み、全社員が自発的に学ぶ風土を作るためのプラットフォームをどのように構築しているのかについてお話しいただきます。
大学卒業後、 一部上場総合人材系企業で営業、営業マネジメントを経験後、新規事業の推進、出版・WEBサイト企画、コンサルティング、代理店統括などを経験。 2017年より株式会社グロービスのデジタル系新規事業部門に参画。 現在は動画学習サービス・グロービス学び放題の国内事業の責任者及び動画コンテンツ開発の編集長、そのほかデジタル系プロダクトの事業開発・統括を兼務。思考、ベンチャー経営、テクノロジー系科目などの研修講師、科目開発も行う。
2025の崖を飛び越えよ！DXで会社改革を 経営課題・戦略的人事
「2025年の崖」を目前に控えた今、なぜ日本企業でDXが進まないのか、 また、企業はいかにしてDX人材を育成するべきか、経営層および人事の方々に向けてお話しさせていただきます。
早稲田大学政治経済学部卒、東京ガス入社。ペンシルバニア大学経営大学院（ウォートンスクール）卒。ベンチャー企業副社長を経て、NTTドコモへ。「iモード」「おサイフケータイ」などの多くのサービスを立ち上げ、ドコモ執行役員を務めた。 現在は近畿大学の特別招聘教授、情報学研究所長のほか、株式会社KADOKAWA代表執行役社長、株式会社ドワンゴ代表取締役社長、そして、トランスコスモス、グリー、USEN-NEXT HOLDINGS、日本オラクルの社外取締役を兼任。このほか経済産業省の未踏IT人材発掘・育成事業の統括プロジェクトマネージャー、内閣府クールジャパン官民連携プラットフォーム共同会長なども務める。
「特定受託事業者の取引の適正化等に関する法律」（フリーランス法）の概要と業務委託時の留意点
「特定受託事業者の取引の適正化等に関する法律」（2024年11月1日施行）（この講演では「フリーランス法」といいます）は、 フリーランス（法律では「特定受託事業者」といいます）の取引の適正化と就業環境の整備を目的としています。 公正取引委員会、厚生労働省は、法律の施行に向けて、取引条件の明示義務、発注事業者の遵守事項、 ハラスメント対策に係る体制整備などについて政省令、指針などで詳しく定めています。 フリーランスに業務委託する企業は、この法律の内容をしっかりと理解することが求められます。 この講演では、法の主な内容と併せて、企業が業務委託する際の主な留意点を解説します。
1985年中央大学大学院法学研究科博士前期課程修了（法学修士）。その後、釧路公立大学経済学部教授、流通経済大学法学部教授、東洋大学法学部教授を経て、2018年から東洋大学名誉教授。公職としては、2023年から厚生労働省「特定受託事業者の就業環境の整備に関する検討会」座長、その他、2002年から厚生労働省労働政策審議会委員（2019年から2021年まで会長）、中央労働委員会公益委員（2010年～2019年）に就任。
組織の持続的成長を支える、社員のエンゲージメントと自律性を高める「対話型キャリア開発」3つのポイント
皆さんの組織では、このような問題を抱えていないでしょうか？ 「組織・ワークエンゲージメントスコア改善のプロセスがわからず、成功イメージが湧かない」 「従業員のキャリア自律を推進し、組織風土を活性化させたいが何から始めたらよいかわからない」 「上司・部下をはじめ、従業員同士の心理的安全性の高い相互コミュニケーションが促進されない」 本セッションでは、元ニトリ人事責任者・トイトイ合同会社代表の永島 寛之氏をゲストに、エンゲージメントと自律性を高める３つのポイントと題して、組織・ワークエンゲージメントを高める土台となる対話の重要性について解説、 法政大学教授 田中研之輔が提唱し、「4年間で30万人以上・上場企業200社以上に提供」した『現代版プロティアン・キャリア理論』に基づく研修事例もご紹介します。
元ニトリ人事責任者、トイトイ合同会社代表 大学にてマーケティングと産業組織論を学んだのち、東レおよびソニーにて海外事業の新規市場開拓に従事。米国駐在（ソニーUSA）を経て、ニトリホールディングスに入社。似鳥昭雄会長元で組織・人事責任者として、タレントマネジメントの観点から、採用、育成、人事制度改革を指揮。その後、再生エネルギー発電所開発のレノバ（東証プライム）にて、執行役員／CHROとして中長期の事業戦略と連動した組織・人材戦略の立案と人事施策実行を担い、世界のエネルギー変革のリーダー（グリーン人材）の育成に注力。2023年２月にQrious合同会社（現：トイトイ合同会社）を創立。『問いの量、対話の質が「学習する組織」のバロメーター』と考えており、世の中の組織を「問い」と「対話」に溢れるチームに変えていくことをミッションに、複数の企業の経営者の元で「個人の成長」を起点とした未来組織開発を支援している。
組織の持続的成長を支える、社員のエンゲージメントと自律性を高める「対話型キャリア開発」3つのポイント
皆さんの組織では、このような問題を抱えていないでしょうか？ 「組織・ワークエンゲージメントスコア改善のプロセスがわからず、成功イメージが湧かない」 「従業員のキャリア自律を推進し、組織風土を活性化させたいが何から始めたらよいかわからない」 「上司・部下をはじめ、従業員同士の心理的安全性の高い相互コミュニケーションが促進されない」 本セッションでは、元ニトリ人事責任者・トイトイ合同会社代表の永島 寛之氏をゲストに、エンゲージメントと自律性を高める３つのポイントと題して、組織・ワークエンゲージメントを高める土台となる対話の重要性について解説、 法政大学教授 田中研之輔が提唱し、「4年間で30万人以上・上場企業200社以上に提供」した『現代版プロティアン・キャリア理論』に基づく研修事例もご紹介します。
2011年外資系総合ITサービス企業にシステムエンジニアとして新卒入社。総合商社向けの基幹システム開発、業務変革(BPR)プロジェクト等に参画。2017年に人事部へ異動。新卒採用担当として、年間50～300名のエンジニア採用をリード。延べ5,000名を超える学生との対話を実施し、企業・学生双方が納得できる採用の形を探求。2021年７月よりプロティアン認定ファシリテーター。企業の垣根を超え、キャリアについて気軽に越境対話できる『越境キャリアカフェバー』を運営。2022年10月に独立し現職。主に法人向けのキャリア開発・組織開発支援に従事し、研修・セミナー講師としても登壇する。組織と個人がシナジーを生み、誰もが自分らしいキャリアを築ける世の中を目指す。
「中途採用の定石」の著者登壇！採用が成功している企業が行なっている5つのこと
＜“「本当にほしい人材」が集まる中途採用の定石” 著者登壇！＞ 「求人倍率の高騰」「採用チャネルの多様化」「市場変化の激化」「採用の流動化」など、採用にまつわる困難が多い中、2024年に採用がうまくいっている会社は何を行なっているのでしょうか？ これからの採用で成果を出すためには、スカウトや現場連携だけでなく全方位から採用を改善していく必要があります。 本セミナーでは、採用代行として年間2000名内定を出している「まるごと人事」の実際の知見を活かし、実際に採用に成功している企業が行なっている採用のポイントに関して5つのポイントで解説します。 ぜひご参加ください。
ベンチャー・成長企業向け月額制の採用代行「まるごと人事」を運営。カンボジアでの人材紹介会社の創業を経て現職。アウトソーシング業という応募の集まりにくい業種ながら、毎月1000名以上の応募が集まる企業に。全社員180名以上がフルリモートで働くユニークな組織運営を行う。 2023年9月に書籍“「本当にほしい人材」が集まる中途採用の定石”を発売。
【中小・中堅企業さま向け】組織活性化のためのインターナルブランディング＆次世代リーダー育成プログラム
‟インターナルブランディング” ‟次世代リーダー” これらの言葉をご存知でしょうか? ‟インターナルブランディング”とは、自社の理念・ビジョン・パーパスなどを共有・浸透させることで、 社員一人ひとりが、組織と同じ目的意識を持つためのプロセスのことを指します。 これによって社員が一体感を持ち、社員が自社ブランドの価値に対する認識を高め、 さらには組織へのエンゲージメントを高めることができます。 会社の在り方が日々変化し続けるなか、成長を続ける組織をつくるためには、 インターナルブランディングにより、組織の価値向上を促進する「次世代のリーダーをどのように育てるか」がカギとなります。 ‟次世代リーダー”とは、一般的に「会社の次世代を担う管理職や将来の役員候補者」のことです。 換言すれば、「会社の将来を担うリーダー」とされており、次世代リーダーを育成することは、 経営の持続性、安定性、そして組織の成長といった観点から非常に重要です。 組織活性化や組織の価値向上を目指すとともに、 会社の未来を託す次世代リーダーに自覚を芽生えさせ、 自信をつけさせるための具体的な育成プログラムをご提案いたします。
グローバル人材に求められる英語コミュニケーション力の秘訣
本セミナーでは、グローバルなビジネス環境において必要な英語発話力に焦点を当て、日本と相手の国の文化や習慣を理解しつつ、相手とのコミュニケーションを効果的に行う方法について解説します。ツーウェイとワンウェイの英語コミュニケーションの違いや、グローバルマインドを持つことの重要性について触れながら、英語発話力を向上させる効果的な方法を紹介いたします。 ■異文化理解とコミュニケーション 日本と相手の国の文化や習慣を理解して、共感しながら、コミュニケーションを円滑に進める上でのポイントを解説します。その中で、「非言語コミュニケーション」の重要性とビジネスシーンでの取り入れ方をご紹介します。 ■ツーウェイとワンウェイの違い 英語コミュニケーションにおけるツーウェイ（双方向）とワンウェイ（単方向）の発話スタイルを紹介し、各スタイルにおいてコミュニケーションを円滑に行う際に重要となるポイントを解説いたします。 ■グローバルマインドを持つことの重要性: ある程度英語は話せるが多くの日本人が陥りがちなコミュニケーションスタイルと、グローバルマインドを持った行動が取れる人材（＝グローバル人材）の発話の違いを示し、グローバル人材に近づくための英語学習法について紹介します。
英国ウォーリック大学大学院 修士課程修了（専攻：英語教授法） 大手予備校の専任講師として、主に社会人向けにMBA留学のための英語試験対策指導を務めた後、2018年4月より現職に着任。国際経営学科生必須科目の「English for Business Communication」や「Public Speaking」をテーマにしたゼミなどを担当。国際経営学科の英語プログラム責任者として実践的なビジネスコミュニケーション力の向上に力を注いでいる。また、「今日から使える留学英語表現集 Vol.1 開始編（河合出版）」など、現在9冊の著書がある。
社員のキャリア不安を解決する！上司による2つの支援と年代別にみるキャリア自律の進め方
現在多くの企業で社員のキャリア自律が重視されており、キャリア支援を行う上司や組織の役割が問われています。 人事育成担当者の方からは、キャリア研修を行ってもキャリア意識が短期的で続かない、社員がキャリア自律やキャリア開発の必要性を感じていないなど、意識醸成を社内に浸透させることが難しいといったお悩みをよくうかがいます。 実際に「ユルイ職場」では成長に対する不安が増し、「キツイ職場」では組織や仕事に対する不満が増すと言われ、そのような中で部下育成や離職の問題が生じており、部下支援のあり方に悩む上司の方も多いでしょう。 本セミナーでは、さまざまな業種・職種の一般社員（管理職を除く）を対象としたキャリア観に関するアンケート調査を行い、結果から見えた現状の分析から見えた社員のキャリア自律の推進するうえで有効な2つの上司からの支援方法を解説します。また、各世代別のキャリア自律支援の注意点とポイントについてお伝えするとともに、すでに社員のキャリア自律支援の取り組みをしている企業研修事例を効果をご紹介します。
大阪大学基礎工学部卒。住友商事株式会社に入社。 2009年9月より、代表取締役社長に就任。 20代～30代におけるリーダーシップ開発の専門家として、日経ビジネス・東洋経済をはじめとするメディアでも広く取り上げられている。著書に「新・ぶら下がり社員」症候群（東洋経済新報社）」
賃上げしても社員は辞める！？給与制度のプロが教える「評価」と「査定」3つのポイント
東京商工リサーチによると、本年度の賃上げ実施予定率は85.6％。 中小企業の多くも追随する理由は、「人材の定着・確保」です。 しかし、賃上げすれば「給与への満足」「モチベーション」に繋がるかというと、それは別問題。 やり方を間違えてしまうと、賃上げしたのに、 ---------------------------------------------- ・社員の「帰属意識」も「生産性」も高まらない ・優秀な社員ほど辞めてしまう ---------------------------------------------- というケースも、実は沢山見受けられます。 そこで、 【この会社で頑張りたい、もっと成長したいを引き出す ” 評価と給与の決め方 ” 】 【ほとんど実施されていないものの、実は効果的な ” 給与を下げる ” という選択肢】など、 社員の「定着」と「成長」を促す最新の賃上げ戦略を、あしたのチーム 代表取締役社長CEO 赤羽博行が詳しく解説します。 一律に給与を上げるだけでは、社員は納得しません。 「給与原資をどのように分配するのか。」その考え方と実践ノウハウを学んでみませんか？
1974年、千葉県松戸市生まれ。 大学卒業後 株式会社オービックビジネスコンサルタントを経て、2002年スカイライトコンサルティング株式会社に入社。 最年少ディレクターとして業務/システムのコンサルティング、ベンチャー企業の立ち上げ、新規事業の立ち上げ、戦略策定、事業計画策定など多岐に渡る多くのコンサルティング実績をもつ。 完全年功序列の大手企業と完全実力主義のベンチャー企業双方での経験を活かし、2009年 設立直後のあしたのチームへ社外取締役として参画。 2014年より常勤取締役として、取締役管理本部長、取締役経営企画本部長、取締役コンサルティング本部長を経て、2020年11月より代表取締役社長 CEOに就任。 大半のビジネスマンが頑張りを正当に評価されないことで本来の力を発揮できていないこととダラダラと残業した方が給与が高くなる日本の社会課題を解決するため、『人事評価制度を通じた日本の働き方改革と生産性向上』に全てを捧げ奮闘中。
【離職防止！】デキる社員が辞めずに成長し続ける３つのモチベーションスイッチ ホワイト離職を防ぐためのエンゲージメント向上のポイントとは
「ホワイトな職場環境なのに、なぜか優秀な若手社員が辞めていく・・・。」 こんな課題はないでしょうか？ この講演では心理学の専門家で東京大学の特任研究員、関屋裕希先生が、モチベーション理論について解説します。 講演内容 ・事例から考える離職の実態 ・４段階に分けて考えるモチベーション理論 ・３つのモチベーションスイッチで「エンゲージメント高く働く」を実現する 日本でモチベーション高く働いている従業員の割合は20人に1人と言われています。（※ギャラップ社調べ） もしモチベーションが上がらない社員に火をつけることができたら、個人と組織のパフォーマンスには大きな伸びしろが生まれるかもしれません。 この講演では、社員のモチベーションを上げたい、できる社員の離職を防ぎたい、という経営者と人事担当者の方のために、社員がエンゲージメント高く働き続けるために必要な「モチベーションの上げ方」を具体的な事例とともにお伝えします
早稲田大学文学部心理学専攻卒業、筑波大学大学院人間総合科学研究科発達臨床心理学分野博士課程修了後、2012年より現所属にて特任研究員として勤務。2015年より現プロフィール。 専門は、産業精神保健（職場のメンタルヘルス）であり、業種や企業規模を問わず、ストレスチェック制度や復職支援制度などのメンタルヘルス対策・制度の設計、職場県境改善・組織活性化ワークショップ、経営層・管理職・従業員それぞれの層に向けたメンタルヘルスに関する講演や執筆活動を行う。著書に「感情の問題地図」ほか。 近年は、心理学の知見を活かして、理念浸透や組織変革時のインナーコミュニケーションのデザイン・設計にも携わる。現場で活用しやすい提案でありながら、エビデンス（科学的根拠）に基づいたアプローチを取り入れている点が特徴。
【離職防止！】デキる社員が辞めずに成長し続ける３つのモチベーションスイッチ ホワイト離職を防ぐためのエンゲージメント向上のポイントとは
「ホワイトな職場環境なのに、なぜか優秀な若手社員が辞めていく・・・。」 こんな課題はないでしょうか？ この講演では心理学の専門家で東京大学の特任研究員、関屋裕希先生が、モチベーション理論について解説します。 講演内容 ・事例から考える離職の実態 ・４段階に分けて考えるモチベーション理論 ・３つのモチベーションスイッチで「エンゲージメント高く働く」を実現する 日本でモチベーション高く働いている従業員の割合は20人に1人と言われています。（※ギャラップ社調べ） もしモチベーションが上がらない社員に火をつけることができたら、個人と組織のパフォーマンスには大きな伸びしろが生まれるかもしれません。 この講演では、社員のモチベーションを上げたい、できる社員の離職を防ぎたい、という経営者と人事担当者の方のために、社員がエンゲージメント高く働き続けるために必要な「モチベーションの上げ方」を具体的な事例とともにお伝えします
早稲田大学卒業後、外資系投資銀行と資産運用会社での15年間のキャリアの中で、心と感情のセルフマネジメントの必要性を感じ、マインドフルネスなど科学的な裏付けのあるメンタルトレーニングの実践を継続。2019年にエモーショナル・マネジメントを社会実装するために株式会社Melonを設立、日本初のオンライン・マインドフルネスのプラットフォーム「MELONオンライン」や法人研修をスタート。現在は大手企業を中心としたビジネスプロフェッショナルの人材育成に注力している。
Z世代"親子"の就活価値観調査結果から見る、採用攻略の次の一手とは？
三省合意の改正といった外部環境だけでなく、就活生の価値観、情報収集方法の変化など、従来の方法のみでは採用が一層困難になることは明白です。 採用を成功に導くには、"イマ"の学生を理解することはもちろん、学生以外のステークホルダーも意識した採用戦略設計が必要です。 本講演では、戦略就活塾"Abuild就活"を運営するNINJAPAN株式会社代表の新井氏との対談形式で、"27~28卒学生への就活価値観調査"、"親御様の就活関与意識調査"結果の考察、そして共同開発を進めている採用マーケティングフレームワークに基づいた採用戦略設計のポイントと攻略のヒントをお伝えいたします。
大手製造や外食企業で管理部門責任者を務め、2014年にODKソリューションズに入社。 入社後は、今では受験生の2/3以上が登録する大学受験サービス「UCARO」、米国の録画面接サービス「Hirevue」の国内販売代理、その他複数のサービス立ち上げを経て、株式会社ポトスの代表取締役COOに就任。 直近では、2023年にZ世代と取り組む採用支援サービス「キャリポート」を立ち上げ。
Z世代"親子"の就活価値観調査結果から見る、採用攻略の次の一手とは？
三省合意の改正といった外部環境だけでなく、就活生の価値観、情報収集方法の変化など、従来の方法のみでは採用が一層困難になることは明白です。 採用を成功に導くには、"イマ"の学生を理解することはもちろん、学生以外のステークホルダーも意識した採用戦略設計が必要です。 本講演では、戦略就活塾"Abuild就活"を運営するNINJAPAN株式会社代表の新井氏との対談形式で、"27~28卒学生への就活価値観調査"、"親御様の就活関与意識調査"結果の考察、そして共同開発を進めている採用マーケティングフレームワークに基づいた採用戦略設計のポイントと攻略のヒントをお伝えいたします。
戦略就活塾のAbuild就活創設者。京都大学総合人間学部、京都大学大学院人間・環境学研究科卒業。米国投資ファンドでの長期インターンを経て、外資系投資銀行に入社。M&A・株式発行・債券引受等に従事し、数千億円、数兆円の案件に携わる。その後、外資系資産運用会社での勤務を経て、NINJAPAN株式会社を設立。同社代表取締役社長就任。
世界で3300万人以上が受けているアセスメント「クリフトンストレングス?」組織活用3つのポイント ストレングスファインダーを活用して「自律促進×心理的安全性醸成＝イノベーション創出チーム」をつくる
現在世界の受験者数が3300万人を突破した強み発見アセスメント「クリフトンストレングス?」（通称ストレングスファインダー）を、キャリア開発やチームビルディングなど、人材開発や組織開発施策として取り入れる企業が増えています。 しかしながら、受験をしてみたものの、その結果の効果的な活用方法について悩まれている方が多くいらっしゃいます。 そこで本セミナーでは、 ・強みとは一体何なのか？ ・本当に強みにだけ着目していてよいのか？ ・チームで全員受けてみたけどそのあとどうしたらよいのか？ ・採用や人材評価として活用してよいのか？ といった、ストレングスファインダーの具体的な活用方法について基礎からご紹介します。 「ストレングスファインダーを聞いたことはあるけど受けたことはない」という方から、 「チーム全員で受けて結果は共有しているけどそれでおしまいになっている」といった方まで、 メンバーの自律促進や組織の心理的安全性の醸成に課題をお持ちの方はぜひご参加ください。
【略歴】人材組織開発コンサルティング会社にて、約15年間営業・マーケティング・新卒採用に従事し、若手キャリアの人材開発事業の立ち上げを経て2019年独立。2020年スパークルチーム合同会社設立。ストレングスプロデューサーとして人・組織のつよみにフォーカスし、ストレングスファインダーを活用した人材組織開発支援を展開している。 【ストレングスファインダー資質トップ5】戦略性/コミュニケーション/個別化/活発性/着想 【資格など】Gallup認定ストレングスコーチ / CRR Grrobal認定組織と関係性のシステムコーチ(ORSCC)/ Bob Pike Group プロフェッショナル認定トレーナー / 心理的安全性認定ファシリテーター/一般社団法人コーチングプラットフォーム認定コーチ / NPO法人ブランディングポート理事
人材育成をAIにより加速する AIを活用した人材の可視化と人材育成の仕組みづくり
人材育成は従来より、その投資対効果が分かりにくい、能力を定量化しにくい、という課題を抱えてきました。また、研修などのOff-JT(オフジェイティー）はかなりの頻度で行われるものの、それらの研修が実際の現場でどの程度効果があるかは不明な状況でした。 しかし、現在日々進化しているAIの登場により、従来の人材育成の現場も大きな変化を迎えつつあります。 AIを用いることにより、社員の個々の能力を定量的に可視化することが可能となり、社員の方が具体的にどのような行動をとっているのかを把握することができるようになっています。 また、AIにより擬似的なOJT（オン・ザ・ジョブトレーニング）を行うことも可能となっています。例えば、将来、御社が直面するであろうビジネス状況を反映した独自のケーススタディの生成により、より実際の状況に近い形での学習が可能となっています。 今回の講演では、AIを活用したこれらの取り組みについてお話しさせて頂ければと考えております。
1990年一橋大学社会学部卒業。1997年カリフォルニア大学ロスアンジェルス校（UCLA）アンダーソンスクールにてMBA取得。松下電器産業、（株）マッキンゼーアンドカンパニー、ワトソンワイアット（現ウィリスタワーズワトソン）を経て、現在は（株）ヒトラボジェイピー代表取締役として組織・人事コンサルティング業務に従事するとともに、立命館大学大学院経営管理研究科教授として研究、教育活動に従事。
人材育成をAIにより加速する AIを活用した人材の可視化と人材育成の仕組みづくり
人材育成は従来より、その投資対効果が分かりにくい、能力を定量化しにくい、という課題を抱えてきました。また、研修などのOff-JT(オフジェイティー）はかなりの頻度で行われるものの、それらの研修が実際の現場でどの程度効果があるかは不明な状況でした。 しかし、現在日々進化しているAIの登場により、従来の人材育成の現場も大きな変化を迎えつつあります。 AIを用いることにより、社員の個々の能力を定量的に可視化することが可能となり、社員の方が具体的にどのような行動をとっているのかを把握することができるようになっています。 また、AIにより擬似的なOJT（オン・ザ・ジョブトレーニング）を行うことも可能となっています。例えば、将来、御社が直面するであろうビジネス状況を反映した独自のケーススタディの生成により、より実際の状況に近い形での学習が可能となっています。 今回の講演では、AIを活用したこれらの取り組みについてお話しさせて頂ければと考えております。
京都大学農学部生産環境科学学科卒業。IBMビジネスコンサルティングサービス、ウイリス・タワーズワトソン出身。リーダーシップ開発、マネージャー研修、後継者計画、人材アセスメント、エグゼクティブ・コーチング、組織変革支援、エンゲージメントサーベイ、360度調査、コーポレートガバナンス、人事制度設計などの領域を中心にコンサルティングサービスを提供。一企業の変革・進化のみならず、社会システムや基盤全体のバージョンアップを通じてさらなる組織・人材の開発に貢献すべく、ソーシャル・アーキテクトとしてヒトラボジェイピーに2016年10月に参画。
成果につながるDX人材育成とは ～他社事例から紐解く、求められている人材像～
DX推進の最も大きな障壁となるのが即戦力のDX人材育成です。パーソルグループが2021年に行った最新動向調査アンケートでも、DX推進の最大の障壁は「推進のためのスキルをもった人材を社内で育成できない」が最も多い回答となっています。 我々TECH PLAY Academyでも「DX人材育成の最適な施策が分からない…。」「社員のデジタルリテラシーを向上したい…。」といった悩みをよく伺います。本講演では、500社以上のDX人材育成をご支援してきたTECH PLAY Academyが、DX推進に求められる人物像と育成のコツを他社事例を紐解きながらご紹介します。
新卒でパーソルキャリア株式会社（旧株式会社インテリジェンス）入社。 一貫してIT ・インターネット・コンサルティング業界の採用支援に携わり、マネジメントとして組織づくりに従事。その後、関西にて同業界に携わりながら、大手製造業領域の採用支援組織立ち上げを経験。 2021年よりTECH PLAY に参画し、現在はDX 戦略実現のためのDXコンサルティング・組織づくり・人材育成を支援。
JALグループ実践！現場の声に寄り添い、全社員の生産性向上につなげるD&Iと女性活躍推進の取組とは すべての女性が活躍できるようにフェムテックで女性特有の健康課題改善を支援
働く女性の健康課題改善をオンライン診療×服薬支援サポートする法人向けフェムテックサービス『ルナルナ オフィス』の導入企業であるJALグループより、日本航空株式会社 人財本部 人財戦略部 DEI推進グループ アシスタントマネジャーの望月様をお招きし、JALグループの女性活躍施策と『ルナルナ オフィス』導入から2年半が経過した現在までに確認できた3つの効果についてお話しいただきます。 本セミナーは、株式会社LIFEMが提供する『ルナルナ オフィス』営業担当で丸紅株式会社フェムテック事業チーム長の青木との対談形式でお届けします。 ＼ こんな方におすすめのセミナーです ／ ・女性活躍推進にお取組みの企業ご担当者さま ・婦人科等の受診率の低さ・受診勧奨にお悩みの企業ご担当者さま ・セミナーや健康に関するサーベイに興味をお持ちの企業ご担当者さま ・一歩踏み込んだ健康経営施策・女性活躍推進施策をお探しの企業ご担当者さま ■導入から2年半でJALが実感する3つの効果■ ・参加従業員の効果 ・社内風土改善の効果 ・社外からの取材依頼多数のPR効果 上記について本セミナー内では、実際に『ルナルナ オフィス』のプログラムを導入したJALグループ女性社員の声もご紹介予定です！
2009年4月丸紅（株）に入社。フォレストプロダクツ事業に従事した後、サステナビリティ関連の新規事業立案・開発などを担当。 2021年7月より日本の社会課題を解決する事業として、丸紅（株）がフェムテック市場に参画。同時期に設立されたフェムテック事業チームに立ち上げメンバーとして配属。パートナー企業のカラダメディカ社・エムティーアイ社とともに2022年に設立した（株）LIFEMの働く女性の健康課題解決を支援する法人向けサービスにおいて、営業活動や企業間連携を通し、働く女性の健康課題改善に尽力している。
JALグループ実践！現場の声に寄り添い、全社員の生産性向上につなげるD&Iと女性活躍推進の取組とは すべての女性が活躍できるようにフェムテックで女性特有の健康課題改善を支援
働く女性の健康課題改善をオンライン診療×服薬支援サポートする法人向けフェムテックサービス『ルナルナ オフィス』の導入企業であるJALグループより、日本航空株式会社 人財本部 人財戦略部 DEI推進グループ アシスタントマネジャーの望月様をお招きし、JALグループの女性活躍施策と『ルナルナ オフィス』導入から2年半が経過した現在までに確認できた3つの効果についてお話しいただきます。 本セミナーは、株式会社LIFEMが提供する『ルナルナ オフィス』営業担当で丸紅株式会社フェムテック事業チーム長の青木との対談形式でお届けします。 ＼ こんな方におすすめのセミナーです ／ ・女性活躍推進にお取組みの企業ご担当者さま ・婦人科等の受診率の低さ・受診勧奨にお悩みの企業ご担当者さま ・セミナーや健康に関するサーベイに興味をお持ちの企業ご担当者さま ・一歩踏み込んだ健康経営施策・女性活躍推進施策をお探しの企業ご担当者さま ■導入から2年半でJALが実感する3つの効果■ ・参加従業員の効果 ・社内風土改善の効果 ・社外からの取材依頼多数のPR効果 上記について本セミナー内では、実際に『ルナルナ オフィス』のプログラムを導入したJALグループ女性社員の声もご紹介予定です！
2009年3月に経験者採用にて日本航空（株）に入社。羽田空港での旅客業務を担当した後、運航乗務職のスケジュール運用や広報業務を担当。 お客さまの声の分析に基づく客室サービスの企画や、運航乗務職の宿泊先である国内外約70地点のホテルとの契約交渉業務を担当し、2023年6月より現職の人財戦略部DEI推進グループにて、日本航空グループのDEI推進に従事している。 フェムテックをはじめ、DEI推進を通して、社員一人ひとりが自分らしく能力を最大限発揮して活躍できる会社づくりを目指している。
社員が「自発的に学ぶ力」が競争優位性を作り出す！ 全社員の「学ぶ力＝ラーニングリテラシー」を高め組織変革を推進するステップ
現代のビジネス環境はかつてないスピードで変化しています。 このような状況では、過去の成功体験や知識に頼るだけでは未来の成功を保証することはできません。むしろ、既存の成功パターンに固執することが弊害となりかねません。 今、組織に求められるのは「学び続ける力」です。 組織にそれを育むためには、社員全員が学ぶ力＝ラーニングリテラシーを高め、学習者（ラーナー）となることが肝になります。 つまり「何を知っているか」「何ができるか」ではなく「いかに学び続けるか」が重要ということです。 そのためには組織と社員の関係を「管理」をベースとした「指示と従属」で結ばれた関係から、「学習」をベースとした「共成長」で結ばれた関係にアップデートすることが、急速に変化する市場環境に対応し競争優位性を保つ鍵となります。 本セミナーでは、社員のラーニングリテラシーを高め、全社員がラーナーとして成長し続ける「ラーナーカンパニー」への変革ステップをご紹介します。 貴社の競争力をさらに高める機会にしていただければ幸いです。
500名規模の外資系不動産コンサルティング企業に新卒で入社し、経営企画部、人事部、営業企画部を歴任。特に人事の経験が長く、採用、研修、評価制度運用を担当。 26歳で独立し、企業研修講師、大学非常勤講師、起業家育成、地域活性、次世代リーダーコミュニティの運営など、様々なアプローチで人材育成に携わる。 2018年に株式会社グラビティフロー設立。主に中小・ベンチャー企業の経営幹部のパートナーとして、人材育成・組織開発の側面から組織の成長を支援している。 また人材育成と両輪で事業成長を推進させることの重要性を実感し、営業コンサルタントの肩書きも持ち、個の営業力強化、営業組織力強化の支援もしている。
パーパス経営の実践
パーパスを掲げる企業が増えてきました。しかしパーパスをきれいごとで終わらせないためには、まず組織ごと化し、さらに自分ごと化させていく必要があります。その結果、社員のエンゲージメントが高まり、その結果、顧客のエンゲージメントや株主のエンゲージメントへと、エンゲージメントの輪が広がっていきます。本講演では、パーパスの実践に関する課題と効果的な解決方法について、お話しいたします。
東京大学法学部、ハーバード・ビジネス・スクール卒業（ベーカースカラー授与）。三菱商事を経て、マッキンゼーで約20年間勤務。自動車・製造業プラクティスのアジア地区ヘ ッド、デジタル分野の日本支社ヘッドなどを歴任。デンソー（～2019年まで）、ファーストリテイリング（～2022年まで）、味の素（～2023年）、SOMPOホールディングス（いずれも現在も）などの社外取締役、朝日新聞社の監査役、ボストン・コンサルティング・グループ（～2016年まで）、アクセンチュア、インターブランド（いずれも現在も）などのシニアアドバイザーを兼任。2014年より、「CSVフォーラム」を主催。 『パーパス経営』、『経営変革大全』、『全社変革の教科書』、『CSV経営戦略』、『稲盛と永守』、『シュンペーター』、『１０X思考』、『超進化経営』など著書多数。
人的資本経営の時代に、戦略を実行できる人材開発の仕組みの作り方
人的資本の開示を中心に、人事の役割が今までになく注目されています。経営に資する"戦略的人事"の重要性が増している一方で、その戦略を個社の文脈に応じて実行できるかは、人材開発の仕組みをどのようにデザインし、実装できるかにかかっています。 今回、大手企業にてグローバル人事・戦略的人事に長年携わってきた藤間美樹氏と共に、今の時代において戦略を実行できる組織とは何か、その中における人材開発の仕組みの作り方を中心にお伝えします。
神戸大学卒業後、アステラス製薬（当時藤沢薬品工業）において営業、労働組合、人事、事業企画を担当、アメリカに3年間駐在しアメリカの人事を習得。バイエルメディカルに人事総務部長として転じグローバルPMIを推進。武田薬品工業においては人事のグローバル化を推進し、70数か国を管轄する本社部門のHRビジネスパートナーのグローバルヘッド等の要職を歴任。その後、参天製薬にて執行役員人事本部長として人事組織のグローバル化と人事制度改革を推進。積水ハウスでは執行役員人財開発部長として、従業員の幸せとキャリア自律を実現するため人事制度改革を実施。M&Aは海外案件を中心に10件以上実施、アメリカに３回駐在し、海外リーダーと協働しグローバル事業を推進。 2023年4月に株式会社HR&Bを創業し、人事コンサルタントとエグゼクティブコーチとして活動。
次世代の経営人材が「育つ会社」「育たない会社」 ～サクセッションプランを成功させるための5つの課題～
「経営人材の育成」は、長期にわたって日本企業に突きつけられている最も重要な経営課題の一つになっています。しかしながら、今日に至るまで体系的な実効策は見い出せず、むしろ課題感はより深刻さを増しているというのが私たちの認識であり、強烈な危機感となっています。本講演では、リードクリエイトが提供する人材アセスメントデータの考察やリーダー育成先進企業の共通点などから、次世代の経営人材が育ち続けるための「経営と人事部門が果たすべき役割」について様々な論点とヒントを提示します。
大学卒業後、大手事業会社の人事部門にて、育成・評価・異動業務に従事。2005年より株式会社リードクリエイトに参画し、各社のリーダー選抜・育成に関するコンサルティング支援を担当。これまでソリューションに携わった企業は900社以上。営業部門のマネジャー、統括責任者を歴任後、2021年より現職。人材アセスメントを通じた「リーダー育成」に関する知見は豊富であり、各社の経営層や人事部門へのワークショップも多数開催。一般論に留まらない「実践知」をベースにした解説が好評を博している。
女性管理職比率30％実現へ！昇進と採用のハイブリッド戦略 ～企業・女性社員の意識調査から見えた、女性リーダーたちの本音と活躍の秘訣とは～
「2030年までに女性管理職比率を30％以上にする」という政府が掲げる目標。 分かってはいるけども、既存の社員を女性管理職として登用しようとしても、人数が足りない、断られてしまう…。 通常の採用手段で女性管理職を採用しようとしても、レッドオーシャンで上手くいかない…。 と悩んでいる経営者や人事担当者は多いのではないでしょうか。 女性管理職の内部登用には、人材育成だけでなく本人が管理職になりたいという意欲も必要です。 また、女性管理職の採用はレッドオーシャンとなっている現状から、通常の採用手法では限界があります。 当セミナーでは、プロフェッショナルバンクが実施した1,000社の企業と1,000人の働く女性を対象にした「女性活躍推進の実態に関するアンケート」を基に、企業と個人の意識のギャップや女性社員を管理職へ内部昇進させるためのポイントを解説します。 さらに、現役ヘッドハンターとして数々の女性取締役や監査役の移籍成功を実現してきた 大泉留梨（シニアコンサルタント）が、女性役員や管理職採用に成功している企業の特徴や、 レッドオーシャン市場でも勝ち抜く、採用成功率が高いヘッドハンティングの戦略について具体的にお話しします。 「内部昇進」と「外部採用」のハイブリッド戦略を活用し、貴社の女性役員や管理職登用の促進にぜひお役立てください。 ●こんな方におすすめ ・女性管理職比率の向上を目指す社会の動きや他社の実態を把握したい ・既存の社員から女性管理職を登用したいが、人数が足りていない…断られてしまう… ・外部の人材から女性管理職を採用したいが、レッドオーシャンで上手くいっていない… ●アジェンダ ・2030年までに女性管理職比率30％以上の実現に向けた社会の動き（2つの調査レポート） ・昇進したい？したくない？女性社員の心理とは？ ・女性管理職の採用は難しい？ ・「昇進」と「採用」のハイブリッド戦略 ご興味がございましたら、ぜひご参加ください。 お待ちいたしております。
大学卒業後、大手総合人材サービス会社に入社、営業として、規模・業界ともに様々なクライアントを数多く担当。学生時代から抱いていた「誰もが生き生きと働くための転職市場にしたい」という想いから、2007年プロフェッショナルバンクに参画。 以降、金融・IT・サービス・小売など幅広い業界に携わり、主に経営層のご転職支援やヘッドハンティングをメインに活動。現在は、主に上場企業の社外役員（社外取締役・社外監査役）の紹介に特化した事業に従事。 東京都出身、座右の銘は、「人の価値とは、その人が得たものではなく、その人が与えたもので測られる」
日本的雇用システムを考え直す ～その構築過程を学び、変革への道を探る～
日本的雇用システムはいかに作られてきたのか。その作り手たちの歴史を把握することは、人事制度改革の流行に流されずに雇用システムの本質を掴むということだと考えます。人事制度の作り手、労使交渉の担い手たちの「歴史的な語り」の中から雇用システムの「全体性」を掴みたいと思います。我々は＜歴史的時間＞を取り戻すことで、未来の人事制度の設計者となれるのではないでしょうか。2023年に刊行した『日本的雇用システムをつくる：1945-1995』をベースにしながらその要点をお話したいと思います。
大阪大学大学院経済学研究科で博士号を取得。政策研究大学院大学オーラル政策研究プロジェクト・研究員を経て、2002年より法政大学キャリアデザイン学部に在職。数々の人材マネジメントやキャリア形成の調査を行う。また、漫画や映画という文化的コンテンツを使ったキャリア論も発信する。日本労務学会副会長、日本キャリアデザイン学会副会長。代表的著書として、単著『日本のキャリア形成と労使関係：調査の労働経済学』（慶應義塾大学出版会）、共著『日本的雇用システムをつくる1945－1995：オーラルヒストリーによる接近』（東京大学出版会）がある。
日本的雇用システムを考え直す ～その構築過程を学び、変革への道を探る～
日本的雇用システムはいかに作られてきたのか。その作り手たちの歴史を把握することは、人事制度改革の流行に流されずに雇用システムの本質を掴むということだと考えます。人事制度の作り手、労使交渉の担い手たちの「歴史的な語り」の中から雇用システムの「全体性」を掴みたいと思います。我々は＜歴史的時間＞を取り戻すことで、未来の人事制度の設計者となれるのではないでしょうか。2023年に刊行した『日本的雇用システムをつくる：1945-1995』をベースにしながらその要点をお話したいと思います。
1973年東京工業大学大学院理工学研究科（経営工学専攻）修士課程修了。 神奈川大学、東京学芸大学を経て学習院大学経済学部経営学科教授。2017年から学習院大学 名誉教授、学習院さくらアカデミー長。 主な著書に、『正社員消滅時代の人事改革』（日本経済新聞出版社）、『高齢社員の人事管理』(中央経済社）、『同一労働同一賃金を活かす人事管理』（日本経済新聞出版）など多数。
人的資本経営を支える「HRBP」の必要性と在り方 ～HRBPの存在価値を高める必要スキルとは～
「人的資本経営」を実現するために、企業経営を支える人事機能の重要性が高まっています。各事業部門に合わせた人事戦略を提案できるHRBP（ヒューマンリソースビジネスパートナー）を配置する企業も多くなってきました。しかし、HRBPの重要性やその存在価値を理解し、必要なスキルを持った人材を育成することは、企業にとって課題となっています。 本セミナーでは、今こそ知っておきたい“HRBP” の必要性を深堀りし、HRBPの真の価値と必要なスキルセット、そして具体的な育成方法について解説します。未来の企業経営を支える人事担当者の皆様、是非ご参加ください。
アクセンチュアにて経営コンサルティングに従事した後、出前館の上場に寄与。その後、グロービスにて、法人向け人材育成・組織開発のコンサルティング、経営管理本部長を経て、現在はコーポレート・エデュケーション部門の事業責任者を務める。著書「経営を教える会社の経営 ～理想的な企業システムの実現～」（東洋経済新報社)、共著「グロービスＭＢＡマネジメント・ブックⅡ」（ダイヤモンド社）。
「社員の即戦力化」が事業成長を実現する 〜最短で活躍人材を育てる仕組みづくりとは〜
労働人口の減少が国家的な課題となるなか、政府は「個人のリスキリング支援に5年で1兆円を投じる」と表明し、所得の高い成長分野への転職を促すなど、社会全体で人材の流動性を高める動きがあります。また、採用計画では、2023年度の中途採用比率は過去最高の37.6%と、新卒一括採用から中途・キャリア採用へと大きくシフトしています。その一方、中途採用の離職率は2年以内に30%を超えるというデータもあり、「人材投資」の効果を最大化するには様々な課題が残されており、企業の人材戦略は大きな変革が求められています。 そこで本講演では、企業の持続的な成長のために社員が能力を発揮できるよう支援する概念である「エンプロイーサクセス」と「社員の即戦力化」に注目し、企業の持続的な成長のために人事・経営者が何をすべきか、具体的な内容や取り組み方についてお伝えします。
東京大学法科大学院卒業。弁護士として企業法務を中心に、資金調達支援・ベンチャー企業に対する上場準備支援などに従事した後、2015年に弁護士ドットコム株式会社に入社し、クラウド契約サービス「クラウドサイン」の事業責任者、2019年に同社取締役に就任。一般社団法人電子署名サービス協議会代表理事。 2024年4月に株式会社PeopleXを創業し、新しい時代に適合したHR事業を幅広く展開し、エンプロイーサクセスHRプラットフォーム「PeopleWork」を開発・運営。
部下とのコミュニケーションに悩む管理職のための、信頼関係構築の処方箋～事例を交えて解説～ なんでもかんでも「ハラスメント」と言われたら、対応しきれない！！
2022年4月のパワハラ防止法義務化以降、各企業はパワハラ問題に積極的に対応するようになりました。 一方で昨今、新たな課題も浮上しています。 ＜課題①：ハラスメント相談件数の増加＞ 相談体制が強化されたため、内容的にハラスメントとは思えない案件も上がってくるようになった。 ＜課題②：指導とハラスメントの境界が曖昧＞ 自分では「指導」のつもりだったが、「ハラスメント」と受け取られた。 相手の受け取り方次第であるのなら、こちらはどのようにコミュニケーションをとれば良いのか・・・ これらの根本原因は「上司と部下の信頼関係の課題」にあります。 上司も部下も「ハラスメント」文脈で考えすぎるため、本来あるべき信頼関係の形が保てなくなっています。 本セミナーでは、ハラスメント対策の鍵となる信頼関係構築の具体的な方法を実際の事例を交えながら解説します。 人事担当者の皆様にとって、実践的な内容となっていますので、ぜひ明日からの対策にお役立てください。
【資格】 臨床心理士・公認心理師、国際EAPコンサルタント（CEAP） 【略歴】 国立精神・神経医療研究センターでの臨床検査、東京都知事部局において、職員のメンタルヘルスケアの仕事に従事。その後、ピースマインド株式会社に入社。現在、EAPコンサルタントとして社員と企業向けのコンサルティング業務を担当。 【専門分野】 産業領域におけるカウンセリング、組織へのコンサルテーション（休復職支援・職場改善活動支援）、ハラスメント事案調査、コーチング
「ミドルシニアのキャリア自律」を促進するヒント ～ミドルシニアのキャリア自律を促進する体系と施策のヒント～
・「ミドルシニアのキャリア自律」に関する課題 ・「ミドルシニアのキャリア自律」を促進する体系と施策のヒント ・「ミドルシニアのキャリア自律」を促進する施策の事例紹介
1991年（株）リクルート入社 2002年（株）ファインド・シー設立 代表取締役就任 2020年（株）ビジネス代謝ラボ設立 代表取締役就任 大手企業を中心に、採用・教育・人事制度など数々のコンサルティングを経て、現在に至る。
サイバーエージェントの社員を巻き込むリスキリング実践手法
急速なデジタル化が進み、近年注目を集め続けている「リスキリング」。 重要性は理解していても、社員への促進手法に課題を持たれている企業は多いようです。 そんな中、サイバーエージェントでは、2021年に 自社のエンジニアのリスキリングとキャリアアップ支援のための「リスキリングセンター」を設立。 さらに昨年はAI人材育成強化に向けて、全社員を対象に「生成AI徹底理解リスキリング」を開始するなど 積極的にリスキリングに取り組まれています。 そこで本セッションでは、 ベストセラー『自分のスキルをアップデートし続ける リスキリング』の著者、 一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ 代表理事 後藤宗明氏と、 株式会社サイバーエージェント 常務執行役員 CHO 曽山哲人氏の二名が対談。 リスキリングの最先端企業の事例をお聞きし、 企業に求められる社員への対応やリスキリングの必要性、 具体的な実践手法について熱く語っていただきます。
上智大学文学部英文学科卒。高校時代はダンス甲子園で全国3位。1998年に株式会社伊勢丹に入社し、紳士服の販売とECサイト立ち上げに従事。 1999年に当時社員数20名程度だった株式会社サイバーエージェントに入社。インターネット広告事業部門の営業統括を経て、2005年人事本部長に就任。現在は常務執行役員CHOとして人事全般を統括。 「若手育成の教科書」「クリエイティブ人事」「強みを活かす」などを出版。プロダンスDリーグの「サイバーエージェントレジット」のオーナーも務める。
サイバーエージェントの社員を巻き込むリスキリング実践手法
急速なデジタル化が進み、近年注目を集め続けている「リスキリング」。 重要性は理解していても、社員への促進手法に課題を持たれている企業は多いようです。 そんな中、サイバーエージェントでは、2021年に 自社のエンジニアのリスキリングとキャリアアップ支援のための「リスキリングセンター」を設立。 さらに昨年はAI人材育成強化に向けて、全社員を対象に「生成AI徹底理解リスキリング」を開始するなど 積極的にリスキリングに取り組まれています。 そこで本セッションでは、 ベストセラー『自分のスキルをアップデートし続ける リスキリング』の著者、 一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ 代表理事 後藤宗明氏と、 株式会社サイバーエージェント 常務執行役員 CHO 曽山哲人氏の二名が対談。 リスキリングの最先端企業の事例をお聞きし、 企業に求められる社員への対応やリスキリングの必要性、 具体的な実践手法について熱く語っていただきます。
富士銀行(現みずほ銀行)入行。渡米後、グローバル研修領域で起業。米国の社会起業家支援NPOアショカの日本法人を設立に貢献。米フィンテック企業、通信ベンチャーを経てアクセンチュアにて人事領域のDXと採用戦略を担当。その後、AIスタートアップABEJAにて米国拠点設立、AI分野の研修企画を担当。リクルートワークス研究所にて「リスキリング～デジタル時代の人材戦略～」「リスキリングする組織」を共同執筆。2021年より現職。2022年、SkyHive Technologies日本代表に着任。広島県リスキリング推進検討協議会/分科会委員、経済産業省スキル標準化調査委員会委員を歴任。政府、自治体向けの政策提言および企業向けのリスキリング導入支援を行う。10年かけて自らを「リスキリング」した経験を基に、書籍「自分のスキルをアップデートし続ける『リスキリング』」を2022年9月に上梓。
市場変化に強い採用戦略は「答えのない問いに挑み続ける思考スキル」がカギ
現代のビジネス環境は急速に変化しており、企業が市場で競争力を維持するためには、柔軟で適応力のある優秀な人材の獲得が不可欠となっています。 その手段として、人材領域の先進国であるアメリカを中心に様々な採用の在り方が生まれ、日本でも取り入れられてきました。しかし、日本の労働環境や独自性の高さゆえに、自社にとって最適な「採用戦略」を今も模索している企業様は多いのではないでしょうか。 本セミナーでは、市場変化に強い組織づくりを目指す企業の「採用戦略」の潮流をご紹介し、最近注目され始めているスキルベース採用と、その重要なキーファクターと弊社がとらえている「答えのない問いに挑み続ける思考スキル」を持った人材の重要性について深掘りします。 まず、弊社が考える「思考スキル」とは何か、そしてなぜそれが市場変化に採用戦略において重要なのかを解説します。次に実際の事例を交えながら、これらの「思考スキル」を持った人材の獲得や、育成するうえで重要となる「能力の可視化」について言及します。 自社の人材戦略や組織の在り方にお悩みの人事の方に、実践的な知識と具体的なノウハウを提供します。変化の激しいビジネス環境で競争力を維持するために必要なスキルと戦略を学び、組織の未来を切り拓く一歩を踏み出しましょう。皆様のご参加を心よりお待ちしております。
新卒で株式会社ベネッセコーポレーション入社。大学のキャリア教育変革に携わる。その後、株式会社ベネッセi-キャリアへ異動。現在は適性検査『GPS-Business』の活用等を通じて企業の採用効率化や選考プロセスの改善、人材開発支援に尽力。
女性管理職比率は、両立支援だけでは上がらない。『女性活躍５つのフェーズ』と『意識変革のための打ち手』 ～女性活躍・ダイバーシティ・DE&I推進者必見！これまでの施策の盲点が分かる！～
「新しく女性活躍推進／ダイバーシティの責任者になったが、一体何から手をつけたらいいのかよく分からない」 「自社の状況を客観的にどう考えればよいのか分からない」 「本当のところ、女性社員がなぜそこまで管理職になりたがらないのかよく分からない。うちの会社の何がダメなのか？」 このようなお声を、女性活躍・ダイバーシティ推進を進めていらっしゃる推進者・経営者の方から多く伺います。 このセミナーでは、女性活躍・ダイバーシティ推進、特に女性管理職向上に向けて効果的な施策が見いだせていない推進責任者の方に向けて、400社近くの企業とディスカッションをしてきたベネッセの知見を活かし、背景から変化、そして自社の現状をどう見立てて必要な施策を考えるべきか、丁寧にお伝えします。 第一章 女性活躍・ダイバーシティ推進の現在地 第二章 企業の論理、女性社員の本音 第三章 何が女性の『意欲』を妨げているのか 第四章 自社の女性活躍フェーズの確認の仕方と打ち手 網羅的な視野を得たい方や、目標に向けて何をしていけばよいか知りたい方、そして何より本質的で新しい実効力のある施策を知りたい方、ぜひ奮ってご参加ください。
大学卒業後、法律職として厚生労働省に入省。法改正や国会対応担当を経て、マッキンゼー・アンド・カンパニーに転職し、戦略コンサルタントとして勤務。出産後、生後半年の長男を連れて、英オックスフォード大学大学院に留学（修士号取得）。帰国後、資生堂に転職し、グローバルブランドの戦略立案等をリード。シンガポール勤務を経て、2020年にベネッセに入社。
採用担当者必見！求職者の心を掴むための口コミ対策術 求職者に選ばれる企業になるためには？
採用ご担当者の皆様、こんなお悩みはありませんか？ ・自社の社名を検索すると、ネガティブな口コミが多い ・ネット上の掲示板に、根拠のない投稿が多い ・ネットの口コミに対して反論したいが、どうしたらいいかわからない 近年、企業の内情が分かるメディアとして、今や口コミサイトが採用の成否を決定する時代です。とりわけ、Z世代の就活生はデジタルネイティブ世代と言われており90％以上が口コミをチェックしていると言われています。 実際にその企業の勤務経験のある人が書いたリアルな情報であるため、就職活動の際に最も参考にされるメディアの1つになっています。 しかし匿名性の高さから、事実とは乖離した情報が掲載されるケースも少なくありません。誰もが持つような小さな不満が誇張されていたり、何の根拠もない会社の悪口が書かれていたりすることも多いのが現状です。 小さな不満が誇張されて書かれていたり、過去には実際にあったものの、今は改善されているネガティブな口コミが何年経ってもそのまま残ってしまって、採用活動の足かせになっていませんか？ ネガティブな口コミの内訳を確認すると、以下の通りに分けることできます。 約50％：事実と異なる、もしくは誇張されて書かれている 約30％：事実ではあるが現在は改善している 約10％：事実であり、現在改善予定である 事実を正しく表していないネガティブな口コミは、求職者に不安を与え、「応募の取りやめ」「内定辞退」に繋がっています。しかも、対策を打たなければ、半永久的にその書き込みは残ります。 人材を確保するために必要な口コミ改善について、向き合ってみませんか？ 本セミナーでは、誹謗中傷対策、評判管理などの6,000社を超える企業のデジタル・クライシスを防止・解決してきた専門家集団のシエンプレより、口コミサイトに対してどのように向き合い、企業側が正々堂々と真実を発信するための方法を徹底的に解説いたします。
2010年、シエンプレ株式会社に入社。 デジタル・クライシス対策の専門家として、日本を代表する大企業の炎上事案の沈静化・リスクマネジメントやブランディングなどの支援を多数務める。 企業のWeb戦略策定や実施に携わった経験を活かし、セミナー講師や社内講師、また、クライアントへのインタビューも数多く担当。
イノベーションの鍵「一体感」のある強い組織の作り方 馬との関わりから組織を活性化する研修の開発者が語る
「一体感のある組織を作りたいですか？」 誰もがおそらくYESという問いですが、一体感はどのように作るかという問いにはなかなか有効な答えがありません。 海外ではGoogleなど大企業に採用され近年注目を集めている、馬を用いた研修。馬との関わりは一体感を作るためのヒントがあることもその背景にあります。 今回は、そんな馬介在研修を開発し、独自に行っている一般社団法人Horse Valueより、理事の高田が登壇します。「イノベーションの鍵一体感のある強い組織の作り方」と題して、一体感ということをどのように考えたらよいのか、そしてどのようにすれば組織は一体感を持つことができるのかをテーマにお話いたします。組織開発に携わる全ての人事担当者様、プロジェクトリーダー、管理職の方に聞いていただきたい内容です。 そもそも馬との関わりは、人馬一体と言う言葉に表現されるように人と馬との心や想いを一致させていくプロセスを含有します。今回登壇する高田は馬と共に障害物を跳び越える障害馬術競技の東京五輪候補選手です。今回のセミナーでは、そういった体験も踏まえながら「一体感の本質」についてお話しし、企業の一体感についての新しい視点での発見をご提供いたします。 一般社団法人Horse valueの「ホースミラーリングセッション」はこのような馬術の真髄である一体感の本質と既存の馬介在研修を統合したものです。当プログラムは、南相馬市役所様、ペルノ・リカール・ジャパン様、神奈川開発観光様よりチームビルディング研修としてご採用いただきご好評いただいております。つまり、馬のプロとしてだけではなく、その知見をどのように組織の一体感に繋げるのかということについてもお話していきます。
愛知県名古屋市出身、私立東海中学・高校、一橋大学卒。 中学一年生の時に乗馬をはじめ熱中。高校三年時には全日本ジュニア選手権を優勝し、大学時代にも全日本選手権で入賞。大学卒業後には欧州にてプロ選手として活躍、2020東京五輪日本代表候補選手として活動。 馬とコンビネーションを深め世界トップレベルの舞台で活躍してきた経験と、大学で学んだ人的資源管理や心理学とを掛け合わせてホースミラーリングセッションを開発。馬との関わりから獲得する学びを多くの人・組織に提供し、成長・発展に貢献している。
シン・マネジメント手法～人的資本経営時代における見えない価値の見える化～ ～持続的成長につながる『財務』『非財務』の統合的なマネジメントと グランドデザインのポイントとは～
2023年3月期から人的資本情報開示が義務化され、より一層企業において人的資本に関する情報発信の重要性が高まっています。 その中で、サステナビリティ経営推進において、現在多くの企業が直面している課題は、非財務価値の可視化とそのマネジメント手法の確立です。非財務価値を可視化/定量化する手法をいくつか実践してみたものの、社全体の事業を対象としたときの負荷やコストの膨大さに頭を悩ませたり、非財務価値を可視化したものの、どのようにマネジメントしていけばよいのか見当がつかなかったりしている企業が多いのではないでしょうか？本セミナーではこれらの打破をテーマに、負荷を抑えながら全社の非財務価値の可視化を可能にする「非財務価値サーベイ」、財務/非財務の統合的なマネジメント手法、そしてそれらを支える情報システムの在り方やグランドデザイン（特にHR領域）の描き方についてご紹介します。
長年に渡り、事業を価値創出プロセスと人・組織の両面から変革し、クライアントの価値提供力の向上を支援。近年はサステナビリティ経営の推進にも力を入れ、カーボンニュートラルや非財務価値の可視化、PBR向上といったテーマへの取り組みを強化している。2023年に株式会社電通総研より出向し、株式会社電通 サステナビリティコンサルティング室に所属。独自の財務/非財務統合分析によるサステナビリティのトレンド把握、非財務価値の可視化/最大化コンサルティング等を展開し、クライアントの企業価値向上を支援。
シン・マネジメント手法～人的資本経営時代における見えない価値の見える化～ ～持続的成長につながる『財務』『非財務』の統合的なマネジメントと グランドデザインのポイントとは～
2023年3月期から人的資本情報開示が義務化され、より一層企業において人的資本に関する情報発信の重要性が高まっています。 その中で、サステナビリティ経営推進において、現在多くの企業が直面している課題は、非財務価値の可視化とそのマネジメント手法の確立です。非財務価値を可視化/定量化する手法をいくつか実践してみたものの、社全体の事業を対象としたときの負荷やコストの膨大さに頭を悩ませたり、非財務価値を可視化したものの、どのようにマネジメントしていけばよいのか見当がつかなかったりしている企業が多いのではないでしょうか？本セミナーではこれらの打破をテーマに、負荷を抑えながら全社の非財務価値の可視化を可能にする「非財務価値サーベイ」、財務/非財務の統合的なマネジメント手法、そしてそれらを支える情報システムの在り方やグランドデザイン（特にHR領域）の描き方についてご紹介します。
株式会社電通総研入社以来、主に金融機関様向けの業務・人事・組織構造改革や、そのシステム開発プロジェクトに多数従事。近年は、業界問わず人事領域全般におけるコンサルティングプロジェクトに複数参画し、2023年5月よりローンチされたトータルHRソリューション「HUMAnalytics」と、人事基幹システム「POSITIVE」周辺サービスの企画・推進統括責任者として、より多くの企業の人的資本経営実現をサポートしている。
マネジャーの「対話力」から考える 持続的組織成長を生み出す管理職育成の秘訣
組織内のコミュニケーションに課題はありませんか。 大手企業では、管理職の人間力やピープルマネジメント力が、全体の組織文化や関係性に大きな影響を与えます。特に、組織や仕事の価値観が複雑化し、業務の難易度が高まる現代、単に業績を上げるだけではなく、チームや部下との信頼関係を構築してポジティブなコミュニケーションを促進する管理職が求められています。 本講演は、従来の管理職育成プログラムや研修の結果が感じづらいと考えている方、新たな取り組みを模索している方、組織内のコミュニケーションの質そのものを向上させたいと考えている方に、新しい気づきと実践的なノウハウを提供します。
2014年リクルートへ入社。販促領域で消費者向けのサービス開発を牽引し事業成長に貢献。2018年に株式会社mentoを創業しパーソナル・コーチングサービスmento（メント）のサービスを開始。これまで3万時間以上のコーチングセッションを提供し、ミレニアル世代のビジネスパーソンの成長を支えている。
成功事例から学ぶ、“グローバルで活躍できる次世代リーダー”の体系的な育成
世界中のビジネス環境が大きく早く変化している中、企業の未来を担う次世代リーダーの育成は、企業共通の課題の一つです。特に環境が変化する中でグローバルで活躍できる人材の育成は喫緊の課題となっています。 次世代リーダー育成においては、体系的な育成を実施することと、実践する場を創出することが鍵となります。 本セミナーでは、育成のトレンド変化からグローバル人材の母集団形成、海外駐在員育成、グローバル次世代リーダー育成へと繋がる体系的な育成の考え方と、次世代リーダー育成に求められる実践する場の創出施策例をご紹介します。
大手人材派遣会社からアルー株式会社に入社。法人営業での関西支店の立ち上げや納品責任者、インド法人代表を経て、アルー株式会社のグローバル人材育成を担うグローバルHRコンサルティング部、グローバルHRソリューション部の責任者として活躍
なぜ大手企業は、人的資本経営に「タレントパレット」を選ぶのか？ ～最新事例に見るタレントマネジメント／リスキリング／生成AI実践例～
経営戦略とも密な連携が求められる人事戦略では、より精度を高めるために人財データをどのように活用していくかが重要であると考えます。 本講演では、企業としての持続的な成長には必須ともいえるタレントマネジメントの本質について、先進企業の事例を用いながら解説致します。
中央大学理工学部卒業後、野村総合研究所に入社。システムエンジニアとしてキャリアをスタートし、その後、テキストマイニングやデータマイニングなどの分析コンサルティングを多数経験。2007年、プラスアルファ・コンサルティングに入社し、取締役副社長に就任。データ活用の知見を活かしたタレントマネジメントシステム「タレントパレット」事業を立ち上げ、社員のパフォーマンスを最大化する「科学的人事」を考案。その方法論の確立と啓蒙活動に尽力している。
チームのエンゲージメントを高めるために、リーダーに求められることとは？ ～チームと共に考え、実践し、成長する対話型組織をつくる～
ワーク・エンゲージメントは、仕事から「活力」を得て生き生きしている状態であること、そして仕事に誇りとやりがいを感じている「熱意」を持っていること、さらには仕事に熱心に取り組んでいる「没頭」している時間があることの３つの要素によって成り立っており、職務満足感、離転職意思の低下、役割外の自発的な行動などに肯定的な影響を与えることがよく知られています。 あなたの組織では、どのようにメンバーの「活力」×「熱意」ｘ「没頭」を引き出していますか？ 本セミナーでは、これからの時代のマネジメント・リーダーに求められることとは何かをまず確認し、そのうえで「哲学的対話」という仕掛けを使ってチームのエンゲージメントを高める実践方法をご紹介します。 あたりまえと思っている前提を掘り起こして、メンバーと共にフラットに考え、未来を切り拓いていくことができる、そんな組織づくりができるリーダー像について一緒に考えていきたいと思います。
シンクタンクにおいて企業の戦略立案事業部門に所属。また、中小企業の経営企画、事業改革支援などを担当した後、2005年12月、フェリックス・パートナーズ株式会社設立・独立。大手～中小企業の組織力向上を「ハンズオン」でサポートするコンサルティング支援と同時に、実行可能な戦略を立案し、それを実践できる次世代経営人財の育成に力を入れた活動を続けている。立教大学大学院においては、戦略論、オペレーションマネジメント、ゼネラルマネジメント等の科目を担当。組織能力を含めた経営資源の進化を取り扱うダイナミック・ケイパビリティ論が専門。 著書に、「進化デザイン戦略 組織と個の持続的自律の戦略論」(晃洋書房/2016) 「再起力 ～失敗に学ぶ 社員が団結し、実践する方法～」(プレジデント社/2011) 運輸新聞「高き志で闘う/いま ここ生きる」(2005～2021連載)等
越境経験からカルチャー変革へ ～三井住友海上火災保険の 越境チャレンジプログラムから学ぶ～ ～「スキル型」人事制度を見据えて～
三井住友海上火災保険株式会社では、社員一人ひとりが自律的にキャリアを築くための施策の一環として「越境研修」を導入しています。全社を挙げての取り組みは、日本企業の中でもまだ珍しく、社内外から注目されています。 越境学習から期待される効果としては、多様で革新的なアイデアの創造、チャレンジする風土の醸成、結果としての変革の推進などが挙げられますが、同社ではどのような目的で、具体的にどのようなプログラムを実施しているのでしょうか。ご担当の方をお招きし、詳しく伺うと共に、越境学習の第一人者である法政大学大学院の石山教授との対談により深堀りしていきます。
一橋大学社会学部卒業、産業能率大学大学院経営情報学研究科修士課程修了、法政大学大学院政策創造研究科博士後期課程修了、博士（政策学）。一橋大学卒業後、日本電気（NEC）、GE（ゼネラルエレクトリック）、バイオ・ラッド ラボラトリーズ株式会社執行役員人事総務部長を経て、現職。
越境経験からカルチャー変革へ ～三井住友海上火災保険の 越境チャレンジプログラムから学ぶ～ ～「スキル型」人事制度を見据えて～
三井住友海上火災保険株式会社では、社員一人ひとりが自律的にキャリアを築くための施策の一環として「越境研修」を導入しています。全社を挙げての取り組みは、日本企業の中でもまだ珍しく、社内外から注目されています。 越境学習から期待される効果としては、多様で革新的なアイデアの創造、チャレンジする風土の醸成、結果としての変革の推進などが挙げられますが、同社ではどのような目的で、具体的にどのようなプログラムを実施しているのでしょうか。ご担当の方をお招きし、詳しく伺うと共に、越境学習の第一人者である法政大学大学院の石山教授との対談により深堀りしていきます。
1990年に住友海上火災保険株式会社入社。 入社以来、東京リテール営業部にて内務や営業を担当。その後、企業営業部、内部監査部を経て2023年より人事部にて現職。
越境経験からカルチャー変革へ ～三井住友海上火災保険の 越境チャレンジプログラムから学ぶ～ ～「スキル型」人事制度を見据えて～
三井住友海上火災保険株式会社では、社員一人ひとりが自律的にキャリアを築くための施策の一環として「越境研修」を導入しています。全社を挙げての取り組みは、日本企業の中でもまだ珍しく、社内外から注目されています。 越境学習から期待される効果としては、多様で革新的なアイデアの創造、チャレンジする風土の醸成、結果としての変革の推進などが挙げられますが、同社ではどのような目的で、具体的にどのようなプログラムを実施しているのでしょうか。ご担当の方をお招きし、詳しく伺うと共に、越境学習の第一人者である法政大学大学院の石山教授との対談により深堀りしていきます。
2001年に三井海上火災保険株式会社入社。愛知南支店、千葉支店のリテール営業部を経て、本社営業企画部に異動。主に全店の成績管理・営業推進を担当。その後、東京東支店東京東第二支社長としてマネジメント業務に従事。2022年より人事部にて現職。
「人材データの散在」「HR Techの乱立」を乗り越える 「統合人材データハブ」が実現する世界とは？ Rosic統合人材情報システムの活用事例から学ぶ、経営に資する人材データの一元化とその活用
★★こうした方、必見のセミナーです★★ ◆ 人材関連システムが社内に多数存在しており ・ データ活用のためのデータ収集・整備に苦労している方 ・ データの多重管理に限界を感じている方 ◆ 人事関連システムを刷新したいが、どういう組み合わせが良いか、迷っている方 ◆ 人材関連データの総合的な活用に真剣に取り組みたい方 ◆ 人材データ統合を実現し、人材データ活用で成果を上げている他社事例を知りたい方
早稲田大学大学院修了・モナッシュ大学大学院修了。 大学卒業後、株式会社リクルートに入社。人事部採用担当、経営企画室、「就職ジャーナル」編集部を経て、フリーランスの編集者及びライターとして独立。 その後渡豪、モナッシュ大学大学院修了後、Hewlett-Packard Australia LtdのAsia Pacific Contract Centreにて、アジア地域の契約業務に携わる。HPとコンパックの合併時に、日本における契約システム統合のリーダーを務めた。 2004年よりITCに参加。人事情報システムの企画・導入に関わり、人材マネジメントにおけるＩＴ活用推進のサポートを行う。 著書：『破壊と創造の人事』（楠田祐・共著） ディスカヴァー・トゥエンティワン
「人材データの散在」「HR Techの乱立」を乗り越える 「統合人材データハブ」が実現する世界とは？ Rosic統合人材情報システムの活用事例から学ぶ、経営に資する人材データの一元化とその活用
★★こうした方、必見のセミナーです★★ ◆ 人材関連システムが社内に多数存在しており ・ データ活用のためのデータ収集・整備に苦労している方 ・ データの多重管理に限界を感じている方 ◆ 人事関連システムを刷新したいが、どういう組み合わせが良いか、迷っている方 ◆ 人材関連データの総合的な活用に真剣に取り組みたい方 ◆ 人材データ統合を実現し、人材データ活用で成果を上げている他社事例を知りたい方
SI会社、SAPジャパン、クニエ（NTTデータ系コンサルティング会社）を経て2017年よりITCに参画。SI会社では人事管理、製品管理、設計管理、在庫管理など多分野のシステム開発・展開に従事する。SAPでは主に人事領域を中心としたERPパッケージ導入プロジェクトのリードから保守までを経験。当時、日本では導入実績がなかった同社「目標管理システム」、「ラーニングソリューション」の製品管理、機能設計、デリバリーに従事し、国内導入実績の拡大、および、トレーニング講師としてユーザ教育・導入コンサルタント育成にも関わる。その後コンサルティングファームを経て現在に至る。 ITCに参画後は、人事業務のスムーズな運用のためのIT有効活用という視点と、これまでのコンサルティングの経験をベースに、導入プロジェクトのリード、製品企画開発、およびシステムの品質向上に深く携わる。
変わらない組織が動きだす2つの人事戦略 未知のリスクが組織にもたらす"ブラック均衡"のナゾを解き明かす
本講演では、変えたくても変わらない硬直化した組織の課題と、変えるための解決策を、経済学の学知や信頼の科学を交えて提供します。ゲストは、資本主義とゲーム理論の研究者である安田洋祐さん。シンギュレイト代表の鹿内学さんが、経済学の立場から見た企業組織の課題やその解決策をお伺いしながら対談形式でお送りします。 「新しい技術を導入したいけど、提案しても欠点ばかりを挙げられるだろうなぁ、、、」 「他部署のあの人と組めば、シナジーが生まれそうだけど、話したことないから嫌がられそう、、、」 こんなこと、身の回りで起きていませんか？どちらもイノベーションにつながる可能性があるのに、周りが気になり動けなくなってしまう例です。このように、行動した方がいいのに、組織的には動けない状態があります。周りからどう見られるのかわからない、相手の反応がわからないという「不確実性」です。この不確実性には、2つの種類があることが知られており、それを解決するための鍵も2つあります。 いま、複業やジョブ型雇用をはじめとした様々な雇用形態で、組織と個人の関係が変わりゆくなかで、変えられない・変われない組織があります。変えたくても変わらない組織を変えるには、どうすればいいのでしょうか。もはや、経営の意志や従業員の意思だけでは足りません。 本講演で、組織がふたたび動きだすための新しい視点・知見を、信頼の科学や経済学の学知を交えて提供します。この機会をお見逃しなく。
1980年東京都生まれ。2002年東京大学卒業。最優秀卒業論文に与えられる大内兵衛賞を受賞し経済学部卒業生総代となる。07年に米国プリンストン大学Ph.D.取得。政策研究大学院大学助教授、大阪大学准教授を経て、22年7月より現職。20年6月に株式会社エコノミクスデザインを共同で創業した他、政府の委員やテレビのコメンテーターとしても活動。主な著書は『日本の未来、本当に大丈夫なんですか会議 経済学×社会学で社会課題を解決する』、『そのビジネス課題、最新の経済学で「すでに解決」しています。』（いずれも共著）など。
変わらない組織が動きだす2つの人事戦略 未知のリスクが組織にもたらす"ブラック均衡"のナゾを解き明かす
本講演では、変えたくても変わらない硬直化した組織の課題と、変えるための解決策を、経済学の学知や信頼の科学を交えて提供します。ゲストは、資本主義とゲーム理論の研究者である安田洋祐さん。シンギュレイト代表の鹿内学さんが、経済学の立場から見た企業組織の課題やその解決策をお伺いしながら対談形式でお送りします。 「新しい技術を導入したいけど、提案しても欠点ばかりを挙げられるだろうなぁ、、、」 「他部署のあの人と組めば、シナジーが生まれそうだけど、話したことないから嫌がられそう、、、」 こんなこと、身の回りで起きていませんか？どちらもイノベーションにつながる可能性があるのに、周りが気になり動けなくなってしまう例です。このように、行動した方がいいのに、組織的には動けない状態があります。周りからどう見られるのかわからない、相手の反応がわからないという「不確実性」です。この不確実性には、2つの種類があることが知られており、それを解決するための鍵も2つあります。 いま、複業やジョブ型雇用をはじめとした様々な雇用形態で、組織と個人の関係が変わりゆくなかで、変えられない・変われない組織があります。変えたくても変わらない組織を変えるには、どうすればいいのでしょうか。もはや、経営の意志や従業員の意思だけでは足りません。 本講演で、組織がふたたび動きだすための新しい視点・知見を、信頼の科学や経済学の学知を交えて提供します。この機会をお見逃しなく。
奈良先端科学技術大学院大学で博士号を取得。京都大学などの研究機関の教員・研究員として、ヒトの脳（認知神経科学）の基礎研究に第一線で従事。その後、大手人材企業でピープルアナリティクスの事業開発に取り組む中、株式会社シンギュレイトを設立。”信頼”をキーワードに、人と人との新しい関係・関係性を作り、イノベーションを増やすことを目指す。ピープルアナリティクスの技術、学術研究などの知見を活用し、イノベーティブな組織づくりを支援している。
日本企業のエンゲージメントの今とこれから ～学習院大学 守島教授とHR総研が1年間のサーベイ結果を徹底分析～
人的資本経営の重要なKPIとして従業員のエンゲージメント・スコアが挙げられており、多くの日本企業がエンゲージメント向上に努めはじめています。しかし、日本企業の全体的なエンゲージメント状態、たとえば業態別、従業員規模別の傾向などはこれまでほとんど明らかにされておらず、自社のエンゲージメント状態が果たして本当に良いのか悪いのか、判断できない状況です。いわば標準(ノルム)がわからないのです。 そこで、昨年5月にProFuture/HR総研がリリースした、学習院大学教授 守島基博氏監修の無料エンゲージメントサーベイ「エンゲージメントコンパス」のほぼ1年間のサーベイ結果を元に、守島教授とHR総研が協同で日本企業のエンゲージメント傾向を徹底分析するとともに、これからのエンゲージメントの在り方を視聴者の皆さんと一緒に考えたいと思います。 自社のエンゲージメント状態の客観的な分析を行いたい方は、本セッションを視聴されるとともに、ぜひ「エンゲージメントコンパス」をご活用ください。 （HRプロ会員の方は、いつでも無料で利用可能です）
米国イリノイ大学産業労使関係研究所博士課程修了。人的資源管理論でPh.D.を取得後、カナダ国サイモン・フレーザー大学 経営学部Assistant Professor。慶應義塾大学総合政策学部助教授、同大大学院経営管理研究科助教授・教授、一橋大学大学院商学研究科教授を経て、2017年より現職。厚生労働省労働政策審議会委員、中央労働委員会公益委員などを兼任。2020年より一橋大学名誉教授。著書に『人材マネジメント入門』、『人材の複雑方程式』、『全員戦力化 戦略人材不足と組織力開発』『人材投資のジレンマ（共著）』（ここまで、日本経済新聞出版）、『人事と法の対話』（有斐閣）、などがある。
日本企業のエンゲージメントの今とこれから ～学習院大学 守島教授とHR総研が1年間のサーベイ結果を徹底分析～
人的資本経営の重要なKPIとして従業員のエンゲージメント・スコアが挙げられており、多くの日本企業がエンゲージメント向上に努めはじめています。しかし、日本企業の全体的なエンゲージメント状態、たとえば業態別、従業員規模別の傾向などはこれまでほとんど明らかにされておらず、自社のエンゲージメント状態が果たして本当に良いのか悪いのか、判断できない状況です。いわば標準(ノルム)がわからないのです。 そこで、昨年5月にProFuture/HR総研がリリースした、学習院大学教授 守島基博氏監修の無料エンゲージメントサーベイ「エンゲージメントコンパス」のほぼ1年間のサーベイ結果を元に、守島教授とHR総研が協同で日本企業のエンゲージメント傾向を徹底分析するとともに、これからのエンゲージメントの在り方を視聴者の皆さんと一緒に考えたいと思います。 自社のエンゲージメント状態の客観的な分析を行いたい方は、本セッションを視聴されるとともに、ぜひ「エンゲージメントコンパス」をご活用ください。 （HRプロ会員の方は、いつでも無料で利用可能です）
2009年建設系企業に入社。研究開発および設計職に従事。2015年以降、シンクタンクにて地方創生に関する幅広い分野で調査研究を行う。2019年にHR総研（ProFuture株式会社）主任研究員に着任。人事関連分野に関する幅広い調査・分析を行う。企業動向だけでなく、新卒採用においては就活学生を対象とした調査の設計から分析までも担当する。
エンゲージメント向上とグローバリゼーションを両立する方程式 〜多国籍人材を採用する企業がおこなう組織内コミュニケーションとは〜
多国籍人材を採用する企業では、コミュニケーションとエンゲージメントの向上が重要です。 大企業で続々導入されているAI英会話アプリを開発するスピークバディは、数々の企業のグローバリゼーションを見てきました。そして、多国籍人材を採用する同社は、社内公用語を英語とし、社員全員がグローバル人材になることで、コミュニケーションの活性化を図っています。 本セミナーでは、組織のグローバリゼーションと社内エンゲージメントの向上について、スピークバディのサービスを導入する企業と自社の経験からお話します。
1983年生まれ、東京都出身。慶応義塾大学卒業後、外資系投資銀行で上場企業の資金調達やM&Aのアドバイザーとして勤務、日系証券会社の香港駐在も経験。内定当時TOEIC280点だったことから、業務上必要な英語レベルに達するのに大いに苦労したが、その経験が現在のサービス開発につながっている。会計士二次試験当時最年少合格。
エンゲージメント向上とグローバリゼーションを両立する方程式 〜多国籍人材を採用する企業がおこなう組織内コミュニケーションとは〜
多国籍人材を採用する企業では、コミュニケーションとエンゲージメントの向上が重要です。 大企業で続々導入されているAI英会話アプリを開発するスピークバディは、数々の企業のグローバリゼーションを見てきました。そして、多国籍人材を採用する同社は、社内公用語を英語とし、社員全員がグローバル人材になることで、コミュニケーションの活性化を図っています。 本セミナーでは、組織のグローバリゼーションと社内エンゲージメントの向上について、スピークバディのサービスを導入する企業と自社の経験からお話します。
早稲田大学卒業後、専門商社での勤務を経て、Sansan・Salesforce・Commmuneと、一貫してSaaS領域での営業および営業組織マネジメント経験を積む。改めてスタートアップで勝負したい・自らの手で世界に通用する最高の会社、カルチャー、プロダクトを創りたいと考え、内資・外資30社以上の経営者とのディスカッションを経て2023年3月に入社。以降、急成長する法人事業を推進する。
エンゲージメント向上とグローバリゼーションを両立する方程式 〜多国籍人材を採用する企業がおこなう組織内コミュニケーションとは〜
多国籍人材を採用する企業では、コミュニケーションとエンゲージメントの向上が重要です。 大企業で続々導入されているAI英会話アプリを開発するスピークバディは、数々の企業のグローバリゼーションを見てきました。そして、多国籍人材を採用する同社は、社内公用語を英語とし、社員全員がグローバル人材になることで、コミュニケーションの活性化を図っています。 本セミナーでは、組織のグローバリゼーションと社内エンゲージメントの向上について、スピークバディのサービスを導入する企業と自社の経験からお話します。
ハワイ出身・米国大学卒業。2015年より3年間、JETの外国語指導助手として、長野県で小学生〜大人まで多様な生徒と共に、英語を学ぶクラスやイベント運営を行った。また、東京国際大学に４か月間在籍した経験もあったことから、JET終了後、英語と日本語のスキルを活かしながら人と関わる仕事を探していたところ、スピークバディに出会う。ミッションに深く共感し、達成をともに目指したいと思い、2018年8月入社。
GMOアドパートナーズに学ぶ 今企業に求められる採用ブランディングとは 応募数3倍、内定承諾率UPに繋がった厳選事例を複数紹介
日本の人口構造の変化と少子化により、近年多くの日本企業が深刻な人手不足に直面しています。今後も採用市場は売り手市場が続くと予想され、企業は「どう選ぶか」ではなく、求職者から「どう選ばれるか」が重要となります。 このような状況下でも、会社の社風や価値観、働く人の魅力を社外に発信することで、自社の魅力を効果的に訴求し、採用に成功している企業があります。彼らはどのような取り組みを行っているのでしょうか？ 本講演では、情報発信が採用力の強化につながった企業の事例を具体的に紹介し、今後企業に求められる発信方法をお伝えします。「一通りの採用手法は試したが、欲しい人材と出会えない」「良い人がいても、入社してもらえない」などのお悩みをお持ちの方、ぜひご参加ください。
NTTやIT系コンサルティングファーム等を経て、アジャイルメディア・ネットワーク設立時からブロガーの一人として運営に参画。代表取締役社長や取締役CMOを歴任。現在はnoteプロデューサーとして、ビジネスパーソンや企業におけるnoteやSNS活用のサポートを行っている。 個人でも、日経MJやYahooニュース!個人のコラム連載等、幅広い活動を行っており、著書に「普通の人のためのSNSの教科書」、「アルファブロガー」等がある。
～生成AIで大変革～「無敵」の経営戦略と人財育成 戦略的AI活用で業績とエンゲージメントを飛躍させる実践手法を大公開！
弊社は、付加価値向上コンサルティング、コンサルティングセールスイネーブルメントおよび生成AI活用型人財育成を専門とするコンサルティング会社です。本セミナーでは、生成AIを駆使して戦略的な人財育成を実現し、企業全体の業績向上を目指す方法を徹底解説します。生成AIを活用することで、企業の競争力を強化し、組織のパフォーマンスと生産性を飛躍的に向上させる具体的な手法を紹介します。実際の導入事例を交えながら、生成AIをどのようにして経営戦略と人材育成を変革するかについて、戦略的な視点から解説します。
京都市出身。大阪大学基礎工学部卒業後、株式会社キーエンスにてコンサルティングエンジニア、国内外の販売促進技術として従事。2017年の創業以来、企業の高収益・高賃金を同時に実現する独自メソッドを開発し、マーケットイン型経営実現のための付加価値戦略コンサルティングおよび人財育成事業を展開。またエンジニアとコンサルタントの両面から付加価値に繋がる生成AI活用の仕組みを伝えている。価値訴求によるシェアアップ施策で売上30億円、利益ベース10億円のプロジェクトを3ヶ月で推進。GMOブランドセキュリティ社などプライム上場企業8社以上とともに価値を生み出す構造化に徹底的に取り組み、資本主義と人主義を掛け合わせた価値主義の浸透を目指している。日経、プレジデント、NewsPicksなどメディアに出演、Forbes Japanから世界の96賢人として選出。著書に10万部超「付加価値のつくりかた」など。
組織を変える上司の働き。１ON１、その限界と可能性の中心。
不確実性が高まる中、人的資本経営の重要性が謳われています。 最後の競争優位の源泉とも言える人材の重要性は高まるばかりですが、日本の人事はこれを正しく理解し、実行に移せているかというと決してそうではありません。 人的資本は、不動産や設備などと異なり、目に見えず、複雑です。 人と組織という複雑で不可視なものを定量的に把握する流れは重要ですが、表面的な理解で推進し、誤った施策を繰り返す人事部門も多くみられます。1on1の施策は、そうした典型的な施策の一つです。 本セミナーは、赤字企業の建て直しや不祥事後の企業の再生など、組織を変えることに挑んできた弊社が、巷に言う人的資本経営に関する誤解と落とし穴について解説し、その処方箋となるヒントをご提供するものです。
電機メーカー、シンクタンクを経て創業。様々な分野の知見とコンサルタント、経営者として培った実践知を統合し、大企業の全社変革、新規事業創造、経営トップの育成など、難度の高い分野のコンサルティングを数多く実施。HRテック分野のスタートアップ株式会社Maxwell's HOIKOROのCEOを務める。
今度こそ成功する1on1コミュニケーション ～具体的な進め方を3社のプロが徹底解説～
上司と部下が1対1で定期的に対話をする「1on1ミーティング」。部下のキャリア形成や育成に有効なコミュニケーション手段として以前から注目され導入が進んでいます。 しかし、この1on1はやり方の本質を理解せず、形だけ導入してしまうとうまくいかないどころか重大な悪影響が生じます。 今回は1on1のよくある失敗例と、効果的な実施方法について3社の専門家が対談しながらお伝えします。 うまく導入・運用すると部下のモチベーションやエンゲージメントの向上、さらにはメンタルヘルス不調の予防まで行える1on1。1on1の効果を最大限まで伸ばすための秘訣がここにあります。
ウイーンベースのエアラインで卓越したインターパーソナルスキルを磨き、働くことは楽しいを広げるリーダー役として職場・チームの士気向上に貢献。その後、がん専門のクリニックの人事・経営企画の幹部として社員が自発的に成長することで売上に繋がる組織マネジメントや事業戦略に10年間ほど従事。また外資系のHRmanagerを経て、現在はVeapで取締役を務めながら、製薬会社の新規事業開発にて医療の新領域に挑戦中。
今度こそ成功する1on1コミュニケーション ～具体的な進め方を3社のプロが徹底解説～
上司と部下が1対1で定期的に対話をする「1on1ミーティング」。部下のキャリア形成や育成に有効なコミュニケーション手段として以前から注目され導入が進んでいます。 しかし、この1on1はやり方の本質を理解せず、形だけ導入してしまうとうまくいかないどころか重大な悪影響が生じます。 今回は1on1のよくある失敗例と、効果的な実施方法について3社の専門家が対談しながらお伝えします。 うまく導入・運用すると部下のモチベーションやエンゲージメントの向上、さらにはメンタルヘルス不調の予防まで行える1on1。1on1の効果を最大限まで伸ばすための秘訣がここにあります。
日本公文教育研究会にて教室経営支援を行ったのち、外資・グローバル企業に特化した人材紹介会社エンワールド・ジャパン（エン・ジャパングループ）へ入社。シニアコンサルタント・国家資格キャリアコンサルタントして主に製造・製薬企業を対象とした採用コンサルティング・管理職を中心にのべ3,000名の面談を行う。2021年、EAP（従業員支援プログラム）・メンタル不調の予防のための面談を行うVeap Japan株式会社を創業。
今度こそ成功する1on1コミュニケーション ～具体的な進め方を3社のプロが徹底解説～
上司と部下が1対1で定期的に対話をする「1on1ミーティング」。部下のキャリア形成や育成に有効なコミュニケーション手段として以前から注目され導入が進んでいます。 しかし、この1on1はやり方の本質を理解せず、形だけ導入してしまうとうまくいかないどころか重大な悪影響が生じます。 今回は1on1のよくある失敗例と、効果的な実施方法について3社の専門家が対談しながらお伝えします。 うまく導入・運用すると部下のモチベーションやエンゲージメントの向上、さらにはメンタルヘルス不調の予防まで行える1on1。1on1の効果を最大限まで伸ばすための秘訣がここにあります。
精神保健福祉士、衛生工学衛生管理者、認定心理士。 数々の医療機関でマネジャーとして、未来志向型の戦略人事を実践。また、産業保健専門職として職域メンタルヘルス部門を設立。医療従事者を中心にこれまで面接・面談を実施した人数はのべ10,000人を超える。心理学と社会学の知見を活かした人財活用は再生工場さながら。現在は人事コンサルタントして、医療・介護業界以外に公的法人等を中心に組織の新たな価値創造に貢献。
職場のウェルビーイングと心理的安全の育み方：今、リーダーに求められる傾聴力と質問力の重要性 コーチング原則に基づく傾聴法の技術を学び、より強く団結したチーム作りを目指す
昨今、心理的安全性、ウェルビーイング、そして多様性と包摂（D&I）のような概念は浸透し、組織の最高経営陣は、高いエンゲージメントと組織の健全性を持つことが、企業成長のサイクルにおいて、価値と革新を生み出すために重要であると認識している。しかし、単に中期計画の伝達だけでは、企業文化の変革は生まれない。企業文化の変革とは「そこで働く人々との対話」から生まれるものであり、企業の真の活力は、「リーダーのコミュニケーションスキルの質に直結する」と言える。このセミナーでは、組織のリーダーが互いを尊重し、適切にコミュニケーションをとる際の、最も重要なコミュニケーションスキルについてコーチングの観点から実践的に解説する。
在米日系企業を対象に人事コンサルタントとして従事。その後米国住商情報システム人事総務部長として人事の現場を内と外の視点で支える。来日後株式会社ファーストリテイリングでのグローバル人事業務に参画。2010年グラマシーエングージメントグループ株式会社設立。日本企業の人事のグローバル化をサポートするコンサルタント・ファシリテーター・コーチとして活躍中。米国ニューヨーク州出身、米国Williams College卒 早稲田大学トランスナショナルHRM研究所 招聘研究員 【資格】コーアクティブ®・プロフェッショナル・認定コーチ (CPCC) 【著書】『英語 de 人事® 日英対訳による実践的人事』（白木三秀 と共著、文眞堂、2020年）
部下を自律型へ導く「1on1の新フェーズ」の3つのポイント ～対話のテンプレートで、質の高い1on1の実践へ～
＼1on1導入後、成果をしっかり振り返っていますか？／ 1on1は、多くの企業で数年前から導入されていますが、現在、新たなフェーズに突入しています。 この新フェーズの最大の特徴は、「質の高さ」への徹底したアプローチです。 現状、多くの企業では、1on1の目的やルールを明確にせずに運用しており、期待される成果が発揮されていないケースが散見されます。 質の高い1on1を実現するためには、自社の組織課題に応じた具体的な目的やゴールを設定し、上司・部下がそれぞれの役割を理解し実施することが重要です。 本講演では、1on1を導入している企業で共通して見られる失敗事例をもとに、「組織」「上司」「部下」の3つの視点から解決のヒントをお伝えします。 また、「何を話せばよいかわからない」「話題が尽きてしまう」といった日常的なお悩みを解消する対話のテンプレートもご紹介します。 質の高い1on1は、「部下と上司の対話」の枠を超え、多様なステークホルダーを巻き込み、エンゲージメント向上、自律型人材育成、離職率の低下などのあらゆる組織課題解決の鍵となる施策です。 1on1を通じて貴社が目指すべき成果とは何かを整理し、組織経営戦略としての1on1の可能性を感じていただける内容となっています。
千葉県出身。組織人事コンサルタント。月1回30分の1on1ミーティングで組織変革を行う1on1コミュニケーションの専門家。早稲田大学政治経済学部卒。 Great Place to Work®Institute Japan による「働きがいのある会社」2015、2016、2017中規模部門第1位の株式会社VOYAGE GROUP(現 株式会社CARTA HOLDINGS)の創業期より参画。営業本部長、人事本部長、子会社役員を務め2008年独立。コーチング、エニアグラム、NLP、MBTI、EQ、ポジティブ心理学、マインドフルネス、催眠療法など、10以上の心理メソッドのマスタリー。個人の意識変革から、組織全体の改革までのサポートを行う。 クライアントは、一部上場企業から五輪・プロ野球選手など一流アスリートまでと幅広く、コーチ・コンサルタントとして様々な人の人生とキャリアの充実、目標実現をサポートしている。 著書に、『シリコンバレー式 最強の育て方―人材マネジメントの新しい常識1on1ミーティング―』(かんき出版)、『対話型マネジャー 部下のポテンシャルを引き出す最強育成術』(日本能率協会マネジメントセンター)がある。
新卒・中途採用における生成AI活用〜業務効率化の最前線〜
新卒・中途採用は競争が激化する一方、やることも多く抜本的な効率化策を見つけられていない方も多いのではないでしょうか。本セミナーでは国内外300社のAIサービス調査から「AIの採用業務に及ぼす影響」や「採用効率化の成否を分けるAI活用戦略」を解説。また、生成AIによる採用業務90%効率化事例もご紹介します。
University of Calgary（カルガリー大学）のビジネススクールで学生時代を過ごす。 在籍時、世界11ヶ国を巡りながら現地ビジネスを学ぶ「Semester at Sea Spring 2019」メンバーに選抜される。卒業後、株式会社日立製作所に海外駐在員候補として入社。システムエンジニアとして大手金融機関のアプリケーション開発に従事。現在は、スタートアップにて、採用業務の効率化を図るAI面接官を開発中。海外調査も担当し、これまで300社以上のAIサービスを調査。
“アルムナイだけではない”理想的な候補者データ構築とその活用法 ～3か月で45名の採用決定を実現した手法と事例～
労働人口の減少や第四次産業革命、ジョブ型雇用へのシフトに伴い、企業と個人のあり方が変化する一方、日本企業の採用はいまだに短期的で掛け捨て型の採用手法に依存しています。毎年採用活動に莫大なコストをかけているにもかかわらず、採用候補者とのつながりを活用できていないケースがほとんどです。 人材紹介、求人広告・ナビ媒体、転職イベント、リファラル、アルムナイ等、あらゆるチャネルから獲得した採用候補者データを活用しいかにして採用に繋げるのか？ 今回の講演では、海外のHR市場ではすでに一般化してきている「採用マーケティング」という概念を通し、“つながり”を資産に変え、掛け捨て型の採用活動から積み立て型の採用活動にシフトする考え方や具体的なメソッド、企業の成功事例についてお話しさせていただきます。
株式会社インテリジェンス（現パーソルキャリア）出身。IT領域の採用コンサルティングに従事した後、グループ歴代最年少にて1億円の社内資金調達のもとMyRefer（現TalentX）を創業。2018年、MBOを経てスピンオフ独立、株式会社MyRefer（現TalentX）の代表取締役社長に就任。
組織を動かす信念と覚悟 ※本講演のアーカイブ配信はございません※ ～未来を見る・創る・拓くために～
監督という立ち位置を一般企業に置き換えると、部長にあたると考えています。 組織の中での自分の立ち位置を理解した上で、自分自身がすべきことや、チームとしてどうあるべきかを考えました。 監督という立場は、チームの未来を常に見据えて行動しなければなりません。 プロ野球という世界にいる以上、1回勝つ・優勝することはできたとしても、“勝ち続ける”ということは非常に難しいことです。 他のチームがマークをしてくる中で勝つためには、毎年レベルアップをして、毎年のように選手が“育つ”環境をつくる必要があります。 そのためにはどうしたら良いか？ 講演では、実際に行った取り組みや実践、その上での考え方などをお話いたします。
1963年愛知県生まれ。名古屋電気高校（現：愛工大名電高校）を卒業後、西武ライオンズに入団。以降、29年間に渡る現役中に14度のリーグ優勝、11度の日本一に輝く。2011年正式に引退を表明。2015年から福岡ソフトバンクホークスの監督就任。2021年退任までの７年間に5度の日本シリーズを制覇。数多くのタイトルに輝き、通算224勝を挙げる。正力松太郎賞を歴代最多に並ぶ5回、2016年には野球殿堂入りを果たす。2020年監督在任中ながら筑波大学大学院人間総合科学研究科体育学専攻を修了。体育学修士取得。2022年4月より同大学院博士課程に進学、スポーツ医学博士取得に向け研究や検診活動を行う。 現在、仕事の傍ら農作業、DIYに勤しみ、子供たちの未来を見つめ、手作り球場や遊びの場を作る活動も行っている。
「英語自己啓発」は経営目標達成のための隠れた一手！ 英語対応人材が自然発生する組織の仕組みづくり
海外事業に必要な人材が不足している企業はおよそ70%。 今後、海外売上比率増加などの経営目標を達成するには英語対応人材の充足は必須条件です。 でも「採用」は優秀な人材の取り合い。英語の「選抜研修」は手間の大きさから大勢の育成に向かない。 パワーをかけて雇う・育てる側から退職者が出てしまう… 実は、「英語自己啓発」は海外売上比率アップなどの経営目標に欠かせない「人的資本のあるべき姿」達成に向けた隠れた一手であり、「英語対応人材」を社内に自然発生させる仕組みになり得る可能性を秘めています。さらに、選抜研修や採用活動のような予算も手間もかかりません。 英語対応人材が充足する状況を作る英語自己啓発の仕組みについて、他社事例を交えてご説明します。
Bizmates のプロダクトスペシャリスト。 大手英会話スクールで英語教師として10年勤めた後に、同社や出向先の大学院で英語コミュニケーションコースのカリキュラムと教材開発を担当。その他、著書として理系英会話アクティブラーニング書を二冊出版。
ダイバーシティ経営を実現するために D＆IからDE＆Iへ
ダイバーシティ経営（D&I）の推進が企業にとって重要な課題となっており、 多くの企業は女性の活躍促進や障害者雇用の推進などに取り組んでいます。 ただし、D&Iの推進では、特定のグループへの取り組みだけでなく、人材マネジメント全体の改革が求められています。 女性の活躍の場の拡大では、働き方や人材マネジメントの改革、さらには管理職の登用基準の見直しなどが必要です。 さらに最近は、D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）にE（エクイティ）を加えた、 DE&Iに取り組みの名称を変える企業が増えています。 しかし、エクイティの概念を理解し、それを実践に繋げている企業はまだ少数です。 講演では、エクイティの重要性とその取り組みなどに関して議論します。
1981年3月一橋大学大学院社会学研究科博士課程単位取得退学。1981年4月雇用職業総合研究所（現、労働政策研究・研修機構）研究員、1983年7月法政大学大原社会問題研究所助教授、1987年4月法政大学経営学部助教授、1991年法政大学経営学部教授、1996年8月東京大学社会科学研究所教授、2015年6月東京大学名誉教授、2014年10月中央大学ビジネススクール教授、2023年4月中央大学ビジネススクール・フェローなど。 著書・編著に 『人材活用進化論』（日本経済新聞出版社）、『人事管理入門（第３版）』（共著，日本経済新聞出版），『新しい人事労務管理（第7版）』（共著、有斐閣）、『職場のワーク・ライフ・バランス』（共著、日経文庫）、『男性の育児休業』（共著、中公新書）、『ワーク・ライフ・バランス支援の課題』（共編著、東京大学出版会）、『新訂・介護離職から社員を守る』（共著、労働調査会）、『ダイバーシティ経営と人材活用』（共編著、東京大学出版会），『働き方改革の基本』（共著，中央経済社）、『多様な人材のマネジメント』（共著、中央経済社）、『仕事と子育ての両立』（共著，中央経済社）、など。 兼職として、 内閣府・男女共同参画会議、経産省・なでしこ銘柄選定基準作成委員会、内閣府・少子化社会対策大綱の推進に関する検討会など政府の審議会や研究会の委員長や委員を歴任。民間企業との共同研究である「ワーク・ライフ・バランス＆多様性推進・研究プロジェクト」共同代表（https://wlb.r.chuo-u.ac.jp/index.html），人材サービス産業協議会，全国求人情報協会、連合総研などの理事。
自社にあった若手人材のオンボーディングのポイントとは ～新入社員のエンゲージメント合同調査の結果から探る～
価値観が多様化しているZ世代の若手社員が自社に定着しいきいきと活躍できるよう、 効果的なオンボーディングを重要課題とする企業が増えています。 企業においては、次世代を担う若手人材が自社に愛着を持ち、意欲的に働ける環境を創出するため、 彼らのエンゲージメントの現状を把握するとともに、さらなるエンゲージメント向上を目指して、 自社に合った適切な施策に取り組むことが求められています。 このような背景を踏まえ、HR総研では、33社626名の2023年度新入社員を対象に就業して約1年が経過したタイミングで、 どのようなエンゲージメント状態にあるのかを可視化する合同調査を実施しました。 本調査の結果をもとに、今後の新人オンボーディングをより効果的なものとするためのポイントについて、 様々な角度から解説いたします。
2015年政府系金融機関に入社。融資審査・コンサルティング業務に従事し、個人事業主・中小企業の経営課題解決を支援。大学と連携した地域活性化プロジェクトにも中心メンバーとして参画。2020年よりHR総研（ProFuture株式会社）の研究員に着任し、人事関連の調査業務を担当。
経営課題を解決！組織の生産性を最大化する健康経営の実践 ～「健康状態の見える化」がカギとなるコストを抑えて成果を出すアプローチ～
経営層・管理職・健康経営担当者の皆さまへ このセミナーでは、「運動施策がどれほど経営・組織課題の解決に貢献できるか」を、具体的な事例を交えてお伝えします。 「プレゼンティーズム」という言葉をご存じですか？ これは、労働者の健康問題が原因で労働遂行能力が低下する現象を指します。 実は、プレゼンティーズムによる1人当たりの年間損失額のトップは、頸部痛・肩こり、次いで腰痛が挙げられます。 さらに、2021年には「腰痛」が業務上の疾病として最も多く報告されています。 現代では、「人財」が企業の成功を左右します。 だからこそ、プレゼンティーズムを改善することは、経営課題の解決に直結します。 身体のコンディションを整えることは、プレゼンティーズムの改善だけでなく、ストレスの軽減など多くのプラス効果をもたらします。 単に形だけの健康経営施策ではなく、本当の意味での「健康経営」を実現しませんか？
「予防医療を運動から実施する」を掲げパーソナルトレーナーとして活動を始め、経営者・医師・弁護士など士業のクライアントを数多く担当、累計10,000時間のパーソナルトレーニング指導実績。 膨大な運動指導歴からその人に合ったトレーニングを構成・指導をし、姿勢改善をしながらボディメイクのサポートを行う。 2020年4月フラクタルワークアウト株式会社を設立し代表取締役に就任。 《経歴》 ・横浜市立大学卒業 身体運動論専攻 ・NSCA-CPT（NSCA Certified Personal Trainer） ・健康運動指導者 ・健康経営アドバイザー
メンタル不調による休職者発生を防ぐには？精神科産業医が語る従業員のメンタル不調予防 東京都で働く従業員のメンタル不調予防支援プログラムのご紹介
このセミナーでは、元参議院事務局産業医の吉田健一（精神科産業医）が、メンタル不調による休職者発生の現状と、従業員の目メンタル不調予防施策についてお話します。 従業員のメンタル不調は年々増加傾向にあり、特に若手社員である20代、30代で増えています。公務員に限った調査ですが、令和4年度のメンタル不調による長期病休者数は、10年前の約1.8倍になりました。 仮に年収600万円の社員が半年間休職した場合、必要となる追加コストは422万円にものぼるという内閣府の試算もあるように、職場で休職者が発生するということは、物理的・金銭的な負担が生じるものです。 近年では「診断書即日発行」を謳うメンタルクリニックの乱立などを背景に、「カジュアルな休職」が増えているようにも思えます。こうしたメンタル休職者の増加に対して、企業はどう対応していけばよいのか、現役の精神科産業医が解説いたします。 また、後半では従業員がメンタル不調に陥らないようにするための仕組みとして、従業員サーベイと相談窓口を活用した具体的な施策について解説します。関連して、現在フェアワークが休眠預金等活用事業の一環として取り組んでいる労働者のメンタル不調予防のためのプログラムについてご紹介します。
1999年 千葉大学医学部卒業、東京医科歯科大学精神科研修医、千葉県精神科医療センター医長、千葉県がんセンター緩和医療科医長を経て、2010年 医療法人社団 惟心会 理事長。 2019年 株式会社フェアワークを創業。2021 年 経産省後援「HR テクノロジー大賞」にて注目スタートアップ賞。 2023年 オンライン社内診療所「フェアクリニックオンライン」をプロデュース。 元参議院事務局 / 国土交通省東京航空局産業医
人的資本経営時代の人事DXで実現する組織エンゲージメント ～タレントマネジメントシステムで実現する秘訣とは～
昨今、人的資本をデータ化し戦略的に組織の生産性やエンゲージメント向上を最大化させるタレントマネジメントが注目されていますが、運用に課題がある企業も少なくありません。本講演では、エンゲージメント向上を実現するタレントマネジメント運用のポイントを先進企業の事例を交えながらご紹介します。
新卒で総合人材サービス会社に入社し、営業職として求職者と採用企業のマッチング成功に向けて、自社メディアを用いて採用課題解決に向けた提案活動に従事。2020年1月にカオナビへ入社し、フィールドセールス部門にて新規営業担当として中小規模の取引企業社数アップや大手企業への提案を担当した後、現在は同部門にてマネジメントを担当。
「自律型人材」「変革型人材」を育成する企業内教育におけるラーニング エクスペリエンス デザインとは？
より多くの受講者に、より高い学習効果をもたらす“教育のあり方“について語ります 人材育成 ビジネス環境が激しく変化を続ける今、企業においては、変化に対して自ら考え、行動できる“自律型人材”、あるいはイノベーションを起こし、新たなビジネスを構築できる“変革型人材”の育成が急務です。しかし、従来の、教える人と教わる人という学習スタイルでは、こういった人材の育成は困難です。 本講演では、ラーニング エクスペリエンス デザイン(LXD)に着目し、「自律型人材」「変革型人材」育成に必須の “受講者による自律学習と相互理解“ を促進する際の注意点と手順を理解したうえで、熊本大学名誉教授の鈴木克明氏と共に、学習を効率化し、かつ効果を最大化していくための方策を考えます。
1959年生まれ。Ph.D.（フロリダ州立大学教授システム学専攻）。ibstpi®フェロー・元理事（2007-2015）、日本教育工学会監事・第8代会長（2017-2021）、教育システム情報学会顧問、日本教育メディア学会理事・第7期会長（2012-2015）、日本医療教授システム学会副代表理事、日本イーラーニングコンソシアム名誉会員など。 主著に「研修設計マニュアル」、「教材設計マニュアル」、「教育工学を始めよう（共訳・解説）」、「インストラクショナルデザインの原理（共監訳）」、「学習意欲をデザインする（監訳）」、「インストラクショナルデザインとテクノロジ（共監訳）」などがある。
「自律型人材」「変革型人材」を育成する企業内教育におけるラーニング エクスペリエンス デザインとは？
より多くの受講者に、より高い学習効果をもたらす“教育のあり方“について語ります 人材育成 ビジネス環境が激しく変化を続ける今、企業においては、変化に対して自ら考え、行動できる“自律型人材”、あるいはイノベーションを起こし、新たなビジネスを構築できる“変革型人材”の育成が急務です。しかし、従来の、教える人と教わる人という学習スタイルでは、こういった人材の育成は困難です。 本講演では、ラーニング エクスペリエンス デザイン(LXD)に着目し、「自律型人材」「変革型人材」育成に必須の “受講者による自律学習と相互理解“ を促進する際の注意点と手順を理解したうえで、熊本大学名誉教授の鈴木克明氏と共に、学習を効率化し、かつ効果を最大化していくための方策を考えます。
茨城大学教育学部卒業。青山学院大学ワークショップデザイナープログラム修了。大学卒業後、大手広告代理店、クリエイティブプロダクションなどで営業や企画業務に従事。社内プロジェクトで、教育制度の整備・クリエイターズスクールの立ち上げに携わったことをきっかけに人材育成業界へ転身。プログラム開発、教材作成、eラーニング/モバイルラーニングコンテンツの開発・制作に携わる。コミュニケーションスキル、ビジネス基礎知識などのテーマで講師登壇実績多数。北欧の成人教育（民間学校やスタディサークルといった学びの場）に興味を持ち、スウェーデンの民間学校、Folkhogskolaへ留学。留学経験を通して、成人が学び直す、学び続ける場づくりやダイバーシティ＆インクルージョンを踏まえた学校運営について学ぶ。マイペースにスウェーデン語を勉強中。
未来の企業成長を支える！三菱重工とメルカリに学ぶグローバル人材育成と言語教育の取り組み ～自ら学び続ける文化を醸成するための人事施策～
本セッションでは、三菱重工とメルカリの取り組みを例に、持続的な企業成長を実現するためのグローバル人材育成と言語教育のベストプラクティスを共有いたします。 グローバルビジネスにおける競争力を高めるために、三菱重工が実施しているグローバルなコミュニケーションスキル習得支援、多様なバックグラウンドを持つ人材を積極的に採用し、社内のダイバーシティを推進しているメルカリの戦略について、具体的な人事施策や成功事例、見えてきた課題などを対談形式で深堀します。また、継続的な学びを支える文化の醸成に関する取り組みについても詳しく探ります。 対象者： ・企業の人事担当者 ・教育・研修担当者 ・経営層・マネジメント層 本セッションは、企業の持続的成長を目指し、グローバルな視点と最新の人事施策を学ぶ絶好の機会です。ご興味のある方は、ぜひご参加ください。
大学卒業後、日立製作所に入社し、工場での労務管理に従事した後、2014年に三菱重工業と日立製作所の火力発電事業の統合に伴い発足した三菱日立パワーシステムズへ転籍し、グローバル人事や制度統合に従事。その後、三菱重工にて全社の人事・労務管理に携わった後、2024年から現職にて採用・人材育成を統括。
未来の企業成長を支える！三菱重工とメルカリに学ぶグローバル人材育成と言語教育の取り組み ～自ら学び続ける文化を醸成するための人事施策～
本セッションでは、三菱重工とメルカリの取り組みを例に、持続的な企業成長を実現するためのグローバル人材育成と言語教育のベストプラクティスを共有いたします。 グローバルビジネスにおける競争力を高めるために、三菱重工が実施しているグローバルなコミュニケーションスキル習得支援、多様なバックグラウンドを持つ人材を積極的に採用し、社内のダイバーシティを推進しているメルカリの戦略について、具体的な人事施策や成功事例、見えてきた課題などを対談形式で深堀します。また、継続的な学びを支える文化の醸成に関する取り組みについても詳しく探ります。 対象者： ・企業の人事担当者 ・教育・研修担当者 ・経営層・マネジメント層 本セッションは、企業の持続的成長を目指し、グローバルな視点と最新の人事施策を学ぶ絶好の機会です。ご興味のある方は、ぜひご参加ください。
外資系国際物流会社を経て2013年より日本語トレーナーとして活動。留学生やビジネスパーソン、看護師・介護士候補者への日本語教育を担当。2018年7月よりメルカリに在籍。日本語プログラムとスピーキングテストを開発。また「やさしいコミュニケーション」の社内トレーニングを主導。メルカリでは、日本語または英語のほうが話しやすい社員が同じチームで仕事をしていることが多い。言語のバックグラウンドが異なる社員同士が、お互いにどのように歩み寄りのコミュニケーションをしたらよいか社員に伝えている。
未来の企業成長を支える！三菱重工とメルカリに学ぶグローバル人材育成と言語教育の取り組み ～自ら学び続ける文化を醸成するための人事施策～
本セッションでは、三菱重工とメルカリの取り組みを例に、持続的な企業成長を実現するためのグローバル人材育成と言語教育のベストプラクティスを共有いたします。 グローバルビジネスにおける競争力を高めるために、三菱重工が実施しているグローバルなコミュニケーションスキル習得支援、多様なバックグラウンドを持つ人材を積極的に採用し、社内のダイバーシティを推進しているメルカリの戦略について、具体的な人事施策や成功事例、見えてきた課題などを対談形式で深堀します。また、継続的な学びを支える文化の醸成に関する取り組みについても詳しく探ります。 対象者： ・企業の人事担当者 ・教育・研修担当者 ・経営層・マネジメント層 本セッションは、企業の持続的成長を目指し、グローバルな視点と最新の人事施策を学ぶ絶好の機会です。ご興味のある方は、ぜひご参加ください。
名古屋大学工学部を卒業後、新卒第1期生としてApple Japanへ入社。2年半で担当課長へ。その後、教育測定研究所に参画し、ビジネス向け英語テストの開発・人材管理、営業プロセスの構築等、10年以上の企業向け英語テストの普及・業界経験を経て2022年6月にgoFLUENTに入社。大手グローバル企業の人材育成を支援する。
新たな経営戦略としての健康経営と人的資本への投資戦略 まだ間に合う！データの活用と体制の整備
従業員の健康保持・増進への投資は、事業の収益性を高めると同時に事業コストの低減も得られる経営合理的な取り組みです。その実践には、医療専門知識はもとよりデータや理念にもとづく健康戦略が必須です。 健康戦略は企業の成長戦略と足並みを揃える必要があり、そのためにも健康戦略や健康投資は単なる「コスト」ではなく、将来に向けた「投資」であるという理解が経営層にも求められます。 本セミナーでは健康経営の意義やメリット、将来の展望を具体的な事例やデータを交えて紹介します。そして、参加者の皆さまが自社で健康経営を起案・推進するための具体的なステップや経営層の巻き込み方、経営層に期待すべき役割・リーダーシップもお伝えします。 このセミナーを通じて、企業が取り組むべき健康への投資と本来のヘルスケアへの理解が深まると幸いです。 是非お気軽にご参加ください。
東京大学医学部を卒業後、循環器内科、救急医療などに従事。Harvard Business School修了を経て、科学技術振興機構フェロー、内閣官房企画調査官、厚生労働省参与などを歴任。 病気にさせない医療の実現に向けてミナケアを創業し、産業創出や政策提言などを国内外で行う。 共著書に『投資型医療』（2017、ディスカヴァー・トゥエンティワン）、訳書に『医療戦略の本質』（マイケル・E・ポーターら著、2009、日経BP社）などがある。
活気ある組織づくりを支える産業保健 ～メンタルヘルス対策を中心に考える～
人事を支える存在として、産業医や社労士などの専門職がいます。 皆さまの企業では十分に活用できているでしょうか。 個別のケース対応のみならず、新型コロナウイルスによるパンデミック、健康経営、多様な働き方など、 専門家に相談したい事柄は増えてきているのではないでしょうか。 今回の講演では、特に「産業保健」にフォーカスし、 産業医の守備範囲とは？どんな相談をしたらいいのか？など産業医への理解を深めつつ、 人事と産業保健の相乗効果について考える時間にできればと思います。 メンタルヘルス対策については、守りの対策だけでなく、攻めの対策についても触れながら、 これからの職場の健康づくりについてお伝えしたいと思います。
日本医科大学医学部2012年卒。 東邦大学医療センター大森病院にて心身医学を学ぶ。社会課題、職域の健康施策への関心から2015年に独立。2016年にビジョンデザインルーム株式会社を立ち上げ、これまでに20社以上の産業医を歴任。日常に溶け込んだ予防医療の実践、メンタルヘルス、ウィメンズヘルスの啓蒙活動、社内研修に尽力している。 医師、労働衛生コンサルタント、公認心理師
活気ある組織づくりを支える産業保健 ～メンタルヘルス対策を中心に考える～
人事を支える存在として、産業医や社労士などの専門職がいます。 皆さまの企業では十分に活用できているでしょうか。 個別のケース対応のみならず、新型コロナウイルスによるパンデミック、健康経営、多様な働き方など、 専門家に相談したい事柄は増えてきているのではないでしょうか。 今回の講演では、特に「産業保健」にフォーカスし、 産業医の守備範囲とは？どんな相談をしたらいいのか？など産業医への理解を深めつつ、 人事と産業保健の相乗効果について考える時間にできればと思います。 メンタルヘルス対策については、守りの対策だけでなく、攻めの対策についても触れながら、 これからの職場の健康づくりについてお伝えしたいと思います。
教育系業界紙にて記者、営業職に従事した後、顧客から誘われて映像機器メーカーのマーケティング職として転職。転職先で労使紛争が生じ、人事労務の大切さを痛感。社会保険労務士資格を得て、都内大手の社会保険労務士法人に就職し、小規模事業所から上場企業まで幅広い顧問先を担当。現在は、東京都、埼玉県に拠点を持つディーセントワーク社会保険労務士法人の代表社員として、顧問先企業の人事労務を支援している。 特定社会保険労務士、キャリアコンサルタント
自分の壁を設けないキャリアの作り方 ～専業主婦からドムドムハンバーガー社長になるまで～
東京・町田に、日本初のハンバーガーチェーンとして誕生した「ドムドムハンバーガー」。 2017年、低迷していた業績を回復に導いたのは、 ドムドムフードサービスに入社後、わずか9か月で社長に就任した藤﨑忍氏でした。 専業主婦だった藤﨑氏は、39歳でSHIBUYA109のショップ店員に初めて就職、 その後44歳で居酒屋を開業、51歳でドムドムフードサービスに入社、すぐ社長に抜擢されたという、 異色のキャリアの持ち主です。 年齢や過去の経験にとらわれず、常に自分と向き合いチャレンジを続けてきた藤﨑氏に ご自身のこれまでのキャリアの変遷についてお話しいただくとともに、 トークセッションでは、藤﨑氏のキャリアのつくり方についての考え方をお聞きしていきます。 キャリア自律の時代、人事部門の方々に必見のセッションとなります。
青山学院女子短期大学卒業後 21歳で結婚。 主婦として子育てなどに奔走していたが、39歳の時に夫が病に倒れ、商業施設「渋谷109」、株式会社ブティックヤマトヤ「MANA」店長に。人生初の就職であったが若いスタッフと共に働き新しい価値観を見出す。その結果年商を倍に躍進させる。2009年夫が脳梗塞を患い介護生活に入る。５年間働いた後退職、居酒屋アルバイトを経て2011年から東京・新橋に家庭料理の店「そらき」を開店し、翌年には２軒目「SoRa-ki:T」を出店。2017年に再生事業を行う株式会社レンブラントインベストメント入社。併せて株式会社ドムドムフードサービス出向。ドムドムハンバーガーの新商品開発担当、新店店長、東日本地区スーパーバイザーを務める。
なぜ理系採用での母集団形成において大学、研究室訪問が有効なのか？ 関係構築の手法、訪問する際の注意
理系採用は、通常の新卒採用以上に難易度が上がっています。従来の施策では母集団形成ができないとお悩みの方も多いのではないでしょうか。 自社とマッチした学生との接点を作るための手段として研究室、大学訪問に取り組まれる企業も増えてきています。 本講演ではなぜ研究室訪問が有効なのか、実行する際の注意点やポイントを理系学生の動向を交えながら解説します。
大学卒業後、株式会社イプロス(キーエンスグループ)へ新卒入社。 製造メーカーを対象とした法人営業、販促・マーケティング、人事・採用、商品企画、新規事業など幅広く担当。 約10年間勤務後、2018年株式会社テックオーシャンに参画。 取締役として、事業推進を統括。
“笑い”の力で組織を変える 〜上司が持つべき「憧れられる力」と若手が持つべき「可愛がられる力」とは〜
若手社員との関わる時間や育成の仕方が変化している昨今、多くの企業様から若手に対し「主体的に関わってこない」「離職が続いている」といった相談をいただきます。また管理職の方からも「管理職側の心理的安全性がない」「管理職になりたい若手がいない」といったお悩みを聞きます。 本講演では“笑い”を活用した管理職の“チームを作る力”“若手を育てる力”について、具体的事例を交えて若手育成のポイントをお伝えします。
浅井企画で芸人として活動後、人事系コンサル会社に就職。営業MVP等数々の賞を受賞。2018年2月に株式会社俺を設立。 お笑い芸人からの転職支援「芸人ネクスト」、笑いの力で組織を変える「コメディケーション」の事業を展開。 これまでに「芸人ネクスト」で100名以上の芸人の転職に関わり、「コメディケーション」は約260社以上の企業に導入され、受講者は26,000名を超えています。 3冊累計3万部を突破。 1作目「ウケるは最強のビジネススキルである。」日本経済新聞社 2作目「コンプレックスは営業の最高の武器である。」日本経済新聞社 3作目「おもしろい人が無意識にしている 神雑談力」東洋経済新報社
若手社員の働きがいを向上させる人材マネジメントとは ～最新調査から働きがいと人事教育施策との関係を探る～
少子高齢化や労働市場の流動化が進む中、若手社員が働きがいを感じパフォーマンスを発揮できる環境を整えることが、 優秀な人材の確保と定着、ひいては企業の競争力を維持するために極めて重要です。 先行研究からも、社員が働きがいを感じることで生産性や創造性が発揮されるだけでなく、 離職率の低下にも寄与することが示されています。 若手社員の価値観が多様化し、個々人に寄り添ったマネジメントが求められる中、 若手社員の働きがいを高めるためには、現場のマネジメントだけに依存するのではなく、 人事・教育部門を中心とした組織的なアプローチが求められるでしょう。 本講演では、最新の調査結果と、若手社員に関する研修や制度設計で培った知見をもとに、 若手の働きがいを高め、活躍を促すための人事・教育部門の具体的なアプローチについて示唆・提言いたします。 ぜひご参加ください。
コンサルタントとして企業組織のOJT制度やメンター制度の設計・導入・運用・改善支援に従事するとともに、研修講師として管理職向けのマネジメント研修・ビジネスコーチング研修から若手社員向けのキャリア開発研修・リーダーシップ研修まで広く携わる。また、大学教員としてZ世代である現役大学生に対し、ゼミやビジネスコミュニケーションスキルの授業を担当。
若手社員の働きがいを向上させる人材マネジメントとは ～最新調査から働きがいと人事教育施策との関係を探る～
少子高齢化や労働市場の流動化が進む中、若手社員が働きがいを感じパフォーマンスを発揮できる環境を整えることが、 優秀な人材の確保と定着、ひいては企業の競争力を維持するために極めて重要です。 先行研究からも、社員が働きがいを感じることで生産性や創造性が発揮されるだけでなく、 離職率の低下にも寄与することが示されています。 若手社員の価値観が多様化し、個々人に寄り添ったマネジメントが求められる中、 若手社員の働きがいを高めるためには、現場のマネジメントだけに依存するのではなく、 人事・教育部門を中心とした組織的なアプローチが求められるでしょう。 本講演では、最新の調査結果と、若手社員に関する研修や制度設計で培った知見をもとに、 若手の働きがいを高め、活躍を促すための人事・教育部門の具体的なアプローチについて示唆・提言いたします。 ぜひご参加ください。
調査担当として人材開発領域の調査の企画・分析を行う。直近の調査に「マネジメント教育実態調査～若手社員に対する人材マネジメントの実態～」
中途採用者の不必要な離職を防ぐ。世代別に合わせた離職の要因分析と定着施策・オンボーディングのポイント
新卒採用の難易度が上がり、中途採用で若手を採用する手法に切り替える企業が増えています。 しかし中途採用者の2年以内での離職率は30％を超えると言われており、定着に課題がある企業が多く見受けられます。本講演では、世代別の離職の要因分析結果をご紹介するとともに、定着率を向上させるためのオンボーディング施策についてお伝えいたします。
人材採用コンサルティング会社に入社後、法人営業、支店長として福岡支店立上げ、研修事業部立上げ。その後大手向け教育・研修会社でマーケティング部門長を務め、大手企業の研修講師としても登壇。2015年カケハシスカイソリューションズで執行役員に就任、研修事業開発・推進とダイバーシティ推進に注力。
これからの介護と仕事の両立支援 育児と介護の違いに留意を
今年5月に改正育児・介護休業法が成立しました。 この改正法で、仕事と介護の両立支援について、企業から従業員への制度周知や意向確認等が義務化されました。 今後、企業の担当者には、仕事と介護の両立支援について正しい知識をもつことが求められます。 そこで、この問題についてよくある誤解を解き、正しい考え方を解説します。 ポイントは「介護は育児と違う」ということです。 育児・介護休業法は、育児とよく似た両立支援制度を介護についても規定しています。 しかし、従業員が育児と同じように制度を利用しないよう注意する必要があります。 また、その観点から、法定を上回る制度づくりの留意点も解説したいと思います。
慶應義塾大学文学部社会学専攻卒業、東京工業大学大学院社会理工学研究科博士課程単位取得後退学、博士（経営学）（法政大学）。2005年より労働政策研究・研修機構研究員、2023年から現職。厚生労働省「今後の仕事と家庭の両立支援に関する研究会（2014～15年度）、「今後の仕事と育児・介護の両立支援に関する研究会」（2022～23年度）の参集者として、育児・介護休業法改正に関わる。主な著作に『介護離職の構造 育児・介護休業法と両立支援ニーズ』（労働政策研究・研修機構、2023年）で第46回労働関係図書優秀賞受賞。
辞める人、潰れる人、ぶら下がる人を生まない組織を目指す 組織の持続的成長を実現するための「人材定着戦略」の描き方
＜こんな課題を感じている方におすすめ＞ ・若手／中堅社員や優秀な社員の離職に危機感を感じている ・離職対策がしたいが、何から手を付ければいいか分からない ・離職による将来的な事業継続に不安を感じている ・様々な施策はやったが手詰まり感があり、限界を感じている ・組織が拡大している中で、早期離職やメンタルヘルス不調などの課題が増えている ・組織の持続的成長を目指す中で、人材の定着や組織活性に課題を感じている 「入社後早期の離職」「優秀社員の離職」「メンタル不調による長期休職や離職」というお悩みは、企業が成長し組織の規模が変わっていく中で、必ずと言っていいほど向き合う問題です。また、近年は既知の通り、「働き手がいない」「採用しても来ない」時代です。主婦層や高齢者の労働参加が増えているとはいえ、長期的に考えると日本の人口減少に伴い働く人の数そのものが減っていく中で、いかに人材を定着させ企業成長・事業継続に繋げていくか？は、どの企業にとっても重要なテーマです。 そこで、本講演では、企業成長・事業継続に欠かせない「人材定着」をテーマに、早期離職やメンタルダウンを防ぎ組織活性を高めるための人材定着戦略の全体像と対策をお伝えします。
名古屋市立大学医学部卒。病院勤務を経て、2008年ロンドン大学ロンドンビジネススクールにてMBAを取得。戦略系コンサルティングファームを経て、2009年「医療・心理・経営の要素を用いた『ココロを扱うコンサルティングファーム』」としてエリクシアを設立。これまで3万件以上の産業医面談で得られた従業員の声、年間1000以上の組織への従業員サーベイで得られる定量データ、コンサルティング先の経営者や人事担当者の支援・交流で得られた情報をもとに、「個人と組織のココロの見える化」に取り組む。メンタルヘルス対策／離職対策の専門家として企業を支援。著書に『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？』（クロスメディア・パブリッシング）等。
チームの幸福度を高める働き方 ～会社の業績向上につながるウェルビーイングの実践～
チームの幸福度と業績を高めるウェルビーイング経営の基本について述べる。まず、幸せには長続きしない幸せと長続きする幸せがあることを述べる。次に、長続きする幸せのうち、心的要因についての因子分析を行って求めた「幸せの4つの因子」について述べる。4つの因子とは、やってみよう因子、ありがとう因子、なんとかなる因子、ありのままに因子である。また、これらの条件を満たした幸福経営のあり方や、従業員満足度やエンゲージメントなどの他の指標との関係について、事例も交えて述べる。
1984年東京工業大学卒業、1986年同大学修士課程修了。キヤノン株式会社、カリフォルニア大学バークレー校訪問研究員、ハーバード大学訪問教授等を経て現在慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科教授。武蔵野大学ウェルビーイング学部長兼務。博士（工学）。著書に、『ディストピア禍の新・幸福論』（2022年）、『ウェルビーイング』（2022年）、『幸せな職場の経営学』（2019年）、『幸せのメカニズム』（2013年）、『脳はなぜ「心」を作ったのか』（2004年）など多数。日本機械学会賞(論文)（1999年）、日本ロボット学会論文賞（2003年）、日本バーチャルリアリティー学会論文賞（2007年）などを受賞。専門は、システムデザイン・マネジメント学、幸福学、イノベーション教育など。
チームづくりの3つの鍵。上司が実践するコミュニケーションをアップデート【AI x 心理学】 JR東日本の事例から『人材マネジメントの新しい可能性』を紐解く～小杉俊哉氏とパネルディスカッション～
世代間ギャップ、エンゲージメント、モチベーション、若手の早期離職など、職場にはコミュニケーションに関わる課題が山積。 一方、変化に対応できる人材マネジメントが目指すべき方向性とは、VUCA（不確実で予測が困難で曖昧かつ複雑）の状況下でも、未知の課題を発見し解決する可能性を高められる、管理職のコミュニケーション力の育成を通じたチームづくりではないでしょうか。 そこで、チームづくりの鍵を握る上司のコミュニケーションをアップデートした例として、JR東日本様の取り組みをご紹介して頂いた後、小杉俊哉先生を交えたパネルディスカッションを通じて、人材マネジメントへの示唆を探ります。
1998年 東日本旅客鉄道株式会社に入社。水戸土木技術センターに配属され、鉄道の安全安定輸送を守るため、主に土木設備のメンテナンス業務に従事してきた。 設備部企画課や本社勤務なども経験し、2023年6月より新たに発足した業務変革Gに着任。現在は新技術やDX推進などを担当し、職場の課題解決に向けて取り組んでいる。
チームづくりの3つの鍵。上司が実践するコミュニケーションをアップデート【AI x 心理学】 JR東日本の事例から『人材マネジメントの新しい可能性』を紐解く～小杉俊哉氏とパネルディスカッション～
世代間ギャップ、エンゲージメント、モチベーション、若手の早期離職など、職場にはコミュニケーションに関わる課題が山積。 一方、変化に対応できる人材マネジメントが目指すべき方向性とは、VUCA（不確実で予測が困難で曖昧かつ複雑）の状況下でも、未知の課題を発見し解決する可能性を高められる、管理職のコミュニケーション力の育成を通じたチームづくりではないでしょうか。 そこで、チームづくりの鍵を握る上司のコミュニケーションをアップデートした例として、JR東日本様の取り組みをご紹介して頂いた後、小杉俊哉先生を交えたパネルディスカッションを通じて、人材マネジメントへの示唆を探ります。
元・世界最大のIT商社であるTDシネックスジャパン株式会社常務執行役員としてDXやマーケティングなど４部門を統括。組織改革、マーケティング、ビックデータが専門。DXの本質はITツールより人のモチベーションがより重要、が信念。岡山大学、環太平洋大学 非常勤講師（特任准教授）。
新入社員研修のアンコンシャスバイアスに気づく 一周回って、Z世代の育成で変えること／変えないこと
「効果的なZ世代の育成とは？」について、久しく議論がされています。人事のご担当者様も頭を悩ませており、相談を受ける弊社もどのような内容・方法が適切なのか、考え続けてきました。 モヤモヤの原因は、Z世代以前の研修企画担当者や現場の上司世代とZ世代の新入社員では、価値観が異なるにも関わらず、研修企画担当者が無意識にZ世代以前の価値観に囚われて、Z世代に届きにくい研修・育成になってしまっていたことが考えられます。 そのような、Z世代以前の価値観によって生まれるアンコンシャスバイアスに気づき、Z世代に合わせた新入社員研修の内容・伝え方を検討することが必要です。 一周回って、すべてを新しく変える必要はありません。 2024年4月に約27,000名の新入社員に研修を提供しているアルーの知見をもとに、新入社員研修において、変えること／変えないことをご紹介します。
米国州立ネブラスカ大学リンカーン校舞台芸術学部演劇学科卒。2009年に新卒でアルー株式会社に入社。10年以上にわたり、教育研修プログラムのカスタマイズ・新規開発に従事。幅広い業界、階層、テーマのプログラム開発を経験。新入社員～管理職層の講師登壇や社内の開発部署の熟達度認定制度の設計も行う。
中堅社員の「部下力」強化 ～上司の右腕、左腕への進化ポイント～
プレイングマネジャーが当たり前の時代。チームの成果責任、部下の指導・管理・育成・評価責任を抱え、さらに自らも日々現場で悪戦苦闘する職場のマネジャー。その負荷、ストレスは凄まじい。だからこそ今、職場の中堅社員、次期管理職候補が、「チームの中でどう在るか」が重要テーマとして問われている。本講演では、中堅社員の『部下力』強化、上司の右腕、左腕への進化ポイントについてお伝えします。
私自身、組織開発・人材開発を主事業とする株式会社セルフトランセンデンス代表として、 研修講師、コンサルタントとして、日々現場で悪戦苦闘している方々と向き合う日々。 昨今、特に感じるのが、「管理職クラスが疲弊し、元気がない」ということ。 そんな管理職を見て、「自分は管理職になりたくない」と思う若手、中堅が増えているという悪循環。 この状況を何とか打破したい、それが私自身の強い想いであり、 「世の中の、疲弊しているプレイングマネジャーに火をつける」をミッションに定め、 この仕事に取り組んでいる。 本講演のテーマ、「部下力」強化もこの状況を打破する一助になれば幸いです。
英語力の底上げと発信力強化が進まないホントの理由 英語リスキリング成功企業から学ぶ改善の3ステップ！
「英語力の底上げ」と「発信力の強化」は、社内英語教育の長きに渡る課題です。英語力の必要性を訴え、TOEIC等のテストを行い、アプリや英会話を提供しても「申込が少ない」「成果が出ていない」。とりわけ、英語苦手の理系社員のボトムアップが進んでいない。あるいは、英語の基礎力があるはずなのに、「会議で発言しない」「英語上級者に頼りきり」など、期待通りの成果が出ていないといった相談をよく頂きます。本講演では、社員の英語リスキリングにおける先進事例に学び、脳科学、第二言語習得理論、メタ学習など最新の科学的知見に基づく問題の解決方法が学べます。
1964年、北海道生まれ。東京都立大学工学部卒。29歳、初の海外出張を契機に、大の苦手だった英語と向き合うことを決意。自己学習のみで、TOEICテスト335点から900点台へ（現在990点）。経験を綴った本の執筆を経て、35才で会社を設立し、英語トレーニング指導のプロに転向。経験とデータに裏付けされた解説が多くの社会人に支持され、セミナー受講者は、トヨタ自動車、ソニー、東芝、富士通、三菱電機、キヤノンなど、200社10万人を越える。著書に「TOEICテストで高得点を取れる人と取れない人の習慣」（明日香出版）など70点以上。
従業員の離職防止・モチベーション向上を実現する、最適な人事制度設計の方法 ~若手のエンゲージメントを高める人事制度事例を多数紹介~
人事制度設計の中でも【従業員の離職防止/若手のエンゲージメント向上】に繋がる、 実際に運用可能な一般的な人事制度（等級制度・評価制度・報酬制度）を、スピーディ（3ヶ月程度）に 完成させる方法を解説させていただきます。 弊社はこれまでに、100社以上の人事評価制度に関するコンサルティングを行ってまいりましたが、 その中でも以下のようなお悩みを多くいただきました。 --- ＜お寄せいただくお悩み（一例）＞ ・従業員の離職防止に繋がる人事制度設計を行いたい ・若手のエンゲージメントを高める人事制度設計を行いたい ・上記の制度設計をスピーディかつライトに行いたい --- しかしそんな中で、人事制度は機密性が高い情報を取り扱うことから、 各社の情報はあまり公開されておらず、ブラックボックスになっているため、 いざ取り組もうと思っても何をすれば良いか分からない状態になっています。 そこで、上記テーマについてを簡潔でわかりやすく解説する講演をさせていただきます。
慶應義塾大学法学部を卒業後、PwCコンサルティング合同会社に入社。 人事コンサルティング領域に従事し、製造・小売・通信・金融等の大手企業に対して、 人材マネジメント戦略策定および人事制度構築、役員報酬設計、残業削減・退職率低下、 などのプロジェクト実績を有する。 現在はハイマネージャー株式会社を創業し、 ハイブリッドワークでの組織のエンゲージメントやパフォーマンス向上を支援する、 パフォーマンスマネジメント・サービス「HiManager」の提供および マネジメント・人事評価に関するコンサルティングを行っている。 一般社団法人ピープルアナリティクス＆HRテクノロジー協会 研究員。
労務トラブルを防ぐ！社労士が解説 就業規則の「見落としがちな」５つの注意点
HRテクノロジー ■セミナー内容 1．社労士紹介 2．就業規則の基本のおさらい 3．就業規則で見落としがちなポイント 4．理想的な就業規則の運用方法 5．社労士に相談すべきタイミングとは 6．最後に ■こんな方におすすめ ・就業規則や労務関連規定の整備が必要と感じている ・一度作成してから就業規則を見直しておらず、不安を感じている ・勤怠や人事評価、給与計算のシステム導入がうまくいかない ・社労士に相談したいが、どのようなタイミングで相談していいかわからない ■企業のリスクになりかねない、「就業規則の見落としがちなポイント」を、社労士が解説！ 就業規則は、企業と従業員の双方にとって非常に重要です。就業規則の不備によるトラブルが、法的な問題にまで発展するケースもあります。にもかかわらず、テンプレートをそのまま使用したり、一度作成した就業規則を見直さない企業が多く見受けられます。 本セミナーでは、労務トラブルを未然に防ぎ、実務に即した就業規則を整えるための見落としがちなポイントを詳しく解説します。登壇者は、Authense社会保険労務士法人の代表であり、社会保険労務士の桐生由紀です。企業の人事としての豊富な経験と、社会保険労務士としての知見を活かし、就業規則に関する誤解やトラブルの種についてわかりやすく説明します。 労務管理の強化に役立つ実践的な知識を得たい経営者や人事労務担当者の方、ぜひご参加ください。
成蹊大学文学部英米文学科卒 Authense 社会保険労務士法人 代表社会保険労務士 弁護士法人Authense 法律事務所 Managing Director 創業間もないベンチャー企業だったAuthense法律事務所と弁護士ドットコム株式会社の管理部門の構築を牽引。その後、Authense社会保険労務士法人を設立し、代表に就任。 企業の人事としての長年の経験と社会保険労務士としての知見、双方の視点からの提案力を強みとする。3児の親として子育てしながらのマネジメント職、資格取得など自身の経験を活かした業務効率化のアドバイスにも定評がある。
【第13回 日本HRチャレンジ大賞 特別講演】PayPayの"世界No.1"D&I企業へのチャレンジ ～組織全体がフルパフォーマンスを発揮するための取り組みとは～
PayPay株式会社は、2018年の創業以来、フィンテック領域でNo.1サービスを目指し、 ユーザーファーストの精神でサービス提供を続けています。 この急成長を支えるため、世界中の優秀な人材を集めながら、 高パフォーマンスを発揮するグローバル企業への進化が求められてきました。 そこで同社は『No.1チャレンジ』と題し、 最たる特徴であるリモートワーク制度「WFA」を基盤としながら、 組織パフォーマンス最大化実現のために幅広い取組みを実施。 国籍やライフステージに左右されない多様な人材の獲得を可能とし、 柔軟かつ効果的な組織運営を実現しています。 本講演では、上記の取り組みにより、 第13回 日本HRチャレンジ大賞で『大賞』を受賞した、 PayPay株式会社 早川桃子氏、光主 有希氏と 同賞の審査委員長を務めた学習院大学 名誉教授 今野浩一郎氏が登壇。 事業成長を支え、組織全体がフルパフォーマンスを発揮できる組織にするための PayPay社の具体的な取り組み内容をご紹介いただくとともに、 その背景や取り組みの成果、現状の課題などについて深掘りしてまいります。
オーストラリアのWollongong大学を卒業後、海運会社で西南アジア航路を担当。その後人事コンサルティング会社で外資・日系企業のRPOを経験し、現LINEヤフー株式会社で中途・新卒・海外採用に従事。エンジニアのグローバル採用立ち上げのため2019年よりPayPay株式会社へ出向し、外国籍社員のオンボーディング、リテンションに注力すべくHRBPへ異動。現在はPayPayおよびPayPay IndiaのHRBPとして組織課題と日々格闘中。また、グループ会社の外国籍社員受入の立ち上げにも参画し受入体制の整備をサポート。 プラベートでは2匹のチワックスと日々格闘中。
【第13回 日本HRチャレンジ大賞 特別講演】PayPayの"世界No.1"D&I企業へのチャレンジ ～組織全体がフルパフォーマンスを発揮するための取り組みとは～
PayPay株式会社は、2018年の創業以来、フィンテック領域でNo.1サービスを目指し、 ユーザーファーストの精神でサービス提供を続けています。 この急成長を支えるため、世界中の優秀な人材を集めながら、 高パフォーマンスを発揮するグローバル企業への進化が求められてきました。 そこで同社は『No.1チャレンジ』と題し、 最たる特徴であるリモートワーク制度「WFA」を基盤としながら、 組織パフォーマンス最大化実現のために幅広い取組みを実施。 国籍やライフステージに左右されない多様な人材の獲得を可能とし、 柔軟かつ効果的な組織運営を実現しています。 本講演では、上記の取り組みにより、 第13回 日本HRチャレンジ大賞で『大賞』を受賞した、 PayPay株式会社 早川桃子氏、光主 有希氏と 同賞の審査委員長を務めた学習院大学 名誉教授 今野浩一郎氏が登壇。 事業成長を支え、組織全体がフルパフォーマンスを発揮できる組織にするための PayPay社の具体的な取り組み内容をご紹介いただくとともに、 その背景や取り組みの成果、現状の課題などについて深掘りしてまいります。
コンサルティングファームや外資系自動車メーカーなどで営業および営業企画を経験した後、2021年1月PayPayに入社。入社後は営業企画部エンプラ企画チームのリーダーとして事業成長にコミットし、主にデータドリブンセールス推進や営業KPIや営業インセンティブ、営業評価制度の企画～運用に従事。その後、社内公募制度を利用しHRBP部へ異動。異動後は超グローバル組織であるエンジニア組織の担当BPとして事業部に伴走する傍ら、全社横断施策のプロジェクトリードやエンジニア組織のオンボーディングプログラムの大幅リニューアルに奮闘。現役の社会保険労務士として活動中。
金融庁が重要視する人的資本経営の“実践” ～企業が構築すべき人事戦略のストーリーとは～
人的資本経営を本質的に実現するためには、 「何を開示するか」ではなく「いかに実践するか」が重要です。 有価証券報告書において人的資本情報開示を義務化し、 人的資本経営コンソーシアムのオブザーバーを経済産業省とともに務めるなど、 日本企業の人的資本経営を「開示」と「実践」の両面から推進する金融庁。 本講演では、金融庁 企画市場局 審議官 新発田 龍史氏にご登壇いただき、 企業は人的資本経営の実現に向けてどのようなストーリーを構築・発信すべきか、 さらに投資家が企業に求める人的資本経営のあり方等についてもお話いただきます。
1993年大蔵省（現：財務省）入省。その後のキャリアの大半を金融部局で過ごし、2009年 金融庁総務企画局総務課人事企画室長、2011年 同政策課総括企画官を歴任。 2017年より、金融庁総務企画局組織戦略監理官として、金融庁の人事制度やカルチャーの改革を担当。 2019年 監督局銀行第一課長、2020年銀行第二課長、2022年7月より監督局参事官として、地域銀行や協同組織金融機関の監督等、地域金融行政全般を担当。 2023年7月より企画市場局参事官、2024年7月より現職にて、企業開示、コーポレートガバナンス等を担当。 東京大学法学部卒業、コロンビア大学国際関係大学院修了。
人的資本経営における最大の関心事 サクセッションプラン ~自社の経営戦略に合致した人材像の設定と選定～
人的資本情報開示が求められる中、多くの企業が教育時間や女性管理職比率などを公開し始めています。一方で企業のサステナビリティに最も影響を与える後継者計画の開示は進んでおらず、明確な人材像を描く前に取り組みを始める企業も散見されます。 本講演では様々な企業の公開情報をもとにサクセッションプランの現状を確認し、人的資本経営に不可欠な「自社の経営戦略を実現する人材」の具体的な設定方法と候補者の選定方法をご紹介します。 ＜主な内容＞ ・後継者計画の全体像 ・後継者計画の実態 ・あるべき経営人材像の設定 ・後継者候補の選出 ・事例紹介
京都大学文学部卒業後、新日本製鐵入社（現 日本製鉄）。法人営業と生産管理を中心に本社・各製造所で勤務の後、中国の新規合弁会社立上げや、インドネシア事業会社の実質的ボードメンバーとして人事・総務、経理・財務の責任者を担当。通算、20年以上に渡り、国内外のインフラ、建設、自動車等幅広い事業領域におけるビジネスと海外子会社のマネジメントを経験。2018年にMSCに入社し、エグゼクティブ向けを中心に、行動・パーソナリティ診断に基づくフィードバックとコーチング及びリーダーシップ開発を主軸に活動中。 英国レスター大学経営学修士（MBA）、米国CTI認定CPCC（Certified Professional Co-Active Coach）、Hofstede Insights 異文化マネジメント認定ファシリテーター
人的資本経営における最大の関心事 サクセッションプラン ~自社の経営戦略に合致した人材像の設定と選定～
人的資本情報開示が求められる中、多くの企業が教育時間や女性管理職比率などを公開し始めています。一方で企業のサステナビリティに最も影響を与える後継者計画の開示は進んでおらず、明確な人材像を描く前に取り組みを始める企業も散見されます。 本講演では様々な企業の公開情報をもとにサクセッションプランの現状を確認し、人的資本経営に不可欠な「自社の経営戦略を実現する人材」の具体的な設定方法と候補者の選定方法をご紹介します。 ＜主な内容＞ ・後継者計画の全体像 ・後継者計画の実態 ・あるべき経営人材像の設定 ・後継者候補の選出 ・事例紹介
大学卒業後、住宅関連サービス業界を経て、2006年に入社。多様な業界の国内企業や多国籍企業の人材発掘、人材開発に従事しながら、2014年国内ビジネススクールでMBAを取得。 現在は、東京営業部の責任者として、企業の事業戦略実行における人的課題の特定および解決を全力で支援している。
成果につながる「研修企画」ってココが大事！効果を最大化する「３つのポイント」とは 研修企画と効果測定の実践的な方法を近年の研修テーマトレンドとともに専門家が解説
「研修を実施したけれどもどれくらい効果があるかわからない」 人事教育担当者の方から、そのようなお悩みの声がよく聞かれます。 研修の効果を測定するためにはアンケートくらいしかツールがなく、研修が行動や成果にどう結びついたのか検証することが難しいと思う方は多いのではないでしょうか。研修の効果測定は、一定の方法や視点を持つことである程度数値化することが可能です。そして研修の効果を見える化することで、研修のテーマや目標設定を明確にして研修企画を進めていくことができます。 本セミナーでは、研修プログラムの企画や選定をどのようなプロセスで進めると人材育成の効果を実現できるのか、その基本的観点と方法をご紹介し、研修のゴール設定、学習効果が高いコンテンツ、効果測定の方法の視点など、研修のご担当者にお役に立てる知識をご紹介し、さらに近年トレンドになっている研修テーマについても解説します。 このような方にオススメ ・研修後の効果測定の方法を具体的に知り、研修効果を見える化したい方 ・組織課題に合った研修を企画したい方
九州大学経済学部経済工学科卒業。（株）USENにて新規開拓営業、人材開発コンサルティング会社にて企画営業担当後、（株）ドリコムにて社内ブログ事業部長に就任。2008年に（株）エンターイノベーションを設立。研修講師、事業開発・営業コンサルティングに従事。東京工業大学大学院非常勤講師や、IT教育、人事コンサル、訪問看護、ベンチャーキャピタルなど複数社の役員を歴任。著書『仕事は準備が10割』『年収が10倍になる！すごい読書法』（明日香出版社）など3冊。
with AI（生成AI）を実現する人材戦略の「4つの軸」
AI（生成AI）と働くことが前提となる世界が始まりつつある中、人材戦略の見直しは避けては通れません。 本格的なAI（生成AI）時代に向け、会社全体としてどのように準備していくか、最適人材をどうやって確保するかが、今後の人材戦略の重要なテーマです。 本講演では、AI（生成AI）時代における人材戦略シフトについて解説いたします。
UCSD（カリフォルニア大学サンディエゴ校）視覚芸術学部卒業後、就職情報大手の株式会社ディスコに入社。クリエイティブディレクター、新規事業における企画・マーケティング等に従事した後、2017年に立ち上げ直後のSIGNATEに入社。主に営業＆マーケティング領域にて業務を行った後、2024年7月より現職。
キャリア自律時代の人材育成 “「育つ力」を育てる” 共育型OJTの進め方 メンバーの「育つ力」を育てる5つのステップ
皆さんの組織ではメンバーが成長していますか？ 主体的に仕事に取り組み、新たな事業を起こすようなメンバーが育っていますか？ これまでのやり方が通用しない、誰もが正解が分からない時代。またあらゆる市場で変化を生み出すことが求められる時代において、「マネジャーや先輩が知識やスキルを教える」という従来のやり方は限界を迎えています。 では、どのように人材を育成すれば、新たな時代を切り拓く人材を生み出せるのでしょうか？ その答えが、メンバーの“「育つ力」を育てる”ことです。 一人ひとりが目標を持って、周囲とつながり、学び、チャレンジし、成長する「育つ力」を育むことが、継続的、自律的な成長につながります。 この成長の土台となる力を育むことが、これからの人材育成の重要なカギとなります。 本セミナーでは、“「育つ力」を育てる”５つのステップをお伝えします。 マネジャーも新たな時代に求められる育成、成長のメカニズムを自らにインストールすると同時に、メンバーの「育つ力」を育てていく「共育型OJT」の考え方や具体的なアプローチをご紹介いたします。 ■こんな人におススメです ・マネジャーの人材育成力を高めたい ・若手、中堅が伸び悩んでいるのでなんとかしたい ・メンバーの自律的キャリア開発を促進したい ・これまでの人材育成研修を見直したい ■セミナー概要 ・キャリア自律時代の人材育成 ・育つ力とは何か？なぜ必要か？ ・育つ力を育てる５つのステップ Step1▶「目標のすり合わせ」ではなく「目的の共有」で関係性を築く Step2▶「強み」ではなく「持ち味」を見る Step3▶「内発的動機」ではなく「内面化動機」でやる気を引き出す Step4▶「失敗回避思考」ではなく「成長思考」を育む Step5▶「目標を絞る」ではなく「可能性拡大」で成長軌道に乗せる ・「育つ力を育てる」共育型OJTプログラム
アサヒビール株式会社から、関連のコンサルティング会社にて企業成長支援に尽力。２００８年９月よりジェイフィールに合流。 上司と部下とのコミュニケーション改革を通じて、人が育つ組織に変革していく継続的なプログラムを開発するなど、新たなプログラム開発をリードし、ファシリテーター、研修講師として実態改革を支援している。 多摩大学大学院博士課程前期修了。
キャリア自律時代の人材育成 “「育つ力」を育てる” 共育型OJTの進め方 メンバーの「育つ力」を育てる5つのステップ
皆さんの組織ではメンバーが成長していますか？ 主体的に仕事に取り組み、新たな事業を起こすようなメンバーが育っていますか？ これまでのやり方が通用しない、誰もが正解が分からない時代。またあらゆる市場で変化を生み出すことが求められる時代において、「マネジャーや先輩が知識やスキルを教える」という従来のやり方は限界を迎えています。 では、どのように人材を育成すれば、新たな時代を切り拓く人材を生み出せるのでしょうか？ その答えが、メンバーの“「育つ力」を育てる”ことです。 一人ひとりが目標を持って、周囲とつながり、学び、チャレンジし、成長する「育つ力」を育むことが、継続的、自律的な成長につながります。 この成長の土台となる力を育むことが、これからの人材育成の重要なカギとなります。 本セミナーでは、“「育つ力」を育てる”５つのステップをお伝えします。 マネジャーも新たな時代に求められる育成、成長のメカニズムを自らにインストールすると同時に、メンバーの「育つ力」を育てていく「共育型OJT」の考え方や具体的なアプローチをご紹介いたします。 ■こんな人におススメです ・マネジャーの人材育成力を高めたい ・若手、中堅が伸び悩んでいるのでなんとかしたい ・メンバーの自律的キャリア開発を促進したい ・これまでの人材育成研修を見直したい ■セミナー概要 ・キャリア自律時代の人材育成 ・育つ力とは何か？なぜ必要か？ ・育つ力を育てる５つのステップ Step1▶「目標のすり合わせ」ではなく「目的の共有」で関係性を築く Step2▶「強み」ではなく「持ち味」を見る Step3▶「内発的動機」ではなく「内面化動機」でやる気を引き出す Step4▶「失敗回避思考」ではなく「成長思考」を育む Step5▶「目標を絞る」ではなく「可能性拡大」で成長軌道に乗せる ・「育つ力を育てる」共育型OJTプログラム
多摩大学大学院 / 客員教授（ビジネススクール）、日本女子大学 / 非常勤講師、一般社団法人Future Center Alliance japan / 理事。 キャリア自律を柱にベテラン社員活性化、再雇用制度の構築なども網羅した形で組織風土改革、 およびその実現に向けた経営機構改革に関するコンサルティングを行っている。 著書に、『なんとかしたい!「 ベテラン社員」がイキイキ動き出すマネジメント』（日本経済新聞出版社）、 『週イチ 30分の習慣でよみがえる職場』（日本経済新聞出版社）、 『「目標が持てない時代」のキャリアデザイン』（日本経済新聞出版社）等がある。 コンサルティング、教育活動以外にも、複数の事業会社経営に参画し、取締役、社外取締役などを兼務している。
Thinkers50でベスト経営書に選出された話題の書籍 『両立思考』でひもとく管理職育成 ～組織の矛盾した課題に向き合うアプローチ～
長期的なパーパスと短期的利益、既存事業と新規事業、業績と働きやすさなど、困難な両立課題が管理職中心に企業全体に突きつけられています。人事はこの状況にどう向き合うべきでしょうか。本講演では、国内外で様々な賞を受賞している『両立思考』の監訳者が、近年経営学で注目されるパラドックス・マネジメントの考え方を軸に、企業内に存在する相反する課題に向き合える管理職の育成、組織力強化へのアプローチをお伝えします。
東京大学文学部行動文化学科社会心理学専修課程修了。大手損害保険会社を経て、株式会社エデュ・ファクトリー（現アルー株式会社）に入社。納品責任者、インド法人代表などを歴任し東証マザーズ（現グロース）上場に貢献。現在は数々のリーダー育成、組織開発のプロジェクトに携わるほか、京都大学経営管理大学院で教鞭をとる。監訳：『両立思考 「二者択一」の思考を手放し、多様な価値を実現するパラドキシカルリーダーシップ』（日本能率協会マネジメントセンター）
資生堂におけるDE＆Iの取り組み 多様性でビューティーイノベーションを実現する
資生堂は、人は本来、多様であるとの認識のもと、固定概念や偏見、同調圧力を払しょくし、 一人ひとりが自分らしい人生を実現できる社会を目指し、DE＆Iを重要な経営戦略として位置付けています。 ビューティーカンパニーとしての使命である 「BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD（美の力でよりよい世界を）」の実現には 多様な知の融合によるイノベーションの創出がキーとなり、DE＆Iの推進が不可欠です。 異なる価値観を尊重し共感しながら新しい価値を生みだすため、 資生堂が実践している女性活躍を始めとしたDE＆Iの取り組みをご紹介します。
大学卒業後、メリルリンチ日本証券投資銀行に入社、M&Aチームに所属し、生命保険会社や消費財企業のM&A案件に従事。2005年㈱資生堂に入社、経営企画や国際事業企画部門にて、事業売却・戦略提携案件、外国人役員招へい、新規事業開発のプロジェクトなどに携わる。2014年からは、資生堂コスメティックスインドネシア現地法人の立ち上げを推進、代表取締役社長として就任。2019年より本社に帰任後、戦略財務部の部門長として、本社経営管理を統括。2022年よりIR部の部門長に就任し、併せて財務組織のグローバル化推進、ダイバーシティ＆インクルージョンを牽引。2024年よりエグゼクティブオフィサー チーフインベスターエンゲージメントオフィサー、チーフDE＆Iオフィサー(現)に就任。また、5月に副チーフファイナンシャルオフィサー就任を経て、７月より、チーフファイナンシャルオフィサーに就任
人事のプロが教える！ 人事制度刷新の落とし穴とその対応策
これまでの曖昧で不公平だった人事評価を見直すべく、新たな人事評価制度を導入したり、最新の人事評価クラウドを導入してみたものの、思ったような成果が出ない、といった悩みはありませんか？ または、これから人事評価制度の見直しを実施したいが、沢山情報があり過ぎて何を基準に考え、どう進めていけば成功するのかわからない、といった悩みはありませんか？ 本セミナーは、人事制度を刷新する際に陥りがちな落とし穴とその対応策について、多くの企業で人事評価制度の刷新に取り組んできたプロが伝授します。
慶應義塾大学経済学部卒業。MIT Sloan School of Management修了。 NTTデータ経営研究所、トーマツコンサルティングにて、戦略立案から実行・定着までのプロジェクトを数多くリード。 その後人事・組織コンサルティングの必要性を痛感し、当該分野のプロジェクトを立ち上げ、戦略から人事・組織コンサルティングまで一貫したサービスを提供している。 スキルアカデミーにおいては、代表取締役CEOとしてAI人事4.0事業全体の推進をリードするほか、組織診断・管理特性、職務等級制度・成果報酬制度などツールを開発。 グローバル人事プロフェッショナル組織であるSHRM認定資格を取得。
経営の想いと情報浸透がもたらす、組織と個人のポテンシャル最大化
「人的資本」の開示が2023年3月期決算以降、上場企業を中心に義務づけられました。企業は、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげることが求められています。本セミナーでは、経営の想いと情報浸透が、個人および組織の成長にどのように寄与するのか？両者のポテンシャルの最大化と、注目されている組織エンゲージメントとの関係性について解説します。
2019年ヤプリ入社。現在取締役執行役員兼、ピープル&カルチャー本部（人事・労務・総務・人材開発・組織開発）を管掌。それ以前は、外資系広告代理店、ゲーム会社を経て、前職のアイ・エム・ジェイでは、執行役員として、マーケティングコンサルティング部門を牽引。製造、通信、放送、流通、教育、金融など多業種に渡るクライアントを支援。
「採用・定着・経営」3つの切り口で考える障害者雇用 ～最新の市場動向と法改正、押さえるべき重要ポイントを解説～
2024年に障害者雇用促進法が改正され、これまで2.3%であった民間企業の法定雇用率は、2024年度に2.5％、2026年度には2.7％と段階的に引き上げられることになりました。 また、2024年には法定雇用率の引き上げのみならず、いくつかのポイントが改正・更新されています。 法定雇用率のみならず、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進など社会的潮流の変化もあり、今後、企業に求められる障害者雇用のあり方も変わろうとしています。 本セミナーでは、最新の統計データをもとに、障害者雇用市場の動向をパーソルダイバース独自の切り口で解説いたします。 また障害者雇用で取り組むべき課題・重要なポイントを「採用・定着・経営」3つの切り口に分けてご説明いたします。 パーソルグループの特例子会社として、1,800名以上の障害者を自社雇用する中で得た、実績に基づいたノウハウを共有させていただきます。 ▽▼▽▼ このセミナーの概要 ▽▼▽▼ パート１：障害者雇用の現状～最新の市場動向と法改正～ ・障害者雇用市場の最新傾向 ・2024年度 法改正のポイント ・今後、障害者雇用に求められること パート2：「採用・定着・経営」3つの切り口で考える障害者雇用 ・様々な課題が複合的に混ざり合う障害者雇用 ・まずは自社の現状を把握、課題の特定 ・障害者雇用を進めるにあたっての基本的な流れ ・【採用】検討するべきチェックポイント ・【定着】安定就業/定着活躍支援で重要なポイント ・【経営】DE＆I・人的資本経営としての障害者雇用
新卒で入社した損害保険会社にて法人営業、官公庁向け営業に従事。2012年より、障害者専門のキャリアアドバイザーとして、障害者の転職支援、採用企業とのマッチングを担当。2016年より、リクルーティングアドバイザーとして法人企業の採用支援・雇用支援に従事。障害のある学生向けの人材紹介サービスの責任者などを経て、現在はインサイドセールス部門と、マーケティング、企画関連部門の責任者。国家資格キャリアコンサルタント、障害者職業生活相談員資格保持。
宇宙飛行士野口聡一氏から学ぶ“全仕事術”～困難を突破するコミュニケーション力と働き方～
26年間にわたるNASA（アメリカ航空宇宙局）での勤務体験、 過去3回の有人宇宙飛行（アメリカのスペースシャトル、ロシアのシューズ、 そして民間企業Space-X社のドラゴン）の経験をベースに、 新しい世界への挑戦、さらなる高みを目指すための挑戦・志の持ち方、 困難にぶつかったときの自分との向き合い方、多様性を認め合いつつ、 自身とチームのレジリエンスを高めるためのアプローチ、について議論する。 １）自分との向き合い方（当事者研究）： 宇宙飛行士、オリンピアンなどの一流アスリート、ひいては定年後のサラリーマンまで、 大きな目標を達成した（あるいは目標が無くなった）後に燃え尽き症候群に悩む人は多い。 障がい者や薬物中毒者、ＤＶ被害者などと向き合う当事者研究の知見を活かし、 人間関係の分断、目標の喪失、価値観の崩壊に直面した際の対応方法 （自分自身で自分に価値を与える、引退後の自分を意識しつつ自己を高める、互いをインスパイア―する、など）を議論する。 ２）ダイバーシティ・インクルージョン・レジリエンス： ポスト・コロナという時代を切り開いていくためには、 ダイバーシティ（多様性）、インクルージョン（受容性）、そしてレジリエンス（強じん性）が重要である。 その基本となるコミュニケーション術に関して、 宇宙飛行士の視点からみたノンバーバル・コミュニケーションの重要性、 リーダー／フォロワー論、完璧主義の罠、次元を超えた解決力・突破力などをキーワードに議論するとともに、 日本型組織への提言を試みる。
1996年宇宙飛行士に選抜され26年間NASA勤務。3回の宇宙飛行を経験し船外活動4回、世界初3種類の宇宙帰還を達成（ギネス世界記録２部門）。「宇宙でのショパン生演奏」動画でYouTubeクリエイターアワード、「宇宙体験の当事者研究」で日本質的心理学会論文賞など受賞。著書は「どう生きるか つらかったときの話をしよう」（アスコム）など多数。合同会社miraispace.net代表、立命館大学学長補佐、東京大学特任教授、国際社会経済研究所理事、国際経済フォーラム主任フェロー。趣味は料理、ゲーム、作詞、飛行機操縦。
ロート製薬が挑戦する“ハートで動かすWell-Being経営” ～あえて「否・常識な」経営を行う理由～
“Well-being経営”“人を中心にした経営”を標榜するロート製薬。 社員一人ひとりの「Well-beingポイント」の計測や、 社員が提出する「マイビジョンシート」に経営層が全て目を通すなど、 個を重視した経営を実践しています。 ただ一方で、それらを単なる従業員ファーストの施策に終わらせず、 全てのステークホルダーに順序を設けないことで、 “カオスをよしとする”カルチャー醸成がなされていることも特徴です。 そのような経営に至るには、どのような背景があったのでしょうか？ また、どのような効果が得られたのでしょうか？ 本セッションでは、ロート製薬株式会社 人事総務部 副部長 矢倉芳夫氏にご登壇いただき、 同社におけるWell-being経営の考え方と取り組み事例についてご講演をいただくとともに、 エンゲージメント研究の第一人者、学習院大学の守島基博教授との対談を通して、 ご聴講の各企業様のエンゲージメント向上への示唆をいただきます。 「Well-being」「従業員エンゲージメント」「組織カルチャーの醸成」などに 課題を持たれている方々はぜひご参加いただくことをお薦めいたします。
１９８５年にロート製薬入社。職歴としては、広告・営業・通販事業の立ち上げ・広報などを経て人事歴は通算１１年。複業解禁については、社員プロジェクトからの多数の提案を人事側として受け、その中で「一番明日の社会を変える仕組みは何か」「一番人の可能性を伸ばす取り組みは何か」を考えて複業を認める制度を選択し仕組み化する。自らもオンライン学校の師範代（講師）や大学の講師、スポットコンサルなどマルチタスクで取り組んでいる。また地元地域（奈良県）において本にまつわるイベントなどで社会貢献することにチカラをいれている。趣味は、本による人との出会い創成と、全国各地の日本酒巡り。
人的資本経営高度化を実現するData Driven HR、エンゲージメント向上のポイントとは ～最新調査からさぐる国内企業の取り組みトレンド～
昨今、人事界隈でも人的資本経営や人的資本の情報開示への取り組みが活発化し、 企業価値向上の源泉である従業員のEXを高めることが求められています。 より解像度を高めた人材マネジメントを実現するために、人事部門がデータを活用する必然性が高まっています。 PwCが毎年実施しているPeople AnalyticsとEXサーベイの分析から得られたインサイトに基づき、 人事領域におけるデータ活用の動機や活用の方向性、強化すべきテーマに関する示唆と事例と共にPwCの見解を紹介します。
会計系コンサルティングファーム2社を経て現職。組織人事コンサルタントとして15年以上のキャリアを持ち、人的資本経営・情報開示高度化、人事制度改革、人材育成体系設計、ピープルアナリティクス、HR Tech活用など幅広い領域の支援に従事。人材マネジメントおよびテクノロジー双方の専門家。人的資本経営・情報開示および従業員エクスペリエンス（EX）のサービス担当。著作に『EX従業員エクスペリエンス』（共著）
人的資本経営高度化を実現するData Driven HR、エンゲージメント向上のポイントとは ～最新調査からさぐる国内企業の取り組みトレンド～
昨今、人事界隈でも人的資本経営や人的資本の情報開示への取り組みが活発化し、 企業価値向上の源泉である従業員のEXを高めることが求められています。 より解像度を高めた人材マネジメントを実現するために、人事部門がデータを活用する必然性が高まっています。 PwCが毎年実施しているPeople AnalyticsとEXサーベイの分析から得られたインサイトに基づき、 人事領域におけるデータ活用の動機や活用の方向性、強化すべきテーマに関する示唆と事例と共にPwCの見解を紹介します。
データを活用した人事機能の高度化および人的資本経営・開示支援を担当。近年は、人事領域においてもデータに基づいた戦略～施策に至る説明責任の高まりにより、人材マネジメント全般に渡り、データに基づいた人事の可視化、仮説～分析、インサイトに基づく人事機能の高度化、人的資本の開示支援などに注力している。People Analytics、および人的資本経営・開示のソリューション開発リード
人的資本経営高度化を実現するData Driven HR、エンゲージメント向上のポイントとは ～最新調査からさぐる国内企業の取り組みトレンド～
昨今、人事界隈でも人的資本経営や人的資本の情報開示への取り組みが活発化し、 企業価値向上の源泉である従業員のEXを高めることが求められています。 より解像度を高めた人材マネジメントを実現するために、人事部門がデータを活用する必然性が高まっています。 PwCが毎年実施しているPeople AnalyticsとEXサーベイの分析から得られたインサイトに基づき、 人事領域におけるデータ活用の動機や活用の方向性、強化すべきテーマに関する示唆と事例と共にPwCの見解を紹介します。
新卒でPwC コンサルティング合同会社に入社。組織・人事領域のコンサルタントとして、人的資本経営・開示、人材育成、人事諸制度改革、チェンジマネジメントとコミュニケーション設計など幅広い領域の変革を支援。ピープルアナリティクス領域では、ハイパフォーマー分析、採用分析、配置分析、ダッシュボード構築、データレイク基盤構築、データガバナンス構築など、データドリブン人事の実現支援に向けた経験を有する。PwC Japan グループの Digital Accelerator。
人的資本経営における退職とアルムナイネットワーク 〜住友商事が「アルムナイ」と関係を構築する目的と成果とは〜
2022年5月に経済産業省が発表した「人材版伊藤レポート2.0」において「アルムナイ」が提言されるなど、転職などの理由で退職した自社の退職者＝「アルムナイ」を貴重な社外人的資本とみなし関係を継続することで、再入社や人材開発、ビジネス協業や企業のブランディングにつなげる取り組みが注目されています。 住友商事様は2019年からアルムナイの取り組みを本格的に開始し、アルムナイと現役社員でビジネス連携をするといった退職者との新しい関係性を築いています。本講演ではそして実際に「人的資本経営」「アルムナイ」に取り組んでいる住友商事様を迎え、 以下のように具体的なトピックをお聞きします。 - 住友商事の人的資本経営における人事戦略について - これからの時代（住友商事様として）の「退職」の捉え方について - 住友商事における「アルムナイ」の取り組みの位置付け（人的資本とアルムナイの関連性） - 実際に取り組んでいること、生まれている成果など - 今後の可能性や展望
入社以来、財務業務に従事し、2019年より人事に異動、人材開発を経て現担当。
人的資本経営における退職とアルムナイネットワーク 〜住友商事が「アルムナイ」と関係を構築する目的と成果とは〜
2022年5月に経済産業省が発表した「人材版伊藤レポート2.0」において「アルムナイ」が提言されるなど、転職などの理由で退職した自社の退職者＝「アルムナイ」を貴重な社外人的資本とみなし関係を継続することで、再入社や人材開発、ビジネス協業や企業のブランディングにつなげる取り組みが注目されています。 住友商事様は2019年からアルムナイの取り組みを本格的に開始し、アルムナイと現役社員でビジネス連携をするといった退職者との新しい関係性を築いています。本講演ではそして実際に「人的資本経営」「アルムナイ」に取り組んでいる住友商事様を迎え、 以下のように具体的なトピックをお聞きします。 - 住友商事の人的資本経営における人事戦略について - これからの時代（住友商事様として）の「退職」の捉え方について - 住友商事における「アルムナイ」の取り組みの位置付け（人的資本とアルムナイの関連性） - 実際に取り組んでいること、生まれている成果など - 今後の可能性や展望
事業会社の人事担当、人事責任者の経験と、研修会社・組織コンサルティング会社での人事領域に対するコンサルティング経験を持つ。採用・人事制度構築・管理職向け研修など、上流から下流までの幅広い経験を活かし、お客様の課題解決に向けた最適な提案を行う。
事例で解説：人的資本経営とデータ活用戦略 事業変革を支える実践的な人材ポートフォリオの構築と人材データの活用法
現代の企業環境は、変動性、不確実性、複雑性、曖昧性が増している「VUCA時代」に突入しています。このような時代において企業が生き残り、成長を続けるためには、戦略的な事業変革が必要不可欠です。そして、この変革を支えるのが、適切な人材リソースのシフトと、それに伴う人材ポートフォリオの構築です。 本セミナーでは、事業変革に連動した人材ポートフォリオをどのように作成するか、具体的な人材情報の整備やデータの構築方法について詳しく解説します。また、実際の企業事例を交えながら、成功した企業の取り組みを紹介し、参加者が自社において実践できる具体的な方法を提供します。
プライム市場企業の人事担当としてグループ会社30社の採用・研修・労務・制度構築を約10年間経験し、労使問題交渉、労働基準監督署監査対応、等級・等級・報酬制度および海外勤務者制度、限定社員制度等、様々な人事制度の構築を担当。 主にM＆Aの労務デュー・デリジェンス・人事PMIを専任で担当し、PMI方針の構築から、リテンションプラン作成、従業員の移管（承継・転籍）に係る手続き、従業員コミュニケーション（交渉・説明会）の企画・実施、労働条件・処遇制度の構築、新評価・新報酬制度の構築、退職金・年金制度の移管、人事関連システム移管、業務統合プロジェクト等戦略からシステム・運用設計領域まで多数担当。 GWP入社後、プライム市場企業から中堅・中小企業の人事PMI・人事制度構築・システム導入プロジェクトを多数PMとして主導する他、セミナー講師を多数登壇。特に人事DD・人事PMIに関してはプロジェクト実績は30件以上の実績がある。 2023年よりHRコンサルティング部の部長職。
なぜ外国人社員に「ちゃんと…」と指示しても伝わらないのか。戸惑う管理職・日本人社員の実態と解決策 月4回の遅刻までは「ちゃんと時間を守っている」！？世界113カ国の人材ビッグデータから見えたヒント
■インド人にとって月4回の遅刻は「”ちゃんと”時間を守っている」という認識 ■インドネシア人にとって工場のルールは半分守っていれば「”ちゃんと”ルールを守っている」という認識 調査によると、このように業務におけるモノサシは国によって大きく異なっています。 しかし、このような違いを理解しないまま、急に外国人社員のマネジメントを任された管理職は戸惑っています。 「ちゃんと時間を守って」（ちゃんとルールを守って）と指示しても、その「ちゃんと」の基準が大きく異なるからです。 このようなトラブルは一部の企業で起こっていることではありません。 いまや大企業の83.3％が外国人採用をしており、工場など一部の職場では過半数が外国人材ということも。 急激な変化に、管理職や受け入れ部署は戸惑ったり、不満を感じて後ろ向きな態度をとってしまう事象が頻発しています。 深刻そうなこの問題。実は、しっかりと手順を踏めば解決に向けて前進することが可能です。 株式会社エイムソウルは、業界初の外国人採用に特化した適性検査CQIを開発し、世界113カ国の人材ビッグデータを蓄積。 一橋大学名誉教授の米倉誠一郎氏が率いる当社の研究チームがデータ解析し、日本人と外国人との違いや、業務における各国の特徴を明らかにしました。 そのデータや理論を用いて、 管理職や受け入れ部署に対する【グローバルマネジメント研修】や【異文化理解研修】を提供しております。 本セミナーでは、その分析データや研修のエッセンスをお伝えします。 また外国人材のマネジメントや受け入れに欠かせない異文化適応力「CQ」（Cultural Intelligence Quotient）についても解説します。 ------------------------------------------------------------ ■本講演のポイント ・なぜ外国人に「ちゃんと」が伝わらないのか ・世界113カ国の人材ビッグデータから見えた日本人と外国人の違い ・外国人材のマネジメントや受け入れに欠かせない概念「CQ」とは ・外国人材のマネジメントに必要な「3つの意識」「5つの行動」とは ・サービス企業におけるグローバルマネジメント研修の事例紹介 ・各社の異文化理解研修の事例紹介 ------------------------------------------------------------ 人手不足倒産が過去最多ペースで進む昨今。 組織を維持するために、外国人材の力を借りて多国籍チームをマネジメントしていくことは避けられません。 早めに取り組むことが、他社との優位性になりえます。 ぜひこの機会に最新情報をキャッチアップいただければと存じます。
1998年急成長したベンチャー企業で人事部責任者を務め、年間600名の新卒採用の仕組みを作る。2002年からは人事コンサルティング会社でコンサル部門責任者として年間100社の採用をサポート。2005年株式会社エイムソウルを設立し700社を超える顧客の人事課題解決に取り組む。2014年インドネシアに進出し、現地でPT. Bridgeus Kizuna Asiaを設立。日系企業に特化して人事課題解決に取り組む。毎月日本とASEANを行き来しながら活動中。著書に『なぜ外国人に「ちゃんと」が伝わらないのか』（三修社）がある。
世界のHRプロフェッショナルは何を学び、何を得たのか？ 第19回世界HR会議 2024 in シンガポール参加報告
日本のHRプロフェッショナルの皆様は、 世界のHRプロフェッショナルが世界人事協会連盟（=WFPMA） のもとで ネットワークを形成していることをご存知ですか？ 世界70カ国において、1か国につき1組織（非営利が条件）がその国を代表して 世界5ブロックに分かれた地域協会に加盟しており、 日本人材マネジメント協会は日本代表組織として アジア太平洋人材マネジメント連盟（=APFHRM）ともに活動を行っています。 2024年5月にシンガポールで行われたWFPMAの世界HR会議では、 日本でもお馴染みのミシガン大学のウルリッチ教授のスピーチや、 APFHRMのパネルディスカッションに山﨑理事長も登壇しました。 世界中から約1200名のHRプロが集結したシンガポールですが、 日本からはJSHRM会長と理事長の2名のみの参加でした。 そこで、印象に残ったセッションをご紹介することを通して、 日本のHRプロの皆様が世界に目を向けるきっかけになれば幸いです。
大学卒業後、富士通にて人事・労務管理業務に従事。米国ミシガン大学のビジネススクールに留学し、欧米企業の人的資源管理の理論を学ぶ。その後、外資系企業で勤務し人事管理の実務を経験した。傍ら、中央大学大学院博士後期課程に入学し、グローバル経営に必要な人事管理について研究し、博士（総合政策）を取得。また非正規人材を活用する米国型のビジネスモデルの日本での展開に取り組んだことから、日本における働き方や雇用の在り方についての意見発信を行なった。また、何社ものグローバルM&Aに携わったことで、日本企業の人事をグローバル化に転向させる知見も有する。現在はグローバルな競争環境において人材の育成や管理の在り方について実践と研究を行っている。2021年１月より、人材マネジメント協会会長に就任。
世界のHRプロフェッショナルは何を学び、何を得たのか？ 第19回世界HR会議 2024 in シンガポール参加報告
日本のHRプロフェッショナルの皆様は、 世界のHRプロフェッショナルが世界人事協会連盟（=WFPMA） のもとで ネットワークを形成していることをご存知ですか？ 世界70カ国において、1か国につき1組織（非営利が条件）がその国を代表して 世界5ブロックに分かれた地域協会に加盟しており、 日本人材マネジメント協会は日本代表組織として アジア太平洋人材マネジメント連盟（=APFHRM）ともに活動を行っています。 2024年5月にシンガポールで行われたWFPMAの世界HR会議では、 日本でもお馴染みのミシガン大学のウルリッチ教授のスピーチや、 APFHRMのパネルディスカッションに山﨑理事長も登壇しました。 世界中から約1200名のHRプロが集結したシンガポールですが、 日本からはJSHRM会長と理事長の2名のみの参加でした。 そこで、印象に残ったセッションをご紹介することを通して、 日本のHRプロの皆様が世界に目を向けるきっかけになれば幸いです。
ロイタージャパン、日本ゼネラルモーターズ、エルメスジャポンでの人事実務を経て、アテナHROD設立。 現在では社会人大学院MBAで人的資源管理とキャリア・デザインの教鞭を執る傍ら、日本企業や外資企業日本法人での人事コンサルティングや研修講師、さらにJICA日本人材開発センタープロジェクトの教科主任としてアジア7か国の現地経営者に対して人的資源管理の実務指導を行う。2009年筑波大学大学院ビジネス科学研究科修了、2019年神戸大学大学院経営学研究科博士課程修了。博士(経営学)。 ■人事の専門領域、経験領域：組織行動論、人的資源管理、人材・組織開発、キャリアデザインなど ■所属学会：労務学会、国際戦略経営研究学会、組織学会、経営行動科学学会、産業組織心理学会、Academy of Managementなど
DX推進における人材確保は、正社員と外部人材のハイブリッドで乗り切れ！ ～ITエンジニア派遣サービスとエンジニア組織マネジメントの成否を分けるポイント～
DX推進における人材確保に向けて、求める人材を正社員で採用することに注力している企業がほとんどかと思います。そのようなIT人材、DX人材の正社員採用は熾烈を極めている（競争が激しい）現在、外部人材を受け入れながらエンジニア組織を構築していく動きが活発化しています。 その前に、今一度DX推進における課題と打ち手を整理ながら、IT人材、とりわけITエンジニアの採用において、何を重視すべきか、そしてITエンジニアの志向や価値観を理解しつつ、どのようなマネジメントを実施していくべきか、川上から川下まで解説していきます。 それらの状況を踏まえ、なおかつ外部のIT人材を受け入れる場合の注意点、若手IT人材の活用方法まで掘り下げていきます。 最後には、マネジメントで、これだけはやってはいけないしくじり事例も共有させていただきます。 ★★このような方に特におすすめです★★ IT人材、DX人材、データ活用・分析人材の確保に苦戦されている人事・採用責任者 DXの導入や推進を担当しているDX推進担当者 DXを進めるための人材育成に関わっている人材マネジメント責任者 DX推進の一環としてIT部門を管理している企業のIT部門責任者 DXプロジェクトを推進する現場のリーダーやマネージャー、経営層の方
大手証券会社にて複数の新規ビジネス立ち上げを実践した後、ブティック系コンサルティングファームにてマーケティングリサーチに基づいた様々な金融機関のマーケティング戦略立案に従事。 さらに、投資ファンド事業再生案件や介護ビジネス、外資系IT企業（BtoBtoC）にてビジネスモデル変革、事業戦略・営業戦略の構築と実践、チェンジマネジメント、組織開発をハンズオンで主導し、複数の事業責任者を歴任。2021 年 2月より現職。
経営戦略に基づくタレントマネジメント〜3,000社の成功事例から学ぶ人材育成と最適配置〜
昨今、雇用の流動化により労働市場における人材確保の競争は、より激しくなると予想されています。 経営環境が常に変化するなか、事業成長のため、従業員に求められるスキルも変わってきています。そこで現在、経営戦略に基づいた従業員の育成を行っていく人材マネジメント手法として「タレントマネジメント」に注目が集まっています。 本講演では、変わりゆく経営環境のもと事業成長のために必要不可欠な人材育成や最適配置の具体的な手法を、累計3,000社*の導入支援実績をもとに事例を交えながらご紹介いたします。*…2024年6月時点
大手証券会社にて個人/法人様へコンサルティング営業に従事。 その後HRBrainへ入社し、エンタープライズセールスとして上場企業中心にタレントマネジメント、組織診断サーベイ、労務管理システム等の導入を支援し、100社以上の人事課題を解決に導く。2023年度の全社MVP受賞を経て、現在はプリセールスとプロダクトエキスパートを兼務。
主体性あふれる職場づくりに必要な「キャリア思考力」とは 〜日産自動車・レゾナックHDに聴く「自ら問いを立て、自ら動くための対話のデザイン」〜
外部環境が多様化・複雑化し、過去の成功体験が通用しない現在の事業環境においては、 多様な個人が自ら問いを立て、行動できる風土をつくることが鍵となります。 このような環境の中で、創造性・生産性の高いイノベーティブな組織をつくるには、 汎用的な規範を一律で教える上意下達型のコミュニケーションではなく、 一人ひとりの動機と組織の動機が重なる対話型のコミュニケーションが必須になってきます。 主体性あふれる職場づくりに必要な「キャリア思考力」を身につけるには？ 「自ら課題を設定し、挑戦する人材を育成していきたいが、 指示待ち・受け身の組織文化からなかなか脱却できない」 「新人事制度を導入し、毎年数多くの施策を実施しているが、 どこまで効果が出ているのか実感がない」 「上司部下による1on1やキャリア面談は実施しているが、 安心して部下が自己開示できる時間になっていなそう」 こうした課題に日々対峙されている皆さまと、ご一緒に探究できれば幸いです。
エール株式会社取締役。社外人材によるオンライン1on 1を通じて、企業の組織改革を支援している。2020年3月のエール参画以前は、日本長期信用銀行、マッキンゼー、ノバルティス、ネスレを経て、2008〜18年ほぼ日取締役CFO。慶應義塾大学経済学部卒、米ペンシルバニア大ウォートン校MBA、ジョンズ・ホプキンス大国際関係論修士。人と組織の関係や女性活躍に関心を寄せ続けている。（株）メルカリ社外取締役、経済産業省 人的資本経営の実現に向けた検討会 委員。『LISTEN――知性豊かで 創造力がある人になれる』監訳、『まず、ちゃんと聴く──コミュニケーションの質が変わる「聴く」と「伝える」の黄金比』巻頭言。
主体性あふれる職場づくりに必要な「キャリア思考力」とは 〜日産自動車・レゾナックHDに聴く「自ら問いを立て、自ら動くための対話のデザイン」〜
外部環境が多様化・複雑化し、過去の成功体験が通用しない現在の事業環境においては、 多様な個人が自ら問いを立て、行動できる風土をつくることが鍵となります。 このような環境の中で、創造性・生産性の高いイノベーティブな組織をつくるには、 汎用的な規範を一律で教える上意下達型のコミュニケーションではなく、 一人ひとりの動機と組織の動機が重なる対話型のコミュニケーションが必須になってきます。 主体性あふれる職場づくりに必要な「キャリア思考力」を身につけるには？ 「自ら課題を設定し、挑戦する人材を育成していきたいが、 指示待ち・受け身の組織文化からなかなか脱却できない」 「新人事制度を導入し、毎年数多くの施策を実施しているが、 どこまで効果が出ているのか実感がない」 「上司部下による1on1やキャリア面談は実施しているが、 安心して部下が自己開示できる時間になっていなそう」 こうした課題に日々対峙されている皆さまと、ご一緒に探究できれば幸いです。
奈良県生まれ。上智大学法学部卒業後、外資系銀行で為替アナリストとして勤務。米コロンビア大学国際公共政策大学院を経て、2003年日産自動車に入社。13年に一度同社を退職し、16年に再入社。商品企画部、経営戦略室を経て22年から現職。
主体性あふれる職場づくりに必要な「キャリア思考力」とは 〜日産自動車・レゾナックHDに聴く「自ら問いを立て、自ら動くための対話のデザイン」〜
外部環境が多様化・複雑化し、過去の成功体験が通用しない現在の事業環境においては、 多様な個人が自ら問いを立て、行動できる風土をつくることが鍵となります。 このような環境の中で、創造性・生産性の高いイノベーティブな組織をつくるには、 汎用的な規範を一律で教える上意下達型のコミュニケーションではなく、 一人ひとりの動機と組織の動機が重なる対話型のコミュニケーションが必須になってきます。 主体性あふれる職場づくりに必要な「キャリア思考力」を身につけるには？ 「自ら課題を設定し、挑戦する人材を育成していきたいが、 指示待ち・受け身の組織文化からなかなか脱却できない」 「新人事制度を導入し、毎年数多くの施策を実施しているが、 どこまで効果が出ているのか実感がない」 「上司部下による1on1やキャリア面談は実施しているが、 安心して部下が自己開示できる時間になっていなそう」 こうした課題に日々対峙されている皆さまと、ご一緒に探究できれば幸いです。
大学院卒業後、IT、飲食、広告業界の組織にて人事職でお仕事。 労務、人材開発、採用、人事制度改訂・運用、人事システム導入等の業務に従事し、2020年に旧昭和電工に入社。レゾナック（旧昭和電工・旧日立化成）に向けた統合プロジェクトでは、人材開発、社員コミュニケーションの領域でお仕事。 現在、株式会社レゾナック・ホールディングスの組織・人材開発グループのグループリーダーとしてお仕事中。
なぜ女性活躍から始めると人的資本経営は進むのか ～多様な人財を活かす組織づくりに必要な7つのポイント～
昨今、女性の活躍支援をはじめとした人的資本経営への取り組みが、投資家や社会的にもより一層評価されるようになりました。これらの潮流を受け、取り組みを推進する企業も多くあります。 ただし、制度を作った“だけ”、当事者向けに研修を行った“だけ”、啓蒙を行った“だけ”では、残念ながら目に見える結果は生まれません。 女性活躍推進は一朝一夕に成果が表れるものではありませんが、経営層を巻き込み本質的に推進していくことで、大きな変革を遂げた企業や、企業成長につながっている企業は多くあります。 女性活躍を推進する第１段階は、“自社の本当の課題を知ること”です。 本講演では、結果が出る女性活躍推進について、自社の課題の見極め方、その課題に対して押さえるべき3つの視点と7つのポイントを、企業の成功事例と共に解説いたします。
立教大学大学院経営学研究科（博士前期課程/リーダーシップ開発コース）修了。 ISO30414リードコンサルタント／アセッサー、千葉大学教育学部非常勤講師。楽天を経て2010年にスリール株式会社創業。企業向けに女性活躍・ダイバーシティ推進の研修・コンサルティングを実施。推進体制づくりやDEIポリシーの作成支援、女性管理職パイプライン構築に向けた各階層や管理職向けの研修などを提供している。女性活躍推進の分野にてトータルで企業の伴走支援を行う。 内閣府男女共同参画局専門委員として第5次男女共同参画基本計画の策定に関わり、現在はこども家庭庁の有識者委員など、行政委員を多数経験。 著書に『新・ワーママ入門』（ディスカヴァー・トゥエンティワン／2019）、『女性活躍から始める人的資本経営 多様性を活かす組織マネジメント』（日本能率協会マネジメントセンター／2024）がある。
人の幸せを大切にする経営のあり方 ～5方良し経営のすすめ～
企業経営の目的は、業績を高めることではありません。 関係する人々を大切にし、幸せにすることです。 業績はそのための手段です。 企業が幸せを実現しなければならない人は5人（者）います。 1人は、社員とその家族。2人は社外社員とその家族。3人は顧客。 4人は地域住民、とりわけ障がい者等社会的弱者。5人は株主・支援機関です。 この5人（者）が幸えを実感できる経営こそが正しい経営です。 今回は5方良しの経営のあり方についてお話しいたします。
1947年 静岡県生まれ。中小企業経営論、地域経済論、地域産業論を専門とする経営学者。静岡文化芸術大学文化政策学部・同大学院教授、法政大学大学院政策創造研究科教授、法政大学大学院静岡サテライトキャンパス長等を歴任。ほかに、「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞実行副委員長等、国・県・市町村の公務も多数務める。これまでに8，500社以上の企業等を訪問し、調査・アドバイスを行っている。著書『日本でいちばん大切にしたい会社１～8』（あさ出版 2008年～2022年）はベストセラー。他に『いい会社に学ぶモチベーションの高め方』（ラグーナ出版 2024年/共著）など多数。
成長促進が難しい時代の人材育成担当者が知っておくべき5つの『なぜ』と解決法 研修効果にいま一つ納得がいかない。その理由が5つの『なぜ』で分かります。
コロナ禍を抜け出した今、過去の状況に戻る訳ではなく、新たな時代が創られています。 企業を取り巻く環境にも変化があり、その企業を支える「人」に求められる成長は、過去とは異なる質とスピードとなるでしょう。 当然、その成長を促すアプローチも変えることが必要な中、新しい時代を創っていく人の成長を如何に促すのか？のヒントを持ち帰っていただければと思います。 【セミナー内容】 (１）なぜ、人は変われないのか？ (２）なぜ、受講者は研修に没入しないのか？ (３）なぜ、研修で理解しても、現場で実践出来ないのか？ (４）なぜ、学んでも継続が難しいのか？ (５）なぜ、講師は教えてはいけないのか？
株式会社リクルート、外資系金融会社、人材サービス会社設立を経て、株式会社レアリゼを設立。 永年に渡り、人の行動のメカニズムを研究。個人の意識変革を起点とした組織開発を強みとし、日本を代表する企業、医療機関、学校、行政機関、官公庁など幅広い分野において自律型人材育成と自律型組織への組織変革で数多くの実績を持つ。 また、ＮＰＯ法人日本サーバントリーダーシップ協会を設立し、サーバントリーダーシップを日本に導入し普及してきた。 リベラルアーツを中心とした次世代経営者育成のビジネススクールASBSを設立。
自社らしい“人”ストーリーで勝つ
人事部門は自社らしい“人”のストーリーをつくって、会社の「勝ち」に貢献していますか。 本講演の登壇者である八木洋介氏は、そう問いかけます。 かつて、著書「戦略人事のビジョン～制度で縛るな、ストーリーを語れ～」（2012年 光文社新書）にて、人事には「社員のやる気を引き出して集団のパワーを最大化するために、 会社の戦略をストーリーとして語るストーリーテラーの役割」が大事だと八木氏は語っていました。 内閣官房が公表した『人的資本可視化指針』では、単に情報を開示することが目的ではなく、経営戦略を実現するためになぜその人材戦略が必要なのかをストーリーとして構築することが重要だと述べられており、HRサミット2024では「HR Story～人、組織、事業の成長をつむぐ～」がテーマとなっていますが、そのずっと前から八木氏は“人”のストーリーの重要性を指摘し続けて来られていました。 HRサミット2024の基調講演として、八木氏に、戦略をストーリーで語ることの重要性や、ストーリーテラーとしての経営や人事の在り方などについて、これまでの豊富なご経験とご見識からお話をいただきます。
1980年京都大学経済学部卒業後、日本鋼管株式会社（現 JFEスチール株式会社）に入社。 National Steel Corporationに出向し、CEOを補佐。1999年にGEに入社し、複数のビジネスで人事責任者などを歴任。 2012年に株式会社住生活グループ（現 株式会社LIXIL） 執行役副社長に就任。 Grohe, American Standard, Permasteelisaの取締役を兼任。2017年株式会社people firstを設立。 現在、株式会社TBSホールディングス社外取締役に加え、東証一部上場企業などのアドバイザーを務めている。 著書に「戦略人事のビジョン」。活発に講演活動を行い、雑誌などに記事多数。
Z世代の頭の中を探る ～企業に求められる就活生／若手社員との向き合い方～
Z世代（就活生／若手社員）との関わり方やマネジメントにおいて、 「働くことに対する意識や価値観が違う」、 「失敗した際に落ち込みやすく、どう接していいかわからない」などといった悩みを お持ちの方も多いのではないでしょうか。 よくあるZ世代の特徴として、 「失敗を恐れ、調和を乱さない」、 「周りの目を気にしている」などが挙げられることが多いものの、 単なる世代論として一括りに語ることはできません。 スマートフォンやSNSの普及期に生まれ育ち、 多感な学生時代にコロナ禍を乗り越えた彼ら／彼女らにはそもそも多様性があり、 むしろ「特徴がバラバラであること」が特徴とも言えます。 本講演では、 毎月200人のZ世代と交流するなど、若者マーケティングに造詣の深い、 SHIBUYA109 lab. 所長 長田 麻衣 氏と 元リクルート採用責任者の経歴を持つ、株式会社人材研究所 代表取締役社長 曽和 利光 氏が登壇。 Z世代が持つ、働くことへの価値観やキャリア観などを踏まえ 採用や育成の場面を中心とした企業の対応について議論いたします。
総合マーケティング会社にて、主に化粧品・食品・玩具メーカーの商品開発・ブランディング・ターゲット設定のための調査や PR サポートを経て、2017年に株式会社SHIBUYA109 エンタテイメントに入社。 SHIBUYA109 マーケティング担当としてマーケティング部の立ち上げを行い、 2018 年5月に若者マーケティング機関「SHIBUYA109 lab.」を設立。 現在は毎月200人のaround 20（15歳～24 歳の男女）と接する毎日を過ごしている。 宣伝会議等でのセミナー登壇・TBS『ひるおび！』コメンテーター・ 著書『若者の「生の声」から創る SHIBUYA109式 Z世代マーケティング(プレジデント社)』、その他メディア寄稿・掲載多数
Z世代の頭の中を探る ～企業に求められる就活生／若手社員との向き合い方～
Z世代（就活生／若手社員）との関わり方やマネジメントにおいて、 「働くことに対する意識や価値観が違う」、 「失敗した際に落ち込みやすく、どう接していいかわからない」などといった悩みを お持ちの方も多いのではないでしょうか。 よくあるZ世代の特徴として、 「失敗を恐れ、調和を乱さない」、 「周りの目を気にしている」などが挙げられることが多いものの、 単なる世代論として一括りに語ることはできません。 スマートフォンやSNSの普及期に生まれ育ち、 多感な学生時代にコロナ禍を乗り越えた彼ら／彼女らにはそもそも多様性があり、 むしろ「特徴がバラバラであること」が特徴とも言えます。 本講演では、 毎月200人のZ世代と交流するなど、若者マーケティングに造詣の深い、 SHIBUYA109 lab. 所長 長田 麻衣 氏と 元リクルート採用責任者の経歴を持つ、株式会社人材研究所 代表取締役社長 曽和 利光 氏が登壇。 Z世代が持つ、働くことへの価値観やキャリア観などを踏まえ 採用や育成の場面を中心とした企業の対応について議論いたします。
愛知県豊田市生まれ、関西育ち。灘高等学校、京都大学教育学部教育心理学科。在学中は関西の大手進学塾にて数学講師。卒業後、リクルート、ライフネット生命などで採用や人事の責任者を務める。その後、人事コンサルティング会社人材研究所を設立。日系大手企業から外資系企業、メガベンチャー、老舗企業、中小・スタートアップ、官公庁等、多くの組織に向けて人事や採用についてのコンサルティングや研修、講演、執筆活動を行っている。著書に「人事と採用のセオリー」「人と組織のマネジメントバイアス」「できる人事とダメ人事の習慣」「コミュ障のための面接マニュアル」「悪人の作った会社はなぜ伸びるのか？」他。現在、Y!ニュース、日経、労政時報、Business Insider、キャリコネ等、コラム連載中
